Stikkord: lederskap

Ydmykhet i lederskapets verktøykasse

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Ydmykhet (av norrønt auðmjúkr i betydningen jeg/noen «som lett blir myk») betegner en persons egenskap, ved at han eller hun personlig viser beskjedenhet, saktmodighet og underdanighet i forholdet til omverdenen. Egenskapen blir verdsatt i et samfunn dominert av holdninger beskrevet i «Janteloven», og er gjerne sett i motsetning til å være belærende, eller å ha manglende evne til å se egne svakheter (Wikipedia).

Når vi ønsker å beskrive godt lederskap blir ikke ordet ydmykhet brukt særlig ofte. I stedet blir gode ledere beskrevet som sterke, fokuserte eller ambisiøse. Vi vil kanskje si at en slik leder er trygg eller påståelig. Ydmyk, derimot, vil kanskje aldri komme opp som en beskrivelse. Og hvis det kommer opp, blir det kanskje ikke brukt som kompliment.

Jeg tenker at autoritet er en opplevd motsetning til ydmykhet og dermed en trussel mot lederens autoritet. Videre blir kanskje ydmykhet sett på som en svakhet i ledere som igjen kan være til hinder for utøvelsen av godt lederskap. Min erfaring er det motsatt. Ledere som er ydmyke, som tør å vise sårbarhet, skaper sterke relasjoner til sine medarbeidere. Hovedårsaken er identifikasjon med integritet, og dette skaper høy grad av troverdighet og dermed tillit.

Ydmykhet er i min lederskapsverden et karaktertrekk enhver leder burde verdsette og utvikle. Det kan beskrives som et hverdagslig valg knyttet til takknemlighet. Takknemlighet for våre egenskaper og til andre for vår suksess.  Ydmykhet betyr ikke at slike ledere devaluerer sine egne styrker. De anerkjenner de områdene i eget lederskap hvor de trenger hjelp. Rick Warren sa det på denne måten; ««Ydmykhet er ikke å fornekte dine styrker. Ydmykhet er å være ærlig om dine svakheter».

Så hva kjennetegner ledere preget av ydmykhet? Slike ledere er trygge og komfortable med seg selv. Selvet er ikke lenger hovedproblemet i deres liv, slik det er for svært mange mennesker. De har intet behov for å tiltrekke seg oppmerksomhet til egen person eller status. Ydmyke ledere er ikke opptatt av å vise frem sine styrker. De er komfortable og fornøyd med å la sitt arbeid være talerøret.

Ydmyke ledere viser seg faktisk å være svært målbevisste og sterke ledere. De er ofte ikke de mest karismatiske lederne, men har en jernvilje og besluttsomhet uten sidestykke. Forfatter og lederekspert Jim Collins berører dette i boken «Good to Great». Her studerte han og forskningsteamet hans hvorfor noen organisasjoner gikk fra middelmådige til fremragende og andre ikke.

De fant ut at ledere som Darwin Smith (Kimberly-Clarke), Colman Mockler (Gillette) og David Maxwell (Fannie Mae) hadde kombinasjonen av personlig beskjedenhet/ydmykhet og intens faglig viljestyrke.  Deres ambisjoner var knyttet til selskapene de ledet – ikke til seg selv.

Ledere preget av ydmykhet har også stor kapasitet i forhold til selvevaluering. De er åpne for kritikk og tilbakemeldinger. Ledere er opptatt av å lære. De er hele tiden underveis fra punkt A til punkt B. Status quo er ikke et alternativ. Derfor anerkjenner de også betydningen av tilbakemeldinger for å utvikle seg som leder og menneske. Evnen til å gi og ta tilbakemeldinger er en kunst. Det krever stor grad av selvinnsikt, modenhet og trygghet. All kritikk er ikke fruktbar kritikk. Agendaen til kritikeren varierer – og mange ganger kritiserer man ikke for at vi har et genuint ønske om at motparten skal blir bedre, men for å «ta» den andre. Ydmyke ledere har lært seg å skille god og konstruktiv kritikk fra den type kritikk som er destruktiv.

Ydmyke ledere fråtser i andres prestasjoner og potensial. For med ydmykheten kommer det en villighet til å feire prestasjonene til sine team og medarbeidere, vel vitende at andres suksess ikke er en trussel mot lederens suksess. Ydmyke ledere tillater og utruster andre slik at de kan skinne. De trives ikke bare med å observere at andre lykkes, de gjør hva de kan for å overføre spotlightens avslørende lys til andres suksess. Ydmyke ledere vet at det finnes nok suksess til alle.

Det finnes en svært gammel historie som minner oss om viktigheten av ydmykhet. En romersk general vender tilbake etter en stor seier på slagmarken. Som vanlig på denne tiden blir generalen og hans soldater møtt med stor applaus fra byens innbyggere.

Generalen blir heiet på mens han beveger seg i den store prosesjonen gjennom gatene. Han hylles som en mektig kriger og leder. Men generalen, vel oppmerksom på sine egne svakheter og dermed også muligheten for å la seg blende av all hyllesten, ber en soldat om å gjøre noe som ivaretar hans ydmykhet.

Så når prosesjonen flytter seg oppover hovedgaten er soldatens oppgave å kroke seg sammen på bunnen av vognen hvor bare generalen kan se og høre ham. Soldaten gjentok taktfast; «du er bare en mann, du er bare en mann, du er bare en mann …». Generalen forstod at han ikke kunne la all oppmerksomheten gå ham til hodet. Han visste at å forbli ydmyk var nøkkelen til fortsatt vekst som leder og kriger.

Den berømte basketballtreneren John Wooden fortalte ofte spillerne sine følgende; «Talent er gudegitt. Vær ydmyk. Berømmelse er menneskegitt. Vær takknemlig. Innbilskhet er selvgitt. Vær forsiktig”.

Ydmykhet er motgiften til det hovmod som ofte kan komme fra oppmerksomhet og berømmelse. Ved å møte hver dag med å være takknemlig for våre velsignelser og andre for vår suksess forblir vi åpne for kontinuerlig vekst som leder.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen, januar 2022

Lederskapets ultimate test – endring

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Udo Zander, professor i internasjonal bedriftsledelse, forsket på utfallet av endring og omorganisering i organisasjoner og virksomheter. Hans konklusjon; en lyktes, to ble sånn noenlunde mens syv gikk skeis.  Uavhengig av hvilken målestokk Zander brukte i forhold til definisjon av å lyktes/ikke lyktes, så forteller forskningen hans at vellykket endring er vanskelig å oppnå. Vi lever i et samfunn i omveltning. Det har vi gjort i flere tiår.  Utgangspunktet er at endring skjer og at endring, uten sidestykke, er enhver leders største utfordring. 

Zander mente at vi skal være forsiktige med omstillinger fordi for mange forandringer bryter ned virksomheten i stede for å bygge den opp.  En årsak til at omorganiseringer mislykkes er hyppige utskiftninger av ledere.  En annen årsak er at man tror at de ansattes adferd og oppførsel kan endres ved å bygge opp en ny formell struktur (organisasjonshierarki).  Zander hadde videre erfart at medarbeidere må involveres hvis man skal ha håp om å lykkes.  Dessuten må endringene starte i periferien. Omstilling er som regel toppstyrt. Det er imidlertid lederne i periferien som sitter med førstehåndskunnskap om problemene og utfordringene, og bør være med på å utvikle forandringene.

Endring og forandring.

Det finnes ikke noe mer vanskelig å påta seg, mer farlig å lede eller mer usikkerhet involvert i forhold til suksess enn å introdusere ENDRING!  Hvorfor?

Lederen vil ha fiender i alle de som har gjort det bra under de gamle forholdene, og kun et fåtall forsvarere i de som kommer til å håndtere endringene bra.  Motstand mot endring er universelt.  Motstanden invaderer alle samfunnsklasser og kulturer.  Den griper enhver generasjon ved strupen og prøver å stanse all bevegelse fremover mot utvikling.  Mange velutdannede mennesker, selv etter å ha blitt konfrontert med sannheten, har ikke vært villig til å endre mening eller adferd.

