Den generøse lederen


The generous leaderIntet snakker høyere til andre mennesker enn generøsitet fra en leder. Sann generøsitet er ikke en sporadisk hendelse. Det kommer fra hjertet og gjennomsyrer alle aspekt i en leders liv. Generøsitet berører deres tid, penger, talent og eiendeler. Effektive ledere, den type ledere folk ønsker å følge, samler ikke ting bare for dem selv. De gjør det for å kunne gi til andre.

Hvordan kan vi kultivere generøsitetens kvalitet i våre liv som ledere.  Jeg har gjort meg noen erfaringer gjennom 33 år som leder – og som kanskje kan være verdt å dele.  For det første så har jeg erkjent viktigheten av å være takknemlig for det jeg har. For 12 år siden møtte jeg den berømmelige «veggen». 20 år med stadig jag etter anerkjennelse, materielle ting, makt og prestisje hadde til slutt kortsluttet systemet. Så jeg gikk ned for telling.

Jeg lærte mye av den hendelsen. I dag er jeg takknemlig for at jeg fikk oppleve det – selv om det gjorde vondt der og da. Den viktigste lærdommen var å være takknemlig for det jeg har. Og hva har jeg? Jeg har en frisk familie, jeg har svært givende jobber, jeg har hus, hytte, biler, penger i banken. Og det aller viktigste; jeg har fortsatt god helse – selv om jeg har bikket 50. Jeg har alt – and then some. Erkjennelsen av at jeg har mer enn de fleste i denne verden gjør meg takknemlig og ydmyk. Behovet for makt, prestisje og penger har blitt mer og mer borte. Det gav meg ikke frihet, det gjorde meg til slave. Derfor takker jeg for det jeg har hver eneste morgen.

For det andre så prøver jeg å sette menneskene først. For meg har det vært forholdsvis enkelt. Jeg har alltid funnet mennesker mer interessant enn ting. Og som leder forstod jeg etter hvert at det er menneskene som utretter, løser og skaper endring og bevegelse i enhver organisasjon. Min rolle som leder er viktigst i forhold til å formidle den makt og innflytelse jeg har videre til menneskene i organisasjonen.  Jeg skal bruke min makt og innflytelse til å gi de som ikke har denne makten og innflytelsen – når de trenger den. Det er lederens viktigste oppgave – uansett arena.

Jeg har alltid ment at hierarkiets trekant bør snus på hode – med spissen ned; jo høyere vi kommer på «rangstiden», jo færre rettigheter og flere forpliktelser bør vi ha.  Rettighetene og makten til faktisk å handle bør ligge på «grasrotnivået» – det er der det skjer. I dagens samfunn er holdningen motsatt. Jo høyere vi kommer på rangstigen, jo mer makt, rettigheter, prestisje og penger skal vi ha. Dessverre er det slik at de fleste av oss sliter med å håndtere makt, prestisje og penger på en god måte. Det går svært ofte utover andre mennesker. Lederskap er en gave som må utvikles og kultiveres. Den må håndteres med ydmykhet, forsiktighet og glede. Belønningen og hensikten er å passere mållinjen sammen med andre – ikke alene.

For det tredje så tillater jeg ikke ønske om materielle ting å kontrollere meg. Jeg vet ikke hvordan det er med deg, men jeg har erfart at jaget etter det materielle ikke gir varig fred og ro. Det tar jo aldri slutt. Den nye bilen, båten eller hytta gir masse glede og tilfredshet en stund. Men det varer aldri. På et eller annet tidspunkt så er jakten i gang igjen. Jeg synes det er et paradoks at mennesker av vår tid opphøyer det som i seg selv er dødt og ubevegelig. Burde vi ikke jakte på det som gir liv og bevegelighet– andre mennesker? Materialismen er vår tids religion og gud. Denne gudens karakter kjennetegnes av grådighet, misunnelse, hovmod og hat – verdier som gjør oss likegyldige, selvrettferdige og kalde. Generøse leder har først og fremst fokus på det som ikke gjør oss likegyldige, selvrettferdige og kalde – blant annet fordi det gir varig fred og ro.

For det fjerde så prøver jeg å se penger som en ressurs. Eller for å si det på en annen måte, penger må alltid være et middel, ikke et mål. Penger er viktig. Det er vanskelig å leve uten. Det er heller ikke galt å tjene penger. Vi må erkjenne at vi lever i den verden vi lever i. Samtidig så kan vi velge hvordan vi ønsker å se på penger. Generøse ledere bruker penger som et middel for å oppnå noe for andre mennesker. Som leder og menneske mener jeg at det ligger en grunnleggende moralsk forpliktelse for de som har mye til å dele med de som har mindre.  Jeg har erfart at den eneste «motgiften» vi har til materialismen, er å gi. Altså generøsitet. Jo mer vi gir – av vår tid, penger, talent og eiendeler – jo mer slipper materialismens grep på oss. Jeg utfordrer deg til å prøve. Det er svært givende og gledefylt.  Du vil også oppleve et annet kjempeparadoks; jo mer du «gir» – jo mer «får» du.

Den eneste måten til å opprettholde en generøs holdning, er å gjøre det til en vane og gi – av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser. Ditt lederskap handler utelukkende om innflytelse og påvirkning; når du gir av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser – opplev hvilken fantastisk respons du får hos menneskene du leder.

Richard Foster sa følgende; «Just the very act of letting go of money, or some other treasure, does something within us. It destroys the demon ‘greed”

John Kjetil Wang-Hansen

Juni 2013 – redigert og repostert august 2016

 

Lederens viktigste spørsmål…


leadership-719610

Det finnes sikkert mange viktige spørsmål ledere bør stille seg. Men noen er kanskje mer viktig enn andre. Når du startet din lederkarrière, var det et resultatet av en planlagt prosess? Eller var det mer slik de aller fleste ledere ender opp som ledere, det bare skjedde? Veldig ofte så starter vi opp som vanlige medarbeidere. Lederansvar og oppgaver var ikke det første vi tenkte på. Etter hvert så fant vi ut at en måte å få mer ansvar på var å påta oss posisjoner eller stillinger som innebar mer ansvar og makt. Kanskje så vi også muligheten til å tjene litt mer penger.

Jeg leste en gang en dansk undersøkelse om hvordan man «ble» leder. Det viste seg at 2 av 3 ledere endte opp som ledere av ren tilfeldighet. De var på rett plass til rett tid – i rette omstendigheter. Man hadde ikke planlagt dette, men tilfeldighetene gjorde det slik at startskuddet gikk. Jeg tror at ledere skaper seg selv og det kreves en leder for å «reise opp» en ny leder. Ledere skaper seg selv gjennom en rekke bevisste og pro aktive beslutninger og handlinger i etterkant av at man ønsker å utvikle lederskapet sitt. Veldig ofte viser det seg også at lederes oppstart skyldes andre lederes observasjon og tilrettelegging for nettopp deg; de så et potensial og gav deg muligheten til å ta valget. Jeg tror at tilfeldigheter og «livets avgjørende veikryss» har skapt flere ledere gjennom tidenes løp enn all verdens lederprogrammer og skoler.

Så står vi der og «er» en leder. I navnet. Ikke nødvendigvis i gavnet. En lederposisjon gjør oss nødvendigvis ikke til en leder. Den gir oss kun litt tid – enten til å utvikle vår innflytelse på andre eller utradere den. Men plutselig så sitter vi altså der, ansvarlig for å lede andre mennesker etter beste evne. Kanskje vi ikke tenkte så mye over hva slags leder vi ønsker å være eller om “de andre” i det hele tatt ønsker å følge oss.