Ofte er kraften i den konvensjonelle visdom og lære så sterk at nye, åpenbare faktiske og beviselige forhold benektes. Historien har vist oss dette. 

Hvis man ønsker utvikling, må vi endre.  Denne sannhet gjelder for enkeltmennesket, den gjelder for organisasjoner og for samfunn.  Likevel er det viktig å vite at endring ikke nødvendigvis medfører utvikling.  Det finnes eksempler på hvordan endringer fører til kaos, forvirring, utrygghet og at forandringen kun skaper en illusjon av fremgang.  Men, endring og forandring er i seg selv positivt og utviklende og må til for at man skal gå videre. Mange mennesker ønsker imidlertid ikke forandring fordi de har det veldig bra i nuet.

Hvem må endres først?

Som leder blir vi gjenstand for endring. Vi skal selv initierer endring og vi skal motivere andre for å ta imot endring.  Men, uansett hvor vi starter, så må vi starte med oss selv. Paradoksalt nok, ledere motsetter seg ofte endring like mye som medarbeidere gjør det. Uendrede ledere er lik uendret organisasjon. Verdens eldste motivasjonsprinsipp; mennesker gjør hva mennesker ser for ditt lederskap er påvirkning og innflytelse.

William A Hewitt, tidligere konsernleder i Deere & Co, USA, sa: «For å være en leder må du gjennom hele livet bevare holdningen om å være mottagelig for nye ideer.  Kvaliteten i ditt lederskap, som du sannsynligvis ønsker å bringe videre, vil være avgjørende i forhold til din evne til å evaluere nye ideer, å skille endring for endringens skyld fra endring for menneskets skyld.»

Den første som må endres, er lederen! Det er først når vi erkjenner hvor hardt det er å endre oss selv vi vil kunne forstå utfordringen det er å forsøke å endre andre.  Dette er den ultimate test vårt lederskap vil møte.  Hvis vi ønsker å fortsette med ledelse, må vi fortsette med endring.  Vi må hele tiden fortsette å endre oss.  Ledere blir en svært viktig endringsagent: endre lederen – endre organisasjonen.

Endringsprosesser

En varig, positiv endring.

I en endringsprosess er det to avgjørende momenter som ledere må ha forståelse for.

1. De administrative / tekniske tiltak for å iverksette endring.

2.Forstå de holdninger og motivasjonskrav som må til for å få til endringer.

I begynnelsen av endringsprosesser trenger man en administrator. Vi vil imidlertid ikke oppleve endring hvis ikke de psykologiske behovene er møtt eller tilfredsstilt.  De psykologiske behovene må vurderes før endringsprosessen iverksettes.

Endringsprosesser slår oftere feil sett i forhold til motivasjon og holdninger enn faglig innsikt.  Hvorfor er det slik?

  • Urealistiske tidsrammer
  • Verktøyet som trengs, er ikke på plass
  • Endringene kommer for ofte og for raskt
  • Endringen er ikke fundamentert i fakta og viten, men ideologi (insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results).

Hvorfor stritter mennesker imot endring?

Når vi starter opp en ny omstilling, kan følgende mantra skrives øverst på arket: «Folk vil motsette seg denne endringen!»  Uansett hvor mye ledelsen mener at endringen er bra og vil sørge for ny utvikling og vekst, så vil motstanden komme.  Hvorvidt en endring vil lykkes eller ikke, vil falle på hvor stor del av organisasjonen man får med seg.  Mennesker stritter imot. Hvorfor det er slik?

1. Når endringen ikke er selv-initiert

Vi vil motsette oss endring når vi mangler eierskap til en idé om endring – selv om det er i vår egen interesse.  Årsaken til dette er en følelse av å bli manipulert, selv om det nødvendigvis ikke er tilfelle.  Nøkkelen til endringsholdning er å se forskjellen på følgende: når jeg selv initierer endring eller når andre påfører endringen på meg.

2. Rutiner blir forstyrret

Vi er vanedyr og vaner tillater oss å gjøre mange ting uten for mye ettertanke og refleksjon.  Vi har mange vaner.  Vaner er ikke instinkt.  De er påkrevde reaksjoner og de skjer ikke helt uten videre; det finnes en årsak.  Paradokset er at vi først former våre vaner, men så former vanene oss!  Endring truer våre vanemønstre og tvinger oss til å tenke, revurdere og tidvis avlære tidligere adferd.

3. Skaper frykt for det ukjente

Endring betyr å reise i ukjent farvann; vår usikkerhet øker.  Derfor er mange mennesker mer komfortabel med gamle problemer enn med nye løsninger.  Noen mennesker er åpen for endring så lenge det ikke er ubeleilig for dem – eller koster noe. Vi velger heller å dø, enn å endre oss. Det er det faktisk mennesker som gjør.

4. Når hensikten er uklar

Våre medarbeidere vil automatisk motsette seg endring når denne kommer fra annenhånds kilde.  Når en beslutning er tatt, jo lenger det tar før medarbeiderne hører om dette og jo lenger unna den ønskede endring er for beslutningstagerne, jo mer motstand vil man få.  Derfor bør en beslutning taes på det laveste nivået som mulig.  Zanders påstand er at endringer må initieres i periferiene.

5. Endringer vil ikke skje når mennesker er opptatt av negative tanker og tankesett

Uansett menneskets tilstand i dag – den negative tenkeren vil finne skuffelser i fremtiden.  Gravskriften til et negativt menneske bør lyde; «Jeg forventet dette»

6. Medarbeiderne mangler respekt for sin leder

Når våre medarbeidere ikke har tillitt til sin leder som initierer endringen, vil man ikke være i stand til å se på endringen objekt på grunn av følelser.  Synet på endringen blir dermed lik synet på lederen.

7. Tradisjon og kultur motsetter seg endring

Sersjanten gav soldaten ordre om å vanne gressplenen hver dag kl 1700.  Dette ble gjort pliktoppfyllende.  En dag kom det et voldsomt regnvær og soldaten ligger på sengen.  «Hva er i veien med deg, din latsabbe! Klokken er 1700 og du skal vanne plenen!  «Men, sersjant, svarte soldaten forvirret, se på stormen ute!!”  «Hva så!»  «Du har vel regnfrakk!»

Endring og utviklingsprosess

Studier innenfor menneskelig adferd har vist at mennesker ikke motsetter seg endring som hovedregel; de motsetter seg «å bli endret».  Dette gir interessante føringer rundt hvordan man kan skape en god atmosfære der endring er mulig å gjennomføre. De seks påfølgende momenter som må være med hvis man ønsker en vellykket prosess:

  1. Våre medarbeidere må ha tillit til dem som ønsker å gjennomføre endringen.
  2. Eksempelets makt
  3. Godt kjennskap til organisasjonens historie
  4. Hvordan påvirker lederen andre viktige påvirkere i organisasjonen?
  5. Vise medarbeiderne hvordan endring vil være positivt for dem
  6. Gi medarbeiderne eieforhold til endringen.

Endring vil skje. Spørsmålet er ikke; vil vi noen gang endre oss?  Spørsmålet er snarere: Når, og hvor mye vil vi endre oss?  Intet består slik det er, bortsett fra det faktum at endring alltid er til stede.  Vi endrer oss, samfunnet endrer seg – alt er i endring.  Verdiendringer i samfunnet er et godt eksempel på dette.  I 1950-årene var det følgende verdier som gjaldt (2022 verdier i parentes):

Spare (konsumere), Visshet (ambivalens), Ortodoks (skepsis), Nabolaget (livsstil), Eksport (import), Mamma og pappa (barnehage), Pressekonferanse (fotomulighet), Oppnåelse (berømmelse), Kunnskap (krediteter), Skape (service), plikt (rettigheter), Oss (meg).