Hvis du for tiden er i en lederposisjon, eller vurdere å ta et slikt steg, kan det være klokt å stille seg selv følgende spørsmål;

«Hvor skulle andre mennesker la seg influere av deg?»

Jeg tror dette er et grunnleggende og avgjørende spørsmål. Spørsmålet krever at vi har evnen til å gå i oss selv. Evnen til selvinnsikt og egenvurdering. Tar vi sjansen på å «gå opp på galleriet» for å få et overblikk over seg selv i samhandling med andre? Videre så innebærer spørsmålet en forståelse av hva begrepet «influere» betyr. Kanskje ikke det beste begrepet, men i denne sammenheng handler det om hvordan vi påvirker andre, på hvilken måte utøver vi innflytelse på våre omgivelser.

Spørsmålet inneholder tre viktige sannheter om lederskap;
• Lederskap ER innflytelse, ikke makt eller autoritet.
• Mennesker kan velge om de ønsker å motta ditt lederskap eller ikke, du kan ikke tvinge det på noen.
• Lederen må «ha» noe som er verdt å gi videre.

Nå vil du kanskje hevde at ledelse handler nettopp om makt og autoritet. Svaret på det er både ja og nei. Ledere har gjerne makt og autoritet gjennom sitt virke som ledere. Rent formelt reguleres det ofte gjennom posisjonen du sitter i. Spørsmålet er selvfølgelig hvordan håndterer du denne makten og autoriteten som følger av posisjonen. Det er to måter vi kan utøve ledelse.

Den ene er gjennom kontroll. Ledere som utøver sitt virke gjennom å kontrollere mennesker og prosesser i en, på forhånd, bestemt retning er helt avhengig av den makt og autoritet stillingen gir dem. Tar vi vekk stillingens rammer som gir slik makt, faller svært mange igjennom. Innflytelsen er ofte frykt- og represaliebasert. Mennesker «følger etter» fordi de må, ikke fordi de vil. Slike «ledere» er ikke ledere i ordets rette forstand. De er sjefer.

Den andre måten å utøve lederskap på, er å frigjøre medarbeidernes potensial. Legg merke til den diametrale forskjellen til kontrollfunksjonen. Når andre menneskers potensial skal frigjøres, er vi avhengig av å kunne influere og påvirke dem gjennom andre virkemidler enn frykt og represalier. Det handler rett og slett om å løfte vårt lederskaps påvirkning utover det stillingen gir oss rom for. Nettopp derfor er det slik at menneskene rundt deg «velger» lederskapet ditt – eller velger det bort. Vi må gi dem en grunn til å følge lederskapet vårt utover rammene en lederstilling gir.

Disse tre spørsmålene kan kanskje best besvares ved å stille noen flere spørsmål. Ser du på din lederrolle som en posisjon, en tittel eller en mulighet for maktbruk slik at du kan oppnå dine mål? Eller ser du på din lederrolle som et grunnlag for å hjelpe andre mennesker til å nå sine mål? Tvinger du din lederskapspåvirkning på andre gjennom tvang eller krav om at de følger dine direktiver? Eller opparbeider du deg deres tillit gjennom egen atferd basert på integritet, gjennom å være konsistent i handling, genuin interesse i dine medarbeidere og at du følger opp dine forpliktelser? Dette er viktige spørsmål vi må svare ærlig på.

Hva har du så å tilby andre? Har du en forhistorie som sier suksess og ekspertisen som skal til for å hjelpe andre til å lykkes i sitt arbeid? Har du ønsket og drivkraften til nettopp å støtte dine medarbeidere, gi dem retning og oppmuntringen de trenger for å nå sine mål?

Jeg er overbevist om at mennesker i dag ønsker ledere som er autentiske, genuine og tillitvekkende. Ikke de som er politisk korrekte, uoppriktige eller er ute for å mele egen kake. Jeg tror mennesker ønsker å ha trygghet i å vite at lederen er dedikert til å hjelpe dem for å oppnå suksess. Jeg tror mennesker vil ha ledere som støtter dem når tidene er tøffe – i motsetning til å sette dem i gapestokken når de gjør feil.

Jeg avslutter der jeg begynte, med spørsmålet «Hvor skulle andre mennesker la seg influere av deg?» Hvis du, ærlig og oppriktig, svarer på det spørsmålet, tror jeg du vil nå dypt inn i egen innsikt og din motivasjon for lederskapet ditt. Det er ikke enkelt, men hvilken aktivitet med stor betydning og viktighet er det?

John Kjetil Wang-Hansen/ juli 2016

Delegeringens kraft…!


delegera

Det er alltid grenser for hvor mye en person kan gjøre. På den andre siden er det nesten grenseløst hva vi kan oppnå når vi er flere. Delegering virker kanskje selvfølgelig, men jeg slutter aldri å forundre meg over ledere som ikke delegerer. Hva er delegering? Selve ordet kommer fra latin; delega’re og betyr overføring av myndighet. I en leders hverdag bruker vi ordet når hensikten er å avlaste arbeidsoppgaver fra den som formelt innehar myndigheten, samt forenkling av beslutningsprosesser.

Delegering av nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det har jeg lært på den harde måten. Som ung leder var jeg veldig opptatt av å løse oppgavene selv. Særlig de oppgavene det var knyttet prestisje til. Jeg ble til slutt som korken i toppen av flasketuten; proppen i organisasjonen! Organisasjonen led som et resultat; lite kreativitet, medbestemmelse og aktivitet. Jeg var den utrygge lederen som ikke turte å slippe taket – i redselen for å stå til ansvar når en medarbeider gjorde en feil.

Det er bare trygge ledere som delegerer! Modne og erfarne ledere vet at veien til suksess innebærer involvering av alle ledere og medarbeidere. Myndighet, ansvar og beslutningsmyndighet må delegeres ut. Som toppleder sitter du likevel med totalansvaret; du er ansvarlig for alt hva organisasjonen gjør og ikke gjør. Det er nettopp denne frykten som stopper mange ledere for å delegere. Da blir lederen det lederen ikke skal være; den begrensende faktor i organisasjonen. Lederens jobb er å delegere og utruste medarbeidere og andre ledere gjennom den makt og posisjon lederen har. I et samfunn der man er livredd for å gjøre feil (den absolutte og rasjonelle systemtro i et gjennomregulert samfunn), er delegering er en reell trussel for ledere som er mer opptatt av egen posisjon og prestisje enn organisasjonens hensikt og eksistensberettigelse.

Jeg lærte til slutt å delegere. Jeg innså at fordelene med å delegere langt overgår ulempene og at som leder må jeg være villig til å påta meg de byrder ethvert lederskap medfører. Jeg utviklet etter hvert noen metoder for delegering. Metoder andre også kan bruke.  Jeg skal prøve å dele noen av disse i denne artikkelen.

Mange medarbeidere i ulike organisasjoner og bedrifter opplever delegering som noe negativt. I det ene øyeblikket føler de at de lykkes i jobben. Plutselig så dumper lederen en stor oppgave på dem, ut av intet, med lite instruksjon og hvordan man skal gjennomføre oppgaven. De sitter igjen med følelsen av demotivasjon, tap og mislykkethet. Hvordan kan du som leder sørge for at medarbeidere føler seg utrustet til å gjennomføre det arbeidet som er delegert dem?

For å være en god «delegator» krever åpenbart mer enn å rope «se opp der nede», for så å dumpe en masse oppgaver over teamet ditt.  Folk må være utrustet for jobben! Det var en av feilene jeg gjorde som ung leder; jeg sjekket ikke ut om medarbeideren hadde den nødvendige kompetanse, erfaring og motivasjon for å løse oppgaven. Delegering av oppgaver til mennesker som ikke er i stand til å løse dem, er en sikker oppskrift på katastrofe. Erfaringen lærte meg følgende; målet med å delegere er ikke bare å oppnå et resultat eller utføre en oppgave. Like viktig er det å utvikle mennesker til å bli enda mer kapable medarbeidere og ledere.

Det første du må gjøre, er å fortelle medarbeideren eller lederen hva du ønsker de skal gjøre. Rimelig åpenbart og selvsagt, tenker du sikkert. I realiteten er ofte dette ikke så åpenbart. Ledere er ofte lite flinke til å fortelle sine medarbeidere hva de skal gjøre! F.F. Fournier sa; en av årsakene til at mennesker ikke presterer, er at det ikke vet hva som forventes av dem. Som leder har jeg alltid vært nøye med at mine medarbeidere vet hva som forventes av dem – i tillegg til en alltid oppdatert funksjons-/stillingsbeskrivelse. Ikke minst viktig er hvilke forventninger vi har til våre medarbeidere; konkrete oppgaver, holdninger og verdier.

Når du delegerer en oppgave til en medarbeider må du gjøre et poeng ut av følgende; hjelp dem til å se hvordan situasjonen er når oppgaven er utført. I tillegg må du forklare hensikten med prosjektet og hvordan det knyttes opp mot det store bildet. Disse momentene er en viktig del av den ledelsesfilosofien jeg forkynner mest; intensjonsbasert lederskap (les mer om intensjonsbasert lederskap på www.lederskap.wordpress.com).

Videre må vi vise våre medarbeidere hva god ytelse og innsats er i den aktuelle sammenheng. De fleste av oss forteller medarbeidere hva som skal gjøres. Så stopper det ofte der. Men det å fortelle noe, er ikke det samme som å trene dem opp. Mennesker har et behov for å bli vist (eksempelets makt) gjennom en demonstrasjon for virkelig å kunne forstå hvordan oppgaven skal gjøres. Å lytte er ikke det samme som å lære. Det er en integrert del av enhver læringsprosess, men ingen garantist. Folk trenger interaktiv, hands-on erfaring for å bli utrustet skikkelig. Med andre ord; la dem gjøre det.

delegera11

Det er forskjell på å delegere og abdiserer. Jeg har opplevd ledere som delegerte – og siden så jeg aldri noe mer til dem! De hadde i praksis abdisert og hadde følgelig ikke lenger kontroll på om oppgaven ble utført. Som ledere må vi observere medarbeiderens ytelse. Ronald Reagan hadde følgende råd; «trust but verify». Vi skal utruste våre folk til å lykkes, men vi må ikke anta at delegering er gjort når medarbeideren er trent for å overta et oppdrag. Du er fortsatt ansvarlig for at oppdraget lykkes. Det er viktig og monitorere utførelsen og måle utviklingen. Våre medarbeidere trenger akkurat det samme som du gjør; tilbakemelding på jobben som gjøres herunder konstruktiv tilbakemelding dersom det er behov for det.

I boken «The One-Minute Manager» sier Ken Blanchard følgende; etter at oppgavene er gitt, gå rundt å se om du kan ta medarbeideren i å gjøre noe bra! Alt for ofte hører jeg medarbeidere og ledere si følgende; så lenge jeg ikke hører noe, så er det vel greit. Grunnleggende motivasjon innebærer læresetningen; «what gets rewarded gets repeated». Folk lærer raskt hva som blir applaudert og hva som ikke blir applaudert i din organisasjon. Du setter standarden på dette (som på alle andre) området. Det er viktig å skape omgivelser på din arbeidsplass som åpenlyst priser og belønner personlige prestasjoner.

Zig Ziglar sa; «det som er verre enn å trene opp medarbeidere og så miste dem, er og ikke å trene dem opp for så å beholde dem».  Før du delegerer ut det neste prosjektet, vær sikker på at du har gjort ditt beste for at medarbeiderne vil lykkes gjennom å utruste dem slik at deres potensial og produktivitet maksimeres.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2014

Fungerer ikke teamet ditt….?


Resultatene uteblir og du lurer på hvorfor? Har du i tillegg merket at teamet kanskje preges av mistillit mellom teammedlemmene, at konfliktene i teamet er av den ødeleggende typen og at den enkelte teammedlems innsats til å forplikte seg i forhold til teamets rammer svinner? Da har sannsynligvis flere av teamets viktige funksjoner blitt dysfunksjoner. Hva slags dysfunksjoner kan ramme et team og hva innebærer disse funksjonene og hva kan du som leder gjøre i forhold til dysfunksjonene?

Problem: Fravær av tillit. Løsning: vær sårbar!

Her snakker vi om den indre tilliten mellom de enkelte teammedlemmene. Den er en sårbarhetsbasert tillit som skaper trygghet der man kan si til hverandre ”beklager”, ”hjelp meg” osv. Erfaringer viser at dersom bare ett medlem av teamet har trøbbel med tillit, vil hele teamet lide. Tillit skaper trygghet og det trengs bare èn som bryter denne sirkelen før hele teamet ikke fungerer optimalt. Det som er viktig i denne tillitsbyggingen, er at lederen alltid går foran med et godt eksempel. Kan dine medarbeidere være smartere og bedre enn deg? Er du trygg i forhold til å være menneskelig, vise sårbarhet og være ærlig på at du ikke mestrer alt selv om du er sjefen? Denne egenskapen må være ekte – vi kan ikke late som. Før eller senere vil vi bli avslørt. Så når vet vi at det er ekte? Det er ekte når det virkelig smerter innvendig når du gjør det! Det er viktig at ledere og teammedlemmer søker forståelse for andre. Jo mer vi forstår hverandre, jo mindre kobler vi inn den fundamentale attribusjonsfeilen. Det høres komplisert ut, men det er det ikke. Den fundamentale attribusjonsfeilen sier at vi knytter andre menneskers negative oppførsel til deres karakter, mens vi knytter vår egen opp mot miljøet rundt oss.

Problem: Frykt for konflikt. Løsning: debatt og diskusjon!

Fraværende tillit vil medføre frykt for konflikter i teamet. For å få såkalte gode konflikter i teamet er tillit avgjørende. Gode team utvikler seg gjennom debatt og diskusjoner og dette krever igjen konflikter. Vi snakker her om ”gode” konflikter – ikke ødeleggende konflikter, men konflikter som er bundet opp i enkeltmenneskets forskjellighet og ulike holdninger. Gode team tør å utfordre hverandre. Medlemmene tør å si at de er uenige fordi tilliten til hverandre er solid og god. Vi må ha konflikt – den gode typen! Det betyr at lederen må tillate konflikter. Ikke bare det, lederen må også finne konfliktene – få dem frem. Folk har en tendens til å velge sine kamper og arenaer der de vil sloss. Kjennskap og kunnskap internt i teamet er avgjørende for tillit og muligheten for å skape debatt gjennom gode konflikter! Det er lederens oppgave å kreve debatt og diskusjon i teamet.

Problem: Mangel på forpliktelse. Løsning: få frem klarhet og avslutning!