Husk følgende; ikke all endring er en forbedring, men uten endring kan det aldri bli forbedring.  Vi kan aldri bli hva vi trenger å være, ved å forbli som i dag.

John Kjetil Wang-Hansen

Første gang publisert oktober 2005

Revidert og re publisert november 2022

Delegering – nøkkelen som åpner lederskapet

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Medarbeiderens yteevne blir bestemt av lederens evne til å delegere.  Delegering er nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det snakkes ofte om delegering som en viktig lederegenskap. I stillingsutlysningsteksten står det ofte at kandidaten må evne å delegere. Samtidig så lider mange ledere av delegeringsvegring.  Mange har ikke innsett verdien av å delegere makt til andre.  Like mange har ikke forstått hva delegering egentlig er. Så hva er egentlig delegering, hvilke hinder finnes for delegering og hvordan lede ved å løfte andre opp og frem.

Hva er delegering?

Du kan i utgangspunktet delegere alt, unntatt én ting – ditt lederskap.  Det betyr at du som leder alltid sitter med det totale ansvaret uavhengig av hvordan du har valgt å fordele oppgaver og myndighet internt i organisasjonen. Lederen er ansvarlig for det organisasjon gjør, og unnlater å gjøre.  Lederens totalansvar, og byrden som medfølger, fører altfor ofte til at mange ledere blir en propp i organisasjonen. Frykten for å bli konfrontert med hva organisasjonen unnlater å gjøre, og dermed sanksjonene som kan følge, fører til at lederen velger å ikke delegere. 

Delegering av makt innebærer en form for risiko – risikoen for å måtte ta ansvaret for at menneskene i organisasjonen av og til gjør feil.  Oberst Arne Pran innså dette.  Han var brigadesjef for den militære avdelingen som så tragisk ble tatt av raset i Vassdalen, hvor 16 soldater omkom.  Pran hadde delegert ansvar, myndighet og oppgaver nedover i organisasjonen. Han satt likevel igjen med totalansvaret. Du kan altså delegere alt, men ikke lederskapet. Delegeres selve lederskapet bort er du ikke lenger en leder. Oberst Pran la ikke skylden på sitt befal nedover i organisasjonen. Han tok konsekvensen av sitt lederskap på nasjonalt TV og radio; «det er kun en person som er ansvarlig for hva denne organisasjonen gjør og ikke gjør, og det er meg». Min konklusjon etter snart 40 år som leder er at kun trygge ledere delegerer. Oberst Arne Pran var en trygg leder. Er du? 

Hindringer for delegering.

Theodore Roosevelt sa: «Den beste direktøren er den som har forstand nok til å finne gode menn til å utføre det han ønsker, og selvbeherskelse nok til å la være å blande seg inn mens de gjør det».  Ledelsesanalytikere forteller oss at delegering flytter tyngdepunktet bort fra «posisjonell makt» (posisjonsledere), for å gi alle en lederrolle, slik at de kan utnytte sin kapasitet fullt ut.  Bare mennesker som blir betrodd makt, kan nå sitt potensiale. Når vi som ledere verken kan eller vil delegere makt, setter vi opp et hinder som mennesker ikke kan klatre over.  Hvis dette hinderet blir stående lenge nok, gir våre medarbeidere opp, flytter over til en annen organisasjon eller privatiserer sin egen motivasjon for å arbeide i  organisasjonen.  Så hvorfor unnlater mange ledere å delegere makt og myndighet i sin organisasjon?  Her er noen årsaker [1];

Delegering gjør det trygge utrygt

Delegering er kanskje den svake lederens største fiende. En svak leder er redd for å bli overflødig hvis lederen hjelper sin medarbeider i form av å gi makt og myndighet.  Men sannheten er at den eneste måten å gjøre deg uunnværlig på, er å gjøre deg unnværlig. Hvis vi er i stand til å kontinuerlig utruste andre og hjelpe dem til å utvikle seg selv slik at de blir i stand til å overta jobben vår, blir vi så verdifulle for organisasjonen at vi blir uunnværlig!  Det er paradokset. Det er alltid en risiko knyttet til hva du velger, delegering eller mindre delegering. Valget blir dermed hvilken risiko du tar, og pris er du villig til å betale. Delegering åpner, manglende delegering lukker for effektivitet og utnyttelse av organisasjonens handlekraft, motivasjon og kreativitet.

Motstand mot forandring

Nobelprisforfatteren John Steinbeck slo fast; «Det ligger i menneskets natur å protestere mot forandringer når det blir eldre, og særlig forandring til det bedre.»  Delegering fører, i sin natur, til konstant forandring fordi det oppmuntrer mennesker til å vokse og fornye seg.  Forandring er prisen for fremgang.

Manglende selvtillit

Mange mennesker får sin personlige verdi og selvaktelse fra jobben eller posisjonen sin.  Hvis vi truer med å forandre noe, truer vi dermed deres egenverdi.  På den andre siden så sier forfatteren Buck Rogers det slik; «Forandring er stimulerende for dem som er trygge på seg selv, for de tror at én person kan skape forandring og påvirke det som skjer rundt dem.  Det er slike mennesker som motiverer og utretter noe». Det gjelder dermed ledere som delegere makt og myndighet.

Lede ved å løfte andre

Bare trygge ledere er i stand til å gi av seg selv.  Mark Twain uttalte en gang at store ting kan skje når du ikke bryr deg om hvem som får æren.  Dette poenget kan styrkes ytterligere; de største ting skjer bare når vi gir andre æren.  Admiral James B Stockdale, US Navy, sa; «Ledelse må være grunnlagt på velvilje … det betyr at man merkbart og helhjertet overgir seg til å hjelpe medarbeiderne sine… den ledertypen vi trenger er hjertemennesker som er så hjelpsomme at de praktisk talt gjør sin jobb overflødig.  Men slike ledere blir aldri arbeidsløse og mangler aldri tilhengere.  Store ledere får myndighet ved å gi den fra seg, enda så merkelig det høres ut.”

En annen nøkkel til delegering er å ha stor tro på andre mennesker.  Nettopp derfor er det kun trygge ledere som delegerer.  Det å ha stor tro på andre mennesker bunner ut i vårt menneskesyn og personlige verdigrunnlag.  Gode ledere velger å ha tro på medarbeiderne, i den selverkjennelse av at det er kun gjennom team-arbeid vi vil utrette noe av betydning.  Muligheten til å delegere er også avhengig av hvilken kunnskap og kjennskap vi har til våre medarbeidere. Vi er avhengig av å kjenne deres sterke og svake sider, deres formalkompetanse og realkompetanse. Du må alltid forsikre deg om at en medarbeider er i stand til å motta og handle på den makt og myndighet du ønsker å gi.  Denne kjennskapen opparbeides gjennom å være oppriktig opptatt av dem – være glad i dem.  Ved å delegere gir du dine medarbeidere anerkjennelse og verdi. Det er noe av det viktigste du kan gi dem.

Hvordan kan du, rent praktisk, omsette delegering i hverdagen?  Gitt at vi nå erkjenner delegeringens kraft og verdi, kan jeg av erfaring gi følgende innspill;

Gå igjennom alle dine faste oppgaver.  Hvilke av disse oppgavene kan du delegere (sannsynligvis de fleste) bort?

Hvem av dine medarbeidere kan ta på seg oppgaver, og hvilken type oppgaver?

Når du kommer på jobb, gå igjennom dagens oppgaver; hvilke av disse kan du delegere ut (tidsbestemt delegering) til dine medarbeidere?

Godt lederskap!

Første gang publisert 2006

Revidert og republisert mars 2022

[1] Dr John C Maxwell

Den generøse lederen

~ John ~ Legg igjen en kommentar

The generous leaderIntet snakker høyere til andre mennesker enn generøsitet fra en leder. Sann generøsitet er ikke en sporadisk hendelse. Det kommer fra hjertet og gjennomsyrer alle aspekt i en leders liv. Generøsitet berører deres tid, penger, talent og eiendeler. Effektive ledere, den type ledere folk ønsker å følge, samler ikke ting bare for dem selv. De gjør det for å kunne gi til andre.