Fraværende tillit og frykt for konflikter medfører mangel på individuell forpliktelse i forhold til teamet. Konflikter er avgjørende og kritisk for forpliktelse. Mennesker har ikke nødvendigvis behov for å få det som dem vil. Langt viktigere er det faktisk at de har et behov for å få sine behov og synspunkter vurdert før en beslutning blir fattet. Det finnes noen praktiske grep i forhold til å ”tvinge” frem forpliktelse i forhold til klarhet i sak og ikke minst i forhold til å avslutte saker; avslutt møtet med å skrive ned beslutningene som er gjort på white-boarden, bekreft enighet i teamet og gi så teamlederne 24 timer til å kommunisere beslutningene!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Problem: Unngåelse av ansvarlighet. Løsning: konfronter vanskelige saker!

Manglende følelse av å forplikte seg vil medføre en unngåelse av ansvarlighet hos det enkelte teammedlemmet. Det er her snakk om ansvarlighet overfor hverandre internt i team – ikke nødvendigvis medlemmenes følelse av ansvarlighet overfor lederen, alternativt lederens ansvarlighet overfor sine teammedlemmer. Dersom et team kan utvikle en trygghet i form av å ”presse hverandre” i forhold til ansvarlighet, er teamet kommet langt på vei. Det er utelukkende positivt at vi holder hverandre ansvarlig, men lederen må (igjen) gå foran som et godt eksempel! Og nettopp her ligger den største utfordringen. De aller fleste av oss liker ikke å ansvarliggjøre andre. Vi liker dårlig å ”ta folk inn på teppet” for å fortelle at deres holdninger og verdier ikke er forenlig med organisasjonens. Én sak er å konfrontere folk i forhold til jobbutførelse – en helt annen ting er å gjøre det samme i forhold til holdninger og verdier. Hvorfor? Blant annet fordi vi bør ha vårt på det tørre FØR vi irettesetter andre – noe mange ikke har. Ledere blander seg for mye inn i gråsonene!

Problem: Uoppmerksomhet i forhold til resultater. Løsning: fokus på det kollektive utfallet!

De foregående dysfunksjoner ender gjerne opp i manglende oppmerksomhet og fokus på resultater. Uvegerlig kommer andre agendaer inn i bildet hos de enkelte teammedlemmene. Spesielt i lederteam der medlemmene også leder sine team – med sine behov og ønsker. Det viktigste spørsmålet i en slik konstellasjon er; hva er team nr 1? De du leder eller det teamet du er medlem av? Erfaring viser at team nr 1 må være nr 1! Med andre ord – det hele starter på toppen! Dersom ledere har fokus på sin egen avdeling alene, vil lederteamet som sådan halte veldig. Et annet relevant spørsmål er; handler det om teamet eller personen? Gode team er resultatfokusert og er dermed også flinke til å gjøre sine målsettinger offentlige og reelle!

Godt team-lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen / aug-07

Revidert og republisert juli 2012

Kilde:

P Lencione; The Five Dysfunctions of a team – 2003

 

Lederskapsmyte; Posisjonen skaper lederen…


Noen tror at bare det å ha en fancy tittel eller en fin stillingsbetegnelse er nok til å si at man er leder. Ikke riktig.  Jeg har kjent til mange mennesker med en definert lederstilling hvor egentlig ingen fulgte etter lederen.  De gav kanskje ordrer og krevde en konkret lydighet, men ingen fulgte villig deres lederskap.

 

Ledelse er innflytelse. En definert lederstilling gir i seg selv kun en begrenset innflytelse. Den innflytelsen er basert på den makt stillingen gir innehaveren. I praksis så betyr det at lederen har et sett med virkemidler knyttet til trusler om represalier dersom ikke etterfølgeren ikke gjør det han eller hun blir pålagt.

En medarbeider følger dermed lederen kun fordi han eller hun må. Konsekvensen er i verste fall at medarbeideren mister jobben. Og de fleste av oss innretter oss til det meste når livsgrunnlaget står på spill. Alternativet er jo å forlate denne lederen. Velge og ikke å være med på akkurat den reisen.  Men for mange mennesker er det letter sagt enn gjort. Ny jobber gror ikke på trær. Så vi tilpasser oss, privatiserer vår motivasjon for å jobbe. Kommer når vi må, og går hjem når vi kan.

Tilbake sitter lederen. Alene, med en innflytelse på sine medarbeidere som kun er forankret i sin egen stilling. Lederen har et fattig lederskap, liten innflytelse og lederens effektivitet tilsvarende lav.

Posisjonen skaper aldri en leder. Det er lederen som skaper posisjonen. Det er lederens disposisjoner utført gjennom stillingen som avgjør lederens grad av innflytelse.  Posisjonen eller stillingen gir kun lederen litt tid – enten til å utradere sin innflytelse ovenfor andre eller til å utvikle den videre.

Det er først når vi sitter i en lederstilling med tilhørende makt og myndighet at vårt lederskap starter.  Målet må alltid være å utvikle vår innflytelse utover stillingens maktbaserte innflytelse.  Det gjør ledere ved å bygge relasjoner til sine medarbeidere.  En leder som ikke greier å bygge gode relasjoner til andre, vil aldri kunne opprettholde et vedvarende rikt lederskap.

Relasjoner handler om å kjenne sine medarbeideres motivasjonskilder og gledeskilder, som igjen gir lederen det verktøyet han eller hun trenger for å utvikle medarbeiderens motivasjon, kreativitet og handlekraft. Det er det lederskap handler om.  Lederskap er innflytelse, lederskapets ansvar er å utvikle andre mennesker.  Etter hvert som relasjonene bygges, vil mennesker følge ledere basert på hva lederen gjør for organisasjonen og hva lederen gjør for medarbeiderne.

Det finnes alt for mange posisjonsledere som er fornøyd med å lede gjennom trusler om represalier og utøvelse av makt.  Disse lederne innser ikke at deres lederskap er nærmest ikke-eksisterende – og at de i ordets rette forstand ikke kan titulere seg som leder.  De er redusert til en sjef. Og ofte blir de helsefarlige sjefer, som pådytter mange mennesker lidelser og redusert livskvalitet.

Kloke sjefer vet at de må utvikle sitt lederskap for å lykkes med andre mennesker – og dermed lykkes i forhold til organisasjonen de leder. Ydmykhet, troverdighet og tillit er grunnleggende egenskaper hos ledere.

Jeg vil oppfordre deg til å utvikle ditt lederskap gjennom å gjøre plattformen til et redskap og springbrett – ikke bruke stillingen din som et redskap for undertrykkelse og maktutøvelse på bekostning av andre.  Det handler ikke om deg. Det handler om dine medarbeidere.

John Kjetil Wang-Hansen, mars 2012

 

 

 

 

Mennesker gjør hva mennesker ser…


”Hvis du ser på alle religioner og livssyn i verden vil du finne at de alle har en tilnærmet identisk ”gylden regel”. Det finnes universelle overførbare fundamentale sannheter i forhold til hvordan du behandler mennesker både innenfor business og i andre deler av livet”. – Fred Smith, Federal Express

I ditt liv som leder finnes det mange ting som er utenfor din kontroll. Du kan ikke kontrollere hva andre mennesker sier eller tenker om deg. Du kan ikke kontrollere dine konkurrenters markedstaktikker. Du kan ikke kontrollere nasjonalbudsjettet, aksjemarkedet eller været. Men midt i en usikker virkelighet, i konstant endring, finnes det en ting du kan ha full kontroll over. Din integritet. For når det kommer til sannferdighet og etikk er du herre over egen skjebne. Andre mennesker og begivenheter vil kunne teste dette på ulike måter, men til syvende og sist så er det du som styrer og kontrollerer din egen integritet.

Integritet er altomsluttende. Det er ikke noe du kun utøver i hjemmet, på jobben eller på andre livs arenaer. Mennesker med integritet lever ikke et fleredelt liv; deres etikk styrer deres måte å behandle andre mennesker på. Deres overordnede karakter er den samme uansett hvor de er eller hva de gjør.

Dette fundamentale element i lederskapet krysser geografiske, religiøse, kulturelle og sosioøkonomiske grenser. Som grunnleggeren av Federal Express (USA), Fred Smith sa; ”Hvis du ser på alle religioner og livssyn i verden vil du finne at de alle har en tilnærmet identisk ”gylden regel”. Det finnes universelle overførbare fundamentale sannheter i forhold til hvordan du behandler mennesker både innenfor business og i andre deler av livet”.

Når du følger den gylne regel, og lever med integritet, går du foran som et eksempel som har langt større innvirkning enn noen form for ord du kunne si. Hvorfor er det å lede ved å gå foran som et godt eksempel så kraftfullt? Fordi mennesker gjør hva mennesker ser! Hva ligger det i disse fem ordene som påvirker vårt lederskap i så stor grad?

Motivasjon

Det er motivasjonsprinsipp nr 1! Hvis du ønsker å motivere dine medarbeidere (hvilket er kjennetegnet på en leder fremfor en sjef), må du selv bli motivert for personlig og profesjonell vekst. Eksempelets makt er en velbrukt klisjé, men den er like fullt ekstremt viktig. En leder frigjør menneskers potensial gjennom motivasjon. Det skaper kreativitet og handlekraft. Dersom du ønsker å endre holdninger og verdier i din organisasjon, må det skje i riktig rekkefølge; endring av holdninger og verdier skjer gjennom endring av adferd først. Og det starter alltid med lederen. Som leder må du først og fremst påvirke medarbeidernes indre motivatorer – i tillegg til de ytre. Husk; – folk gjør hva folk ser!

Trening og opplæring

Det opplæringsprinsipp nr 1! Når noen spør om hvordan vi lærer opp / trener andre er det fort gjort å svare; mennesker gjør hva mennesker ser. Dersom medarbeiderne ser at deres ledere konstant lærer og tilegner seg nye egenskaper og kompetanse, vil de sakte men sikkert gjøre det samme. Derfor er det så viktig at ledere skaper en kultur i sine organisasjoner der man forventer at folk utvikler seg og hele tiden ønsker å lære. En kjerneverdi i lederskapet er utvikling og læring. Når mennesker utvikler seg er det kjennetegn på trivsel og økt effektivitet i organisasjonen. Alt for mange ledere er imidlertid redd for at medarbeiderne skal bli bedre enn dem selv på enkelte områder. I stede for å finne og utvikle medarbeidernes styrker og egenskaper, holdes dem nede. Hvor er ditt fokus?

Mentor

Det er mentorprinsipp nr 1. Hva gjør du som leder når du er mentor for en annen? Du gir vedkommende innsikt i hva du erfarer og har erfart over tid og hvordan disse erfaringene blir håndtert. Målet er selvfølgelig at personen du er mentor for, lærer av dine feil og suksesser. Når så de selv havner i en tilsvarende situasjon, så har han eller hun større mulighet til å ta de rette avgjørelsene. Som mentor er et menneske på toppen av innflytelses- og påvirkningsstigen. Dette er, i motsetning til ideene bak coaching, en rolle du ikke kan ta på eget initiativ. Det er andre som gjør deg til mentor, basert på dine erfaringer som leder over lang tid. Tid du har brukt på å utvikle mennesker og organisasjoner. Mennesker finner sin mentor, ikke motsatt.

Verdier

Det er verdiprinsipp nr 1. En organisasjon kan bruke mye tid på å formulere imponerende og slagkraftige kjerneverdier, men disse verdiene betyr ingenting dersom lederne ikke går foran som gode eksempler – hver dag. Alt for ofte skapes kjerneverdier og visjoner som aldri blir mer enn ord på et papir. Mennesker ”lekker” – visjoner, verdier, mål og forventninger, må kommuniseres kontinuerlig fordi folk glemmer. Mange visjoner er kun ”trademarks” – korte slagord som forbinder organisasjonen med et produkt. En visjon må alltid være et verktøy som lederne kommuniserer hver dag, på møter og samlinger. En rett utformet visjon, kommunisert på rett måte og jevnlig, er langt viktigere en den 1000 siders strategiske planen som ingen leser. En visjon er et krystallklart bilde av fremtiden som skaper entusiasme og energi hos medarbeiderne. En god visjon inneholder også organisasjonens kjerneverdier.

Hvis vi ønsker å lede gjennom eksempelets makt på en positiv måte, må vi hele tiden leve et liv med integritet. Når ting er på plass inne i oss, vil vi lede riktig overfor våre omgivelser. Det starter med oss og sprer seg utover til alle innenfor den innflytelsessirkelen av mennesker vi har rundt oss.

Hvis du ønsker å være en suksessrik leder gjennom turbulente tider, lev med integritet og led gjennom eksempelets makt. Husk – mennesker gjør hva mennesker ser!

 

John Kjetil Wang-Hansen / april 2009

Revidert og republisert februar 2012

 

Kilde: John C Maxwell; Leadership Wired, juli 2003

 

 

Transformasjonsledelse og lederskapet.


Ledelseskulturen i Norge har i stor grad hatt fokus på administrasjon og styring. Dette til tross for at menneskene i organisasjonen sjelden trives med å bli administrert og styrt. Det finnes imidlertid tegn i tiden som tyder på at lederskapet (personlig påvirkning og innflytelse) blir viktigere enn hva tilfellet har vært.

I følge en artikkel i Ukeavisen Ledelse hadde den amerikanske ledelsesforskeren Bernhard Bass delt ledelsesaktivitetene inn i syv grupper. Bernhard Bass (1925 – ) har forsket mye på såkalt transformasjonsledelse. 4 av disse gruppene gikk på transformasjonsledelse, som
igjen bygget på de 4 I-ene. Jeg har lyst til, helt kort, å kommentere disse;

1. Idealisert innflytelse

Innflytelse og påvirkning er en god og dekkende definisjon av ledelse. Som amerikaneren Fred Smith en gang sa; alt står og faller på vårt lederskap. Lederen fungerer som en ideell rollemodell for sine medarbeidere, står det under den første I-en. Det bekrefter min erfaring om at lederen må leve sitt liv på et «høyere nivå» enn sine medarbeidere. Det betyr at lederens karakter (integritet), verdier, holdninger og etisk forståelse er «uangripelig». Ledere blir hver dag målt fra topp til tå – ikke bare i forhold til kompetanse og resultater, men også som menneske. Slike ledere beveger seg ikke inn i gråsonen hva etiske og moralske valg angår. De holder seg langt unna disse. Derfor er de «høy moralsk standard» personifisert

2. Inspirerende motivasjon

Å motivere og inspirere medarbeidere er hva lederskapet handler om. Alle ledere har et «tak» hva sitt lederskap angår. Det betyr at man aldri kan ta sine medarbeidere lengere enn hvor man selv har vært. Om lederskapet er påvirkning, så er lederskapets ansvar å utvikle
menneskene
. Ledere som forstår at utviklingen av en organisasjon handler om å utvikle menneskene i organisasjonen, lykkes i større grad enn andre. Jeg har erfart at inspirerende motivasjon kommer fra ledere som ser sitt lederskap som et «kall», som setter medarbeiderne foran seg selv og som er genuint opptatt av menneskene i organisasjonen. Slike ledere forstår at menneskene aldri oppnår store ting alene, men trenger et lag (teamwork) for å skape utvikling og naturlig endring.