Hvordan kan vi kultivere generøsitetens kvalitet i våre liv som ledere.  Jeg har gjort meg noen erfaringer gjennom 33 år som leder – og som kanskje kan være verdt å dele.  For det første så har jeg erkjent viktigheten av å være takknemlig for det jeg har. For 12 år siden møtte jeg den berømmelige «veggen». 20 år med stadig jag etter anerkjennelse, materielle ting, makt og prestisje hadde til slutt kortsluttet systemet. Så jeg gikk ned for telling.

Jeg lærte mye av den hendelsen. I dag er jeg takknemlig for at jeg fikk oppleve det – selv om det gjorde vondt der og da. Den viktigste lærdommen var å være takknemlig for det jeg har. Og hva har jeg? Jeg har en frisk familie, jeg har svært givende jobber, jeg har hus, hytte, biler, penger i banken. Og det aller viktigste; jeg har fortsatt god helse – selv om jeg har bikket 50. Jeg har alt – and then some. Erkjennelsen av at jeg har mer enn de fleste i denne verden gjør meg takknemlig og ydmyk. Behovet for makt, prestisje og penger har blitt mer og mer borte. Det gav meg ikke frihet, det gjorde meg til slave. Derfor takker jeg for det jeg har hver eneste morgen.

For det andre så prøver jeg å sette menneskene først. For meg har det vært forholdsvis enkelt. Jeg har alltid funnet mennesker mer interessant enn ting. Og som leder forstod jeg etter hvert at det er menneskene som utretter, løser og skaper endring og bevegelse i enhver organisasjon. Min rolle som leder er viktigst i forhold til å formidle den makt og innflytelse jeg har videre til menneskene i organisasjonen.  Jeg skal bruke min makt og innflytelse til å gi de som ikke har denne makten og innflytelsen – når de trenger den. Det er lederens viktigste oppgave – uansett arena.

Jeg har alltid ment at hierarkiets trekant bør snus på hode – med spissen ned; jo høyere vi kommer på «rangstiden», jo færre rettigheter og flere forpliktelser bør vi ha.  Rettighetene og makten til faktisk å handle bør ligge på «grasrotnivået» – det er der det skjer. I dagens samfunn er holdningen motsatt. Jo høyere vi kommer på rangstigen, jo mer makt, rettigheter, prestisje og penger skal vi ha. Dessverre er det slik at de fleste av oss sliter med å håndtere makt, prestisje og penger på en god måte. Det går svært ofte utover andre mennesker. Lederskap er en gave som må utvikles og kultiveres. Den må håndteres med ydmykhet, forsiktighet og glede. Belønningen og hensikten er å passere mållinjen sammen med andre – ikke alene.

For det tredje så tillater jeg ikke ønske om materielle ting å kontrollere meg. Jeg vet ikke hvordan det er med deg, men jeg har erfart at jaget etter det materielle ikke gir varig fred og ro. Det tar jo aldri slutt. Den nye bilen, båten eller hytta gir masse glede og tilfredshet en stund. Men det varer aldri. På et eller annet tidspunkt så er jakten i gang igjen. Jeg synes det er et paradoks at mennesker av vår tid opphøyer det som i seg selv er dødt og ubevegelig. Burde vi ikke jakte på det som gir liv og bevegelighet– andre mennesker? Materialismen er vår tids religion og gud. Denne gudens karakter kjennetegnes av grådighet, misunnelse, hovmod og hat – verdier som gjør oss likegyldige, selvrettferdige og kalde. Generøse leder har først og fremst fokus på det som ikke gjør oss likegyldige, selvrettferdige og kalde – blant annet fordi det gir varig fred og ro.

For det fjerde så prøver jeg å se penger som en ressurs. Eller for å si det på en annen måte, penger må alltid være et middel, ikke et mål. Penger er viktig. Det er vanskelig å leve uten. Det er heller ikke galt å tjene penger. Vi må erkjenne at vi lever i den verden vi lever i. Samtidig så kan vi velge hvordan vi ønsker å se på penger. Generøse ledere bruker penger som et middel for å oppnå noe for andre mennesker. Som leder og menneske mener jeg at det ligger en grunnleggende moralsk forpliktelse for de som har mye til å dele med de som har mindre.  Jeg har erfart at den eneste «motgiften» vi har til materialismen, er å gi. Altså generøsitet. Jo mer vi gir – av vår tid, penger, talent og eiendeler – jo mer slipper materialismens grep på oss. Jeg utfordrer deg til å prøve. Det er svært givende og gledefylt.  Du vil også oppleve et annet kjempeparadoks; jo mer du «gir» – jo mer «får» du.

Den eneste måten til å opprettholde en generøs holdning, er å gjøre det til en vane og gi – av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser. Ditt lederskap handler utelukkende om innflytelse og påvirkning; når du gir av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser – opplev hvilken fantastisk respons du får hos menneskene du leder.

Richard Foster sa følgende; «Just the very act of letting go of money, or some other treasure, does something within us. It destroys the demon ‘greed”

John Kjetil Wang-Hansen

Juni 2013 – redigert og repostert august 2016

 

Lederens viktigste spørsmål…

~ John ~ Legg igjen en kommentar

leadership-719610

Det finnes sikkert mange viktige spørsmål ledere bør stille seg. Men noen er kanskje mer viktig enn andre. Når du startet din lederkarrière, var det et resultatet av en planlagt prosess? Eller var det mer slik de aller fleste ledere ender opp som ledere, det bare skjedde? Veldig ofte så starter vi opp som vanlige medarbeidere. Lederansvar og oppgaver var ikke det første vi tenkte på. Etter hvert så fant vi ut at en måte å få mer ansvar på var å påta oss posisjoner eller stillinger som innebar mer ansvar og makt. Kanskje så vi også muligheten til å tjene litt mer penger.

Jeg leste en gang en dansk undersøkelse om hvordan man «ble» leder. Det viste seg at 2 av 3 ledere endte opp som ledere av ren tilfeldighet. De var på rett plass til rett tid – i rette omstendigheter. Man hadde ikke planlagt dette, men tilfeldighetene gjorde det slik at startskuddet gikk. Jeg tror at ledere skaper seg selv og det kreves en leder for å «reise opp» en ny leder. Ledere skaper seg selv gjennom en rekke bevisste og pro aktive beslutninger og handlinger i etterkant av at man ønsker å utvikle lederskapet sitt. Veldig ofte viser det seg også at lederes oppstart skyldes andre lederes observasjon og tilrettelegging for nettopp deg; de så et potensial og gav deg muligheten til å ta valget. Jeg tror at tilfeldigheter og «livets avgjørende veikryss» har skapt flere ledere gjennom tidenes løp enn all verdens lederprogrammer og skoler.

Så står vi der og «er» en leder. I navnet. Ikke nødvendigvis i gavnet. En lederposisjon gjør oss nødvendigvis ikke til en leder. Den gir oss kun litt tid – enten til å utvikle vår innflytelse på andre eller utradere den. Men plutselig så sitter vi altså der, ansvarlig for å lede andre mennesker etter beste evne. Kanskje vi ikke tenkte så mye over hva slags leder vi ønsker å være eller om “de andre” i det hele tatt ønsker å følge oss.

Hvis du for tiden er i en lederposisjon, eller vurdere å ta et slikt steg, kan det være klokt å stille seg selv følgende spørsmål;

«Hvor skulle andre mennesker la seg influere av deg?»

Jeg tror dette er et grunnleggende og avgjørende spørsmål. Spørsmålet krever at vi har evnen til å gå i oss selv. Evnen til selvinnsikt og egenvurdering. Tar vi sjansen på å «gå opp på galleriet» for å få et overblikk over seg selv i samhandling med andre? Videre så innebærer spørsmålet en forståelse av hva begrepet «influere» betyr. Kanskje ikke det beste begrepet, men i denne sammenheng handler det om hvordan vi påvirker andre, på hvilken måte utøver vi innflytelse på våre omgivelser.

Spørsmålet inneholder tre viktige sannheter om lederskap;
• Lederskap ER innflytelse, ikke makt eller autoritet.
• Mennesker kan velge om de ønsker å motta ditt lederskap eller ikke, du kan ikke tvinge det på noen.
• Lederen må «ha» noe som er verdt å gi videre.

Nå vil du kanskje hevde at ledelse handler nettopp om makt og autoritet. Svaret på det er både ja og nei. Ledere har gjerne makt og autoritet gjennom sitt virke som ledere. Rent formelt reguleres det ofte gjennom posisjonen du sitter i. Spørsmålet er selvfølgelig hvordan håndterer du denne makten og autoriteten som følger av posisjonen. Det er to måter vi kan utøve ledelse.

Den ene er gjennom kontroll. Ledere som utøver sitt virke gjennom å kontrollere mennesker og prosesser i en, på forhånd, bestemt retning er helt avhengig av den makt og autoritet stillingen gir dem. Tar vi vekk stillingens rammer som gir slik makt, faller svært mange igjennom. Innflytelsen er ofte frykt- og represaliebasert. Mennesker «følger etter» fordi de må, ikke fordi de vil. Slike «ledere» er ikke ledere i ordets rette forstand. De er sjefer.

Den andre måten å utøve lederskap på, er å frigjøre medarbeidernes potensial. Legg merke til den diametrale forskjellen til kontrollfunksjonen. Når andre menneskers potensial skal frigjøres, er vi avhengig av å kunne influere og påvirke dem gjennom andre virkemidler enn frykt og represalier. Det handler rett og slett om å løfte vårt lederskaps påvirkning utover det stillingen gir oss rom for. Nettopp derfor er det slik at menneskene rundt deg «velger» lederskapet ditt – eller velger det bort. Vi må gi dem en grunn til å følge lederskapet vårt utover rammene en lederstilling gir.

Disse tre spørsmålene kan kanskje best besvares ved å stille noen flere spørsmål. Ser du på din lederrolle som en posisjon, en tittel eller en mulighet for maktbruk slik at du kan oppnå dine mål? Eller ser du på din lederrolle som et grunnlag for å hjelpe andre mennesker til å nå sine mål? Tvinger du din lederskapspåvirkning på andre gjennom tvang eller krav om at de følger dine direktiver? Eller opparbeider du deg deres tillit gjennom egen atferd basert på integritet, gjennom å være konsistent i handling, genuin interesse i dine medarbeidere og at du følger opp dine forpliktelser? Dette er viktige spørsmål vi må svare ærlig på.

Hva har du så å tilby andre? Har du en forhistorie som sier suksess og ekspertisen som skal til for å hjelpe andre til å lykkes i sitt arbeid? Har du ønsket og drivkraften til nettopp å støtte dine medarbeidere, gi dem retning og oppmuntringen de trenger for å nå sine mål?

Jeg er overbevist om at mennesker i dag ønsker ledere som er autentiske, genuine og tillitvekkende. Ikke de som er politisk korrekte, uoppriktige eller er ute for å mele egen kake. Jeg tror mennesker ønsker å ha trygghet i å vite at lederen er dedikert til å hjelpe dem for å oppnå suksess. Jeg tror mennesker vil ha ledere som støtter dem når tidene er tøffe – i motsetning til å sette dem i gapestokken når de gjør feil.

Jeg avslutter der jeg begynte, med spørsmålet «Hvor skulle andre mennesker la seg influere av deg?» Hvis du, ærlig og oppriktig, svarer på det spørsmålet, tror jeg du vil nå dypt inn i egen innsikt og din motivasjon for lederskapet ditt. Det er ikke enkelt, men hvilken aktivitet med stor betydning og viktighet er det?

John Kjetil Wang-Hansen/ juli 2016

Delegeringens kraft…!

~ John ~ Legg igjen en kommentar

delegera

Det er alltid grenser for hvor mye en person kan gjøre. På den andre siden er det nesten grenseløst hva vi kan oppnå når vi er flere. Delegering virker kanskje selvfølgelig, men jeg slutter aldri å forundre meg over ledere som ikke delegerer. Hva er delegering? Selve ordet kommer fra latin; delega’re og betyr overføring av myndighet. I en leders hverdag bruker vi ordet når hensikten er å avlaste arbeidsoppgaver fra den som formelt innehar myndigheten, samt forenkling av beslutningsprosesser.

Delegering av nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det har jeg lært på den harde måten. Som ung leder var jeg veldig opptatt av å løse oppgavene selv. Særlig de oppgavene det var knyttet prestisje til. Jeg ble til slutt som korken i toppen av flasketuten; proppen i organisasjonen! Organisasjonen led som et resultat; lite kreativitet, medbestemmelse og aktivitet. Jeg var den utrygge lederen som ikke turte å slippe taket – i redselen for å stå til ansvar når en medarbeider gjorde en feil.

Det er bare trygge ledere som delegerer! Modne og erfarne ledere vet at veien til suksess innebærer involvering av alle ledere og medarbeidere. Myndighet, ansvar og beslutningsmyndighet må delegeres ut. Som toppleder sitter du likevel med totalansvaret; du er ansvarlig for alt hva organisasjonen gjør og ikke gjør. Det er nettopp denne frykten som stopper mange ledere for å delegere. Da blir lederen det lederen ikke skal være; den begrensende faktor i organisasjonen. Lederens jobb er å delegere og utruste medarbeidere og andre ledere gjennom den makt og posisjon lederen har. I et samfunn der man er livredd for å gjøre feil (den absolutte og rasjonelle systemtro i et gjennomregulert samfunn), er delegering er en reell trussel for ledere som er mer opptatt av egen posisjon og prestisje enn organisasjonens hensikt og eksistensberettigelse.

Jeg lærte til slutt å delegere. Jeg innså at fordelene med å delegere langt overgår ulempene og at som leder må jeg være villig til å påta meg de byrder ethvert lederskap medfører. Jeg utviklet etter hvert noen metoder for delegering. Metoder andre også kan bruke.  Jeg skal prøve å dele noen av disse i denne artikkelen.

Mange medarbeidere i ulike organisasjoner og bedrifter opplever delegering som noe negativt. I det ene øyeblikket føler de at de lykkes i jobben. Plutselig så dumper lederen en stor oppgave på dem, ut av intet, med lite instruksjon og hvordan man skal gjennomføre oppgaven. De sitter igjen med følelsen av demotivasjon, tap og mislykkethet. Hvordan kan du som leder sørge for at medarbeidere føler seg utrustet til å gjennomføre det arbeidet som er delegert dem?

For å være en god «delegator» krever åpenbart mer enn å rope «se opp der nede», for så å dumpe en masse oppgaver over teamet ditt.  Folk må være utrustet for jobben! Det var en av feilene jeg gjorde som ung leder; jeg sjekket ikke ut om medarbeideren hadde den nødvendige kompetanse, erfaring og motivasjon for å løse oppgaven. Delegering av oppgaver til mennesker som ikke er i stand til å løse dem, er en sikker oppskrift på katastrofe. Erfaringen lærte meg følgende; målet med å delegere er ikke bare å oppnå et resultat eller utføre en oppgave. Like viktig er det å utvikle mennesker til å bli enda mer kapable medarbeidere og ledere.

Det første du må gjøre, er å fortelle medarbeideren eller lederen hva du ønsker de skal gjøre. Rimelig åpenbart og selvsagt, tenker du sikkert. I realiteten er ofte dette ikke så åpenbart. Ledere er ofte lite flinke til å fortelle sine medarbeidere hva de skal gjøre! F.F. Fournier sa; en av årsakene til at mennesker ikke presterer, er at det ikke vet hva som forventes av dem. Som leder har jeg alltid vært nøye med at mine medarbeidere vet hva som forventes av dem – i tillegg til en alltid oppdatert funksjons-/stillingsbeskrivelse. Ikke minst viktig er hvilke forventninger vi har til våre medarbeidere; konkrete oppgaver, holdninger og verdier.