3. Intellektuell stimulering

Denne I-en er en naturlig videreføring av nummer to. Den kloke lederen setter sammen sine team der forskjellighet er mer tydelig enn likhet. Spesielt der hvor lederen har en «indre sirkel» (de som står nærmest lederen) hvor det jeg vil kalle positive motsetninger og forskjellighet dominerer. På den måten kan lederen skape best mulig grunnlag for gode avgjørelser; der hvor ledren blir utfordret på intellekt, holdninger verdier og kompetanse. Team settes sammen av medarbeidernes forskjellige kvaliteter for å få et best mulig resultat. Ledere som får til dette, må igjen være særlig opptatt av sine medarbeidere, kjenne deres liv – både profesjonelt og privat. På denne måten får medarbeiderne brukt
sin komeptanse fullt ut – og blir utfordret på dette hele tiden.

4. Individualisert oppmerksomhet

For å kunne gjennomføre dette må lederen være genuint opptatt av menneskene i organisasjonen. Dette er, som vi ser, gjennomgående for alle de fire I-ene. Min erfaring er at kun trygge ledere delegerer. Og trygghet handler om å kjenne medarbeiderne på godt og vond, kjenne seg selv og eget ståsted samt en erkjennelse av at fremgang og suksess avhengiger av «flere hoder». Alle mennesker har grunnleggende behov som må ivaretas i en slik setting. Behovet for anerkjennelse og behovet for å føle seg verdifull er to slike eksempler. Det finnes mange flere. Poenget er å kjenne disse behovene og bruke dem aktivt i lederskapet.

Ledere som forandrer mennesker og organisasjoner går ofte over i historien som «store ledere». Det er ledere som har brukt et helt liv på å utvikle sitt lederskap. De kan ofte bli karakterisert som «people-persons» – mennesker som har hovedfokus på menneskene rundt seg og har store relasjonelle evner. Lederskapet er for meg mer kunst enn
vitenskap. Derfor finnes den «fødte lederen» der ute hele tiden. Kunsten er å finne dem, motivere dem til å ta tak i sitt lederskap. Og når alt kommer til alt – det er vel det ethvert lederskap handler om?

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen (2005)

Redigert og republisert november 2011

Kompleksitetsteori (ledelse) versus lederskapet


Jeg ble for en stund tilbake ”utfordret” til å si noe om kompleksitetsteori-/ledelse versus lederskapet. Dette innebar en liten studie av en ledelsesteori jeg ikke hadde vært i kontakt med tidligere. KT er spennende og interessant – og et godt innspill i forhold til ledelsesproblematikk. Drøftingen gjengis her.

Bakgrunn / utgangspunkt:

KOMPLEKSITETSTEORI (LEDELSE):

Kompleksitetsteorien (KT) dveler ved flere sider av en organisasjons indre liv. Teorien er særlig opptatt av momenter som (begrenset utvalg);

-endring
-reelle muligheter for å forutsi morgendagen,
-kontroll – hvem har det?,
-fremtiden skapes hele tiden i møte mellom mennesker,
-organisasjoner er selvorganiserende i sin natur.

KT stiller spørsmålet om man skal omfavne paradokset som en naturlig-del av mellommenneskelig samhandling – i stede for å strebe etter å oppnå kontroll – noe vi aldri har fullt ut likevel.

LEDERSKAPET:

Lederskapet er personlig – og noe alle mennesker utøver, enten bevisst eller ubevisst. Lederskapet handler om enkeltmenneskets evner og vilje til å influere sine omgivelser gjennom positiv påvirkning. Begrepet ledelse brukes i dag blant annet for å beskrive organisasjoners liv; fødsel, etablering, utvikling og død. Ledelsesbegrepet kan deles inn i to hoveddeler; styring, forvaltning og administrasjon (management) og menneskene i organisasjonen (leadership). Utgangspunktet er at alt står og faller på lederskapet – altså
enkeltmennesket påvirkning av sine omgivelser – i den hensikt å utvikle menneskene i organisasjonen. Skal en organisasjon utvikles må menneskene i organisasjonen utvikles. Det hjelper lite å flytte på firkanter alene.

Kompleksitetsteori versus lederskapet

Mellommenneskelig samhandling er lederskap. Det betyr at der hvor to eller flere mennesker samles, utøves det et lederskap – enten bevisst eller ubevisst. Lederskapet er altså ikke knyttet til formelle lederstillinger i forhold til reell makt og innflytelse. En lederstilling-/posisjon gir mennesket kun litt tid – enten til å utvide / utvikle sin påvirkning overfor andre – eller utradere den. Slikt sett henger tankene og vurderingene innen KT tett sammen med lederskapet. På en måte kan man si at lederskapet på mange måter blir en nødvendig, integrert del av praktisk bruk av KT og at lederskapsegenskapene
våre vil være avgjørende for hvor langt man greier å utvikle organisasjonen.

Endring

Endring vil alltid skje – og den skjer innenfor og utenfor kontroll-begrepet i KT. Det er imidlertid viktig å skille mellom villet (initiert) endring og den naturlige endring som skjer som et resultat av mellommenneskelig samhandling. I forhold til utøvelse av lederskapet vårt, må vi erkjenne at endring er menneskets verste fiende og at alle mennesker
motsetter seg – i utgangspunktet – endring (initiert endring). Det finnes flere
eksempler på hvordan mennesker, herunder lærde og intelligente, motsetter seg sannhet og endring – ofte fordi kraften i annen konvensjonell læring er stor. Paradokset er at vi hele tiden endrer oss – og at vi også ønsker trygghet og stabilitet i våre liv. Vi endrer ofte for endringens skyld – under en illusjon om at endring alltid er til det bedre, i stede for å endre for menneskenes skyld. Ved å forstå de mekanismer som skjer hos mennesker i forhold til endring, kan vi lettere påvirke og initiere gode og varige, positive endringer.

Reelle muligheter til å forutsi morgendagen?

Det er vanskelig å spå – særlig om fremtiden, er engang blitt sagt. Men, det er nok holdepunkter til å konkludere med at morgendagen alltid vil inneholde elementer av endringer og begivenheter vi ikke kunne forutse. KT sier noe om hvordan vi ofte prøver å sikre oss (skape trygghet og styring) ved å planlegge, planlegge og planlegge og hvordan våre planer ofte fraviker sitt utgangspunkt når vi ser ”end state”. Begrepet ”plans are nothing – planning is everything” er således veldig beskrivende og sier noe om hvordan vi bør begrense (i volum) planer, men søke etter kontinuerlig planlegging / styring gjennom hverdagen – gjennom å gi medarbeiderne i organisasjonen handlefrihet, makt og godt verktøy. For at dette skal fungere, må en organisasjon være klar på visjon, retning, verdigrunnlag og sjefens intensjon. Intensjonsbasert lederskap ivaretar blant annet disse momentene.

Delegering og synlighet blir dermed en viktig integrert del i KT. Lederes evne til å delegere makt og myndighet samt dennes evne til synlighet blir etter mitt syn helt avgjørende. Bare trygge ledere delegerer, er min erfaring, men helt avgjørende for en organisasjons effektivitet og suksessoppnåelse. Synlighet må være tilstede på flere områder; 1) Fysisk – for å støtte samt eventuelt korrigere kurs, 2) Visjon –for å kommunisere retning og skape motivasjon, 3) Holdninger – for å kommunisere positivitet og kreativitet (gjennom egen adferd –”eksempelets makt”), 4) Verdier – for å kommunisere hvordan vi ser på hverandre og hvilke egenskaper vi bygger (ønsker å bygge) vår virksomhet på.

Kontroll – hvem har det?

KT sier at kontroll er et relasjonsfenomen og at ingen enkeltperson eller gruppe har full kontroll over menneskers handlingers utfall i fremtiden. Det å innse dette, hvilket jeg tror er rett på mange områder, er kanskje den største hindringen for enhver leder. Kontroll i denne sammenheng er sett opp i mot maktbegrepet og derfor blir kontroll som begrep et relasjonsfenomen. Det å akseptere, og dernest omfavne dette paradokset, vil måtte medføre at ledere i større grad er avhengig av å kunne kommunisere godt i forhold til visjon, verdier og holdninger. Det ”å slippe opp” – det å akseptere at alle mennesker har sine visjoner og planer, innebærer at suksess blir målt opp mot hvor gode relasjonene i en organisasjon er. Som leder må vi derfor sette relasjoner høyest på agendaen – slik at vi får et grunnlag for å ”vite” hvordan menneskene har det, hvordan de tenker (og dermed handler).

”Du kan være glad i mennesker uten å lede dem, men du kan ikke lede mennesker uten å være glad i dem”. Vi må innse at vi ikke har full kontroll, men vi kan utvikle vår evne til å ”forstå” organisasjonens retning ved å forstå menneskene. For å få til det, må vi være genuint opptatt av dem. Mor Teresas definisjon på godt lederskap er; ”Kjenner du menneskene i organisasjonen din? Er du glad i dem?”.

At fremtiden skapes hele tiden i møte mellom mennesker.

”Plans are nothing – planning is everything” kan igjen brukes som et utgangspunkt i forhold til påstanden over. ”End state” vil alltid divergere fra utgangspunktet – den planen som er lagt i forkant. Jeg slutter meg til utsagnet og mener at det er en organisasjons styrke at nettopp dette skjer – hvis man greier å hente ut den kreativitet og motivasjon våre medarbeidere besitter. Kunsten blir å fange opp de prosesser (resultatene av prosessene) som foregår i møte mellom mennesker. For å få til det bør vi som ledere legge forholdene til rette for møteplasser og fora –både formelle og uformelle. Hvem skal ha
ansvaret for å bringe til torgs det som måtte komme av nye ideer, tanker og handlinger blir et viktig spørsmål.

Dersom mennesker skal føle frihet til å være kreativ er vi avhengig av ledere som leder gjennom intensjon, har få, men faste rammer og som ikke binder opp menneskene gjennom påbud og reguleringer. Jeg har erfart at dette gjøres ofte av ledere (styrer gjennom påbud), men som oftest er motivert gjennom denne leders redsel for å stå ansvarlig (ansvarlig for det organisasjonen gjør og unnlater å gjøre) når medarbeideren gjør en feil. Ofte så planlegger vi like mye for å unngå feil som vi gjør i forhold til redselen over å ikke ha kontroll (KT: the issue of control). Som ledere må vi innse at feil alltid vil bli gjort. Derfor må ledere også etablere en kultur i organisasjonen som ikke er på jakt etter ”syndebukker”, men som første og fremst reparerer det som har gått galt før man søker endre / forhindre adferd som forårsaket skaden i utgangspunktet. Dette innebærer selvfølgelig ikke en uansvarliggjøring av medarbeidere, men snarere en aksept for at feil vil skje – samtidig som feil alltid vil være grunnlaget for å utvikle seg videre. Feil blir fiasko kun når man ikke lærer av dem. En legendarisk avsnittsjef i Heimevernet hadde følgende valgspråk for sitt avsnitt (bataljon); ”Det eneste som ikke er tillatt her, er å ikke gjøre noe!”

At organisasjoner er selvorganiserende i sin natur.

Motsatsen til ovenstående er at organisasjoner organiseres gjennom like, fastlagte og enkle regler og systemer som alle følger. KT sier her at dette ikke er tilfelle og at en slik oppfatning av organisasjonens mellommenneskelige relasjoner vil drepe all kreativitet, dynamikk og fremdrift. Vi vet alle at disse elementene er til stede i en organisasjon, om enn i forskjellige former, steder og tidspunkt. Å konkludere med at organisasjoner er selvorganiserende i sin natur vil også si at mennesket er selvstendig, med verdier, holdninger, kunnskap etc. og vil bruke dette – enten innenfor rammen av organisasjonen eller innenfor en ramme av rammen.

Som toppleder i en organisasjon vil man legge sin plan for denne. Samtidig vil også andre gjøre det samme. Dermed vil resultatet bli en sammenvevning av flere planer og tanker og dermed vil også sluttresultat divergere fra den ene planen. En forståelse for dette vil kunne være med på å legge forholdene til rette for å møte et slikt paradoks.

Konklusjon

Jeg ble utfordret til å si noe om KT i forhold til lederskap og har gjennom å trekke ut noe få kjerneområder / problemstillinger i KT, søkt å se disse opp mot lederskapet. En hovedkonklusjon må være at KT i seg selv er et resultat av hvordan/hvorfor mennesker samhandler og en erkjennelse av at en organisasjon ER mennesker. Lederskapet handler om mennesker – i motsetning til management, derfor blir lederskapet et svært viktig og integrert del av KT. Etter å ha gått litt inn og skrapet litt av overflaten innenfor kompleksitetsteorien/ledelse ser jeg at dette er en interessant vinkling på organisasjonsprosess der man blir utfordret til å tenke annerledes (paradoksene, erkjennelsen av manglende kontroll etc.).

Det å lede en organisasjon etter tankene rundt kompleksitetsteori må nødvendigvis være en stor utfordring fordi hovedfokuset må være på menneskene i organisasjonene. Og som vi nå vet så er det slik at alt står og faller på lederskapet vårt. Til syvende og sist er det ikke lederes formalkompetanse som inngir suksess alene – det er lederens evne til å gi medarbeidere verdi og lede dem ved å løfte dem frem.

John Kjetil Wang-Hansen

Desember 2006

Redigert og republisert oktober 2011

Hva gir deg retten til å lede?


General Norman Schwarzkopf

«US Army ga Schwarzkopf makten til å lede.  Og hans kompetanse og ferdigheter hadde gitt ham evnen til å lede.  Men det var hans demonstrerte karakter og integritet samt mot under en ekstrem situasjon som gav han RETTEN til å lede.»

8. april i år skrev jeg om retten til å lede. Bloggposten kan du lese på denne bloggen. Der skilte jeg mellom makten til å lede, evnen
til å lede og retten til å lede.  Alle som innehar en formell sjefsstilling får makt til å lede. Makten gis dem av arbeidsgiveren gjennom stillingens rammer – som gjør at sjefen kan påføre sine medarbeidere goder og byrder gjennom bruk av pisk og gulrøtter. Men makten til å lede kommer dessverre ofte uten både evnen og retten til å lede.

Evnen til å lede henger sammen med den kompetansen du har og de menneskelige egenskapene du besitter. Mest det siste. Denne bloggposten skal ikke ta for seg denne evnen, men kanskje det vanskeligste en leder kan oppnå – retten til å lede. Alt for mange ledere oppnår aldri denne retten. Deres innflytelse begrenses til sjefsstillingens rammer og myndighet og det er ofte slike ledere som omtaler jobben sin som ensom.