Når du delegerer en oppgave til en medarbeider må du gjøre et poeng ut av følgende; hjelp dem til å se hvordan situasjonen er når oppgaven er utført. I tillegg må du forklare hensikten med prosjektet og hvordan det knyttes opp mot det store bildet. Disse momentene er en viktig del av den ledelsesfilosofien jeg forkynner mest; intensjonsbasert lederskap (les mer om intensjonsbasert lederskap på www.lederskap.wordpress.com).

Videre må vi vise våre medarbeidere hva god ytelse og innsats er i den aktuelle sammenheng. De fleste av oss forteller medarbeidere hva som skal gjøres. Så stopper det ofte der. Men det å fortelle noe, er ikke det samme som å trene dem opp. Mennesker har et behov for å bli vist (eksempelets makt) gjennom en demonstrasjon for virkelig å kunne forstå hvordan oppgaven skal gjøres. Å lytte er ikke det samme som å lære. Det er en integrert del av enhver læringsprosess, men ingen garantist. Folk trenger interaktiv, hands-on erfaring for å bli utrustet skikkelig. Med andre ord; la dem gjøre det.

delegera11

Det er forskjell på å delegere og abdiserer. Jeg har opplevd ledere som delegerte – og siden så jeg aldri noe mer til dem! De hadde i praksis abdisert og hadde følgelig ikke lenger kontroll på om oppgaven ble utført. Som ledere må vi observere medarbeiderens ytelse. Ronald Reagan hadde følgende råd; «trust but verify». Vi skal utruste våre folk til å lykkes, men vi må ikke anta at delegering er gjort når medarbeideren er trent for å overta et oppdrag. Du er fortsatt ansvarlig for at oppdraget lykkes. Det er viktig og monitorere utførelsen og måle utviklingen. Våre medarbeidere trenger akkurat det samme som du gjør; tilbakemelding på jobben som gjøres herunder konstruktiv tilbakemelding dersom det er behov for det.

I boken «The One-Minute Manager» sier Ken Blanchard følgende; etter at oppgavene er gitt, gå rundt å se om du kan ta medarbeideren i å gjøre noe bra! Alt for ofte hører jeg medarbeidere og ledere si følgende; så lenge jeg ikke hører noe, så er det vel greit. Grunnleggende motivasjon innebærer læresetningen; «what gets rewarded gets repeated». Folk lærer raskt hva som blir applaudert og hva som ikke blir applaudert i din organisasjon. Du setter standarden på dette (som på alle andre) området. Det er viktig å skape omgivelser på din arbeidsplass som åpenlyst priser og belønner personlige prestasjoner.

Zig Ziglar sa; «det som er verre enn å trene opp medarbeidere og så miste dem, er og ikke å trene dem opp for så å beholde dem».  Før du delegerer ut det neste prosjektet, vær sikker på at du har gjort ditt beste for at medarbeiderne vil lykkes gjennom å utruste dem slik at deres potensial og produktivitet maksimeres.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2014

Fungerer ikke teamet ditt….?

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Resultatene uteblir og du lurer på hvorfor? Har du i tillegg merket at teamet kanskje preges av mistillit mellom teammedlemmene, at konfliktene i teamet er av den ødeleggende typen og at den enkelte teammedlems innsats til å forplikte seg i forhold til teamets rammer svinner? Da har sannsynligvis flere av teamets viktige funksjoner blitt dysfunksjoner. Hva slags dysfunksjoner kan ramme et team og hva innebærer disse funksjonene og hva kan du som leder gjøre i forhold til dysfunksjonene?

Problem: Fravær av tillit. Løsning: vær sårbar!

Her snakker vi om den indre tilliten mellom de enkelte teammedlemmene. Den er en sårbarhetsbasert tillit som skaper trygghet der man kan si til hverandre ”beklager”, ”hjelp meg” osv. Erfaringer viser at dersom bare ett medlem av teamet har trøbbel med tillit, vil hele teamet lide. Tillit skaper trygghet og det trengs bare èn som bryter denne sirkelen før hele teamet ikke fungerer optimalt. Det som er viktig i denne tillitsbyggingen, er at lederen alltid går foran med et godt eksempel. Kan dine medarbeidere være smartere og bedre enn deg? Er du trygg i forhold til å være menneskelig, vise sårbarhet og være ærlig på at du ikke mestrer alt selv om du er sjefen? Denne egenskapen må være ekte – vi kan ikke late som. Før eller senere vil vi bli avslørt. Så når vet vi at det er ekte? Det er ekte når det virkelig smerter innvendig når du gjør det! Det er viktig at ledere og teammedlemmer søker forståelse for andre. Jo mer vi forstår hverandre, jo mindre kobler vi inn den fundamentale attribusjonsfeilen. Det høres komplisert ut, men det er det ikke. Den fundamentale attribusjonsfeilen sier at vi knytter andre menneskers negative oppførsel til deres karakter, mens vi knytter vår egen opp mot miljøet rundt oss.

Problem: Frykt for konflikt. Løsning: debatt og diskusjon!

Fraværende tillit vil medføre frykt for konflikter i teamet. For å få såkalte gode konflikter i teamet er tillit avgjørende. Gode team utvikler seg gjennom debatt og diskusjoner og dette krever igjen konflikter. Vi snakker her om ”gode” konflikter – ikke ødeleggende konflikter, men konflikter som er bundet opp i enkeltmenneskets forskjellighet og ulike holdninger. Gode team tør å utfordre hverandre. Medlemmene tør å si at de er uenige fordi tilliten til hverandre er solid og god. Vi må ha konflikt – den gode typen! Det betyr at lederen må tillate konflikter. Ikke bare det, lederen må også finne konfliktene – få dem frem. Folk har en tendens til å velge sine kamper og arenaer der de vil sloss. Kjennskap og kunnskap internt i teamet er avgjørende for tillit og muligheten for å skape debatt gjennom gode konflikter! Det er lederens oppgave å kreve debatt og diskusjon i teamet.

Problem: Mangel på forpliktelse. Løsning: få frem klarhet og avslutning!

Fraværende tillit og frykt for konflikter medfører mangel på individuell forpliktelse i forhold til teamet. Konflikter er avgjørende og kritisk for forpliktelse. Mennesker har ikke nødvendigvis behov for å få det som dem vil. Langt viktigere er det faktisk at de har et behov for å få sine behov og synspunkter vurdert før en beslutning blir fattet. Det finnes noen praktiske grep i forhold til å ”tvinge” frem forpliktelse i forhold til klarhet i sak og ikke minst i forhold til å avslutte saker; avslutt møtet med å skrive ned beslutningene som er gjort på white-boarden, bekreft enighet i teamet og gi så teamlederne 24 timer til å kommunisere beslutningene!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Problem: Unngåelse av ansvarlighet. Løsning: konfronter vanskelige saker!

Manglende følelse av å forplikte seg vil medføre en unngåelse av ansvarlighet hos det enkelte teammedlemmet. Det er her snakk om ansvarlighet overfor hverandre internt i team – ikke nødvendigvis medlemmenes følelse av ansvarlighet overfor lederen, alternativt lederens ansvarlighet overfor sine teammedlemmer. Dersom et team kan utvikle en trygghet i form av å ”presse hverandre” i forhold til ansvarlighet, er teamet kommet langt på vei. Det er utelukkende positivt at vi holder hverandre ansvarlig, men lederen må (igjen) gå foran som et godt eksempel! Og nettopp her ligger den største utfordringen. De aller fleste av oss liker ikke å ansvarliggjøre andre. Vi liker dårlig å ”ta folk inn på teppet” for å fortelle at deres holdninger og verdier ikke er forenlig med organisasjonens. Én sak er å konfrontere folk i forhold til jobbutførelse – en helt annen ting er å gjøre det samme i forhold til holdninger og verdier. Hvorfor? Blant annet fordi vi bør ha vårt på det tørre FØR vi irettesetter andre – noe mange ikke har. Ledere blander seg for mye inn i gråsonene!

Problem: Uoppmerksomhet i forhold til resultater. Løsning: fokus på det kollektive utfallet!

De foregående dysfunksjoner ender gjerne opp i manglende oppmerksomhet og fokus på resultater. Uvegerlig kommer andre agendaer inn i bildet hos de enkelte teammedlemmene. Spesielt i lederteam der medlemmene også leder sine team – med sine behov og ønsker. Det viktigste spørsmålet i en slik konstellasjon er; hva er team nr 1? De du leder eller det teamet du er medlem av? Erfaring viser at team nr 1 må være nr 1! Med andre ord – det hele starter på toppen! Dersom ledere har fokus på sin egen avdeling alene, vil lederteamet som sådan halte veldig. Et annet relevant spørsmål er; handler det om teamet eller personen? Gode team er resultatfokusert og er dermed også flinke til å gjøre sine målsettinger offentlige og reelle!

Godt team-lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen / aug-07

Revidert og republisert juli 2012

Kilde:

P Lencione; The Five Dysfunctions of a team – 2003

 

Lederskapsmyte; Posisjonen skaper lederen…

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Noen tror at bare det å ha en fancy tittel eller en fin stillingsbetegnelse er nok til å si at man er leder. Ikke riktig.  Jeg har kjent til mange mennesker med en definert lederstilling hvor egentlig ingen fulgte etter lederen.  De gav kanskje ordrer og krevde en konkret lydighet, men ingen fulgte villig deres lederskap.

 

Ledelse er innflytelse. En definert lederstilling gir i seg selv kun en begrenset innflytelse. Den innflytelsen er basert på den makt stillingen gir innehaveren. I praksis så betyr det at lederen har et sett med virkemidler knyttet til trusler om represalier dersom ikke etterfølgeren ikke gjør det han eller hun blir pålagt.

En medarbeider følger dermed lederen kun fordi han eller hun må. Konsekvensen er i verste fall at medarbeideren mister jobben. Og de fleste av oss innretter oss til det meste når livsgrunnlaget står på spill. Alternativet er jo å forlate denne lederen. Velge og ikke å være med på akkurat den reisen.  Men for mange mennesker er det letter sagt enn gjort. Ny jobber gror ikke på trær. Så vi tilpasser oss, privatiserer vår motivasjon for å jobbe. Kommer når vi må, og går hjem når vi kan.

Tilbake sitter lederen. Alene, med en innflytelse på sine medarbeidere som kun er forankret i sin egen stilling. Lederen har et fattig lederskap, liten innflytelse og lederens effektivitet tilsvarende lav.

Posisjonen skaper aldri en leder. Det er lederen som skaper posisjonen. Det er lederens disposisjoner utført gjennom stillingen som avgjør lederens grad av innflytelse.  Posisjonen eller stillingen gir kun lederen litt tid – enten til å utradere sin innflytelse ovenfor andre eller til å utvikle den videre.

Det er først når vi sitter i en lederstilling med tilhørende makt og myndighet at vårt lederskap starter.  Målet må alltid være å utvikle vår innflytelse utover stillingens maktbaserte innflytelse.  Det gjør ledere ved å bygge relasjoner til sine medarbeidere.  En leder som ikke greier å bygge gode relasjoner til andre, vil aldri kunne opprettholde et vedvarende rikt lederskap.

Relasjoner handler om å kjenne sine medarbeideres motivasjonskilder og gledeskilder, som igjen gir lederen det verktøyet han eller hun trenger for å utvikle medarbeiderens motivasjon, kreativitet og handlekraft. Det er det lederskap handler om.  Lederskap er innflytelse, lederskapets ansvar er å utvikle andre mennesker.  Etter hvert som relasjonene bygges, vil mennesker følge ledere basert på hva lederen gjør for organisasjonen og hva lederen gjør for medarbeiderne.

Det finnes alt for mange posisjonsledere som er fornøyd med å lede gjennom trusler om represalier og utøvelse av makt.  Disse lederne innser ikke at deres lederskap er nærmest ikke-eksisterende – og at de i ordets rette forstand ikke kan titulere seg som leder.  De er redusert til en sjef. Og ofte blir de helsefarlige sjefer, som pådytter mange mennesker lidelser og redusert livskvalitet.

Kloke sjefer vet at de må utvikle sitt lederskap for å lykkes med andre mennesker – og dermed lykkes i forhold til organisasjonen de leder. Ydmykhet, troverdighet og tillit er grunnleggende egenskaper hos ledere.

Jeg vil oppfordre deg til å utvikle ditt lederskap gjennom å gjøre plattformen til et redskap og springbrett – ikke bruke stillingen din som et redskap for undertrykkelse og maktutøvelse på bekostning av andre.  Det handler ikke om deg. Det handler om dine medarbeidere.

John Kjetil Wang-Hansen, mars 2012

 

 

 

 

Mennesker gjør hva mennesker ser…

~ John ~ Legg igjen en kommentar

”Hvis du ser på alle religioner og livssyn i verden vil du finne at de alle har en tilnærmet identisk ”gylden regel”. Det finnes universelle overførbare fundamentale sannheter i forhold til hvordan du behandler mennesker både innenfor business og i andre deler av livet”. – Fred Smith, Federal Express

I ditt liv som leder finnes det mange ting som er utenfor din kontroll. Du kan ikke kontrollere hva andre mennesker sier eller tenker om deg. Du kan ikke kontrollere dine konkurrenters markedstaktikker. Du kan ikke kontrollere nasjonalbudsjettet, aksjemarkedet eller været. Men midt i en usikker virkelighet, i konstant endring, finnes det en ting du kan ha full kontroll over. Din integritet. For når det kommer til sannferdighet og etikk er du herre over egen skjebne. Andre mennesker og begivenheter vil kunne teste dette på ulike måter, men til syvende og sist så er det du som styrer og kontrollerer din egen integritet.

Integritet er altomsluttende. Det er ikke noe du kun utøver i hjemmet, på jobben eller på andre livs arenaer. Mennesker med integritet lever ikke et fleredelt liv; deres etikk styrer deres måte å behandle andre mennesker på. Deres overordnede karakter er den samme uansett hvor de er eller hva de gjør.

Dette fundamentale element i lederskapet krysser geografiske, religiøse, kulturelle og sosioøkonomiske grenser. Som grunnleggeren av Federal Express (USA), Fred Smith sa; ”Hvis du ser på alle religioner og livssyn i verden vil du finne at de alle har en tilnærmet identisk ”gylden regel”. Det finnes universelle overførbare fundamentale sannheter i forhold til hvordan du behandler mennesker både innenfor business og i andre deler av livet”.

Når du følger den gylne regel, og lever med integritet, går du foran som et eksempel som har langt større innvirkning enn noen form for ord du kunne si. Hvorfor er det å lede ved å gå foran som et godt eksempel så kraftfullt? Fordi mennesker gjør hva mennesker ser! Hva ligger det i disse fem ordene som påvirker vårt lederskap i så stor grad?

Motivasjon

Det er motivasjonsprinsipp nr 1! Hvis du ønsker å motivere dine medarbeidere (hvilket er kjennetegnet på en leder fremfor en sjef), må du selv bli motivert for personlig og profesjonell vekst. Eksempelets makt er en velbrukt klisjé, men den er like fullt ekstremt viktig. En leder frigjør menneskers potensial gjennom motivasjon. Det skaper kreativitet og handlekraft. Dersom du ønsker å endre holdninger og verdier i din organisasjon, må det skje i riktig rekkefølge; endring av holdninger og verdier skjer gjennom endring av adferd først. Og det starter alltid med lederen. Som leder må du først og fremst påvirke medarbeidernes indre motivatorer – i tillegg til de ytre. Husk; – folk gjør hva folk ser!

Trening og opplæring

Det opplæringsprinsipp nr 1! Når noen spør om hvordan vi lærer opp / trener andre er det fort gjort å svare; mennesker gjør hva mennesker ser. Dersom medarbeiderne ser at deres ledere konstant lærer og tilegner seg nye egenskaper og kompetanse, vil de sakte men sikkert gjøre det samme. Derfor er det så viktig at ledere skaper en kultur i sine organisasjoner der man forventer at folk utvikler seg og hele tiden ønsker å lære. En kjerneverdi i lederskapet er utvikling og læring. Når mennesker utvikler seg er det kjennetegn på trivsel og økt effektivitet i organisasjonen. Alt for mange ledere er imidlertid redd for at medarbeiderne skal bli bedre enn dem selv på enkelte områder. I stede for å finne og utvikle medarbeidernes styrker og egenskaper, holdes dem nede. Hvor er ditt fokus?

Mentor

Det er mentorprinsipp nr 1. Hva gjør du som leder når du er mentor for en annen? Du gir vedkommende innsikt i hva du erfarer og har erfart over tid og hvordan disse erfaringene blir håndtert. Målet er selvfølgelig at personen du er mentor for, lærer av dine feil og suksesser. Når så de selv havner i en tilsvarende situasjon, så har han eller hun større mulighet til å ta de rette avgjørelsene. Som mentor er et menneske på toppen av innflytelses- og påvirkningsstigen. Dette er, i motsetning til ideene bak coaching, en rolle du ikke kan ta på eget initiativ. Det er andre som gjør deg til mentor, basert på dine erfaringer som leder over lang tid. Tid du har brukt på å utvikle mennesker og organisasjoner. Mennesker finner sin mentor, ikke motsatt.

Verdier

Det er verdiprinsipp nr 1. En organisasjon kan bruke mye tid på å formulere imponerende og slagkraftige kjerneverdier, men disse verdiene betyr ingenting dersom lederne ikke går foran som gode eksempler – hver dag. Alt for ofte skapes kjerneverdier og visjoner som aldri blir mer enn ord på et papir. Mennesker ”lekker” – visjoner, verdier, mål og forventninger, må kommuniseres kontinuerlig fordi folk glemmer. Mange visjoner er kun ”trademarks” – korte slagord som forbinder organisasjonen med et produkt. En visjon må alltid være et verktøy som lederne kommuniserer hver dag, på møter og samlinger. En rett utformet visjon, kommunisert på rett måte og jevnlig, er langt viktigere en den 1000 siders strategiske planen som ingen leser. En visjon er et krystallklart bilde av fremtiden som skaper entusiasme og energi hos medarbeiderne. En god visjon inneholder også organisasjonens kjerneverdier.

Hvis vi ønsker å lede gjennom eksempelets makt på en positiv måte, må vi hele tiden leve et liv med integritet. Når ting er på plass inne i oss, vil vi lede riktig overfor våre omgivelser. Det starter med oss og sprer seg utover til alle innenfor den innflytelsessirkelen av mennesker vi har rundt oss.

Hvis du ønsker å være en suksessrik leder gjennom turbulente tider, lev med integritet og led gjennom eksempelets makt. Husk – mennesker gjør hva mennesker ser!

 

John Kjetil Wang-Hansen / april 2009

Revidert og republisert februar 2012

 

Kilde: John C Maxwell; Leadership Wired, juli 2003

 

 

Transformasjonsledelse og lederskapet.

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Ledelseskulturen i Norge har i stor grad hatt fokus på administrasjon og styring. Dette til tross for at menneskene i organisasjonen sjelden trives med å bli administrert og styrt. Det finnes imidlertid tegn i tiden som tyder på at lederskapet (personlig påvirkning og innflytelse) blir viktigere enn hva tilfellet har vært.

I følge en artikkel i Ukeavisen Ledelse hadde den amerikanske ledelsesforskeren Bernhard Bass delt ledelsesaktivitetene inn i syv grupper. Bernhard Bass (1925 – ) har forsket mye på såkalt transformasjonsledelse. 4 av disse gruppene gikk på transformasjonsledelse, som
igjen bygget på de 4 I-ene. Jeg har lyst til, helt kort, å kommentere disse;

1. Idealisert innflytelse

Innflytelse og påvirkning er en god og dekkende definisjon av ledelse. Som amerikaneren Fred Smith en gang sa; alt står og faller på vårt lederskap. Lederen fungerer som en ideell rollemodell for sine medarbeidere, står det under den første I-en. Det bekrefter min erfaring om at lederen må leve sitt liv på et «høyere nivå» enn sine medarbeidere. Det betyr at lederens karakter (integritet), verdier, holdninger og etisk forståelse er «uangripelig». Ledere blir hver dag målt fra topp til tå – ikke bare i forhold til kompetanse og resultater, men også som menneske. Slike ledere beveger seg ikke inn i gråsonen hva etiske og moralske valg angår. De holder seg langt unna disse. Derfor er de «høy moralsk standard» personifisert

2. Inspirerende motivasjon

Å motivere og inspirere medarbeidere er hva lederskapet handler om. Alle ledere har et «tak» hva sitt lederskap angår. Det betyr at man aldri kan ta sine medarbeidere lengere enn hvor man selv har vært. Om lederskapet er påvirkning, så er lederskapets ansvar å utvikle
menneskene. Ledere som forstår at utviklingen av en organisasjon handler om å utvikle menneskene i organisasjonen, lykkes i større grad enn andre. Jeg har erfart at inspirerende motivasjon kommer fra ledere som ser sitt lederskap som et «kall», som setter medarbeiderne foran seg selv og som er genuint opptatt av menneskene i organisasjonen. Slike ledere forstår at menneskene aldri oppnår store ting alene, men trenger et lag (teamwork) for å skape utvikling og naturlig endring.

3. Intellektuell stimulering

Denne I-en er en naturlig videreføring av nummer to. Den kloke lederen setter sammen sine team der forskjellighet er mer tydelig enn likhet. Spesielt der hvor lederen har en «indre sirkel» (de som står nærmest lederen) hvor det jeg vil kalle positive motsetninger og forskjellighet dominerer. På den måten kan lederen skape best mulig grunnlag for gode avgjørelser; der hvor ledren blir utfordret på intellekt, holdninger verdier og kompetanse. Team settes sammen av medarbeidernes forskjellige kvaliteter for å få et best mulig resultat. Ledere som får til dette, må igjen være særlig opptatt av sine medarbeidere, kjenne deres liv – både profesjonelt og privat. På denne måten får medarbeiderne brukt
sin komeptanse fullt ut – og blir utfordret på dette hele tiden.

4. Individualisert oppmerksomhet

For å kunne gjennomføre dette må lederen være genuint opptatt av menneskene i organisasjonen. Dette er, som vi ser, gjennomgående for alle de fire I-ene. Min erfaring er at kun trygge ledere delegerer. Og trygghet handler om å kjenne medarbeiderne på godt og vond, kjenne seg selv og eget ståsted samt en erkjennelse av at fremgang og suksess avhengiger av «flere hoder». Alle mennesker har grunnleggende behov som må ivaretas i en slik setting. Behovet for anerkjennelse og behovet for å føle seg verdifull er to slike eksempler. Det finnes mange flere. Poenget er å kjenne disse behovene og bruke dem aktivt i lederskapet.

Ledere som forandrer mennesker og organisasjoner går ofte over i historien som «store ledere». Det er ledere som har brukt et helt liv på å utvikle sitt lederskap. De kan ofte bli karakterisert som «people-persons» – mennesker som har hovedfokus på menneskene rundt seg og har store relasjonelle evner. Lederskapet er for meg mer kunst enn
vitenskap. Derfor finnes den «fødte lederen» der ute hele tiden. Kunsten er å finne dem, motivere dem til å ta tak i sitt lederskap. Og når alt kommer til alt – det er vel det ethvert lederskap handler om?

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen (2005)

Redigert og republisert november 2011