Makten gis oss gjennom posisjonen, evnen gir vi oss selv mens retten gis oss av andre. Den viktigste ingrediensen i et lederskap er retten – den vi selv ikke har kontroll over.  Retten til å
lede blir gitt oss når vi gjør det som er rett – ikke bare de riktige tingene. Jeg leser biografier om anerkjente ledere. Jeg gjør dette fordi jeg har erfart at ledere lærer best av andre ledere – ikke av professorer og konsulenter som selv aldri har ledet noe.

General Norman Schwarzkopf’ selvbiografi fra 1992 – It Doesn’t take a Hero – er en biografi jeg sterkt vil anbefale ledere som søker å utvikle sitt eget lederskap.  Schwarzkopf – som ble kjent for verden for øvrig da han var øverstkommanderende under Operation
Desertstorm i Irak i 1991 – er en leder som både ble gitt makten til å lede, utviste evnen til å lede og ble gitt retten til å lede.  Her er en historie hentet fra biografien som beskriver hvem og hva som gav ham retten til å lede;

Da Schwarzkopf var oberst og stasjonert i Vietnam ledet han First Battalion of the Sixth Infantry. Denne enheten var tidligere kjent som ”de verste i 6” men som ble snudd til å bli blant de beste gjennom hans sterke lederskap.  Etter at Schwarzkopf hadde gjort 1.bataljon til en kampklar enhet ble de relokalisert til et sted han beskriver i boka som ”et forferdelig, ondartet sted” – Batangan Peninsula.

Dette var et område som hadde vært gjenstand for kamphandlinger i over 30 år, som var dekket av miner og minefeller og var dermed stedet for flertallige dødsfall. Schwarzkopf gjorde det beste ut av en svært vanskelig situasjon. Han introduserte nye prosedyrer som begrenset fataliteten betraktelig og hver gang en soldat ble skadet av en mine, fløy han ut for å se til soldaten og evakuerte ham med sitt personlige helikopter. I tillegg var han
svært bevisst på å snakke med de andre soldatene som var rundt den skadde – for
å bygge opp moral, motivasjon og håp.

28 mai 1970 ble en soldat skadd av en mine og Schwarzkopf fløy ut til stedet hvor han var. Mens hans helikopter drev evakuering av soldaten gikk en annen soldat på en mine og skadet beinet alvorlig. Soldaten datt i bakken, skrikende og jamrende. Det var da alle forstod at den første mina ikke var et enkelttilfelle. Faktum var at de stod midt i et minefelt.  Schwarzkopf var trygg på at den skadede soldaten kunne overleve – og kanskje beholde beinet, men bare hvis han forholdt seg rolig der han var (hvilket han ikke gjorde).

Det var bare en ting Schwarzkopf kunne gjøre. Han måtte komme seg ut til mannen, få roet ham ned slik at han ikke utløste flere miner.  I selvbiografien skriver generalen følgende om situasjonen;

”jeg begynte å bevege meg ut i minefeltet, et rolig steg av gangen mens jeg gransket bakken foran meg. Jeg så etter trykktennere og metalldingser i søla. Knærne mine skalv så kraftig så hver gang jeg tok et steg måtte jeg stoppe for å roe det ned med begge hender før jeg kunne ta et nytt…. Det føltes ut som tusen år før jeg kom bort til gutten.”

Den 109 kilo tunge obersten, som hadde drevet med bryting på West Point (amerikanske krigsskolen) holdt soldaten fast og fikk roet ham ned. Det reddet mannens liv. Ved hjelp av et ingeniørlag fikk Schwarzkopf til slutt den skadede soldaten og de andre ut av minefeltet.

Senere den kvelden var Schwarzkopf på sykehuset. Der ble han stoppet av tre fargede soldater i gangen. De sa; –oberst, vi så hva du gjorde for vår bror (brother) der ute. Vi vil aldri glemme det og vi vil sørge for at alle de andre brødrene i bataljonen vet hva du gjorde.”  Frem til dette øyeblikket hadde han ikke tenkte over at soldaten han reddet var farget…og, i akkurat det øyeblikket ble obersten gitt RETTEN til å lede.

US Army ga Schwarzkopf makten til å lede.  Og hans kompetanse og ferdigheter hadde gitt
ham evnen til å lede.  Men det var hans demonstrerte karakter og integritet samt mot under en ekstrem situasjon som gav han RETTEN til å lede.

Så hva kan du og jeg lære av dette? Sjelden kommer vi i slike ekstremsituasjoner som ledere, men dette gjelder også i hverdagen vår.  Som formelle sjefer har vi makt – som vi
bruker bevisst og ubevisst. Forhåpentligvis så innehar vi de nødvendige evner
til å lede. Men retten til å lede våre medarbeidere gis oss av dem – gjennom vår
utviste karakter, gode verdier og holdninger, ydmykhet og omsorg.

John Kjetil Wang-Hansen/september 2011

Tar du vare på dine potensielle ledere…?


”Å være et eksempel er ikke bare den viktigste egenskapen i forhold til å influere andre … det er den eneste.” –Albert Schweitser

Som del av å utvikle egne ledere (arv), må lederen sørge for at det skapes et godt organisatorisk klima for sine potensielle ledere. Når de potensielle lederne først er identifisert, er det lederens ansvar å legge forholdene til rette slik at ”lederspirene” kan utvikle seg i et miljø designet for dette. Mennesker som tror på andres egenskaper gjør mer enn å stimulere – de skaper en atmosfære som gjør det enklere for enkeltmennesker å utvikle seg. Å skape omgivelser som lokker frem ledere er vitalt for enhver organisasjon.

Min erfaring gjennom snart tre tiår som leder har vist at ledere er de viktigste endringsagenter i en organisasjon. Dette gjelder også i forhold til klima og atmosfære. Hvis lederen ikke ser viktigheten av å utvikle leder gjennom et klima etablert for dette, vil det heller ikke finne sted. Enhver organisasjon har det fokus, verdier og holdninger lederen kommuniserer. Derfor starter dette, som alt annet, på toppen. Det er sammenheng mellom miljø og vekst i en organisasjon, mellom det klimaet lederen etablerer og de menneskene som lever i det og det er kun lederen som kan kontrollere miljøet i sin organisasjon. Hvordan kan man da etablere et miljø skapt for vekst?

Lederen må se etter ”lederen” inne i mennesket
Kompetanse og kunnskap er viktig ballast for enhver potensiell leder. Dette kan normalt dokumenteres. Utfordringen er gjerne å identifisere de egenskaper en leder må besitte for å lykkes i samhandling med andre. Slike egenskaper kan være;

Positivitet; evnen til å jobbe med og se mennesker og situasjoner i et positivt lys.
Vekstpotensial; sulten etter personlig vekst og utvikling; evnen til kontinuerlig utvikling i takt med jobbens utvikling.
Lojalitet; villighet til alltid å sette lederens og organisasjonens interesser foran sine egne
Integritet; til å stole på – solid karakter; sammenheng mellom ord og handling.
Gjennomføringsevne; besluttsomhet i forhold til å få jobben gjort fullt ut og med regelmessighet.

Min erfaring er imidlertid at ledere ikke ser etter slike egenskaper når ledere skal utvikles, og, for den saks skyld, ansettes i organisasjonen. Ofte er vi blind for disse grunnleggende egenskaper og har et for ensidig fokus på formalkompetanse.

Lederen må være modellen for den ønskede lederstilen;
Albert Schweitzer sa; ”å være et eksempel er ikke bare den viktigste egenskapen i forhold til å influere andre … det er den eneste.” En del av å skape et fristende klima er å gå foran med et godt eksempel. Mennesket har en tendens til å etterligne hva som blir gjort, så hva ledere gjør vil også potensielle ledere i organisasjonen dermed gjøre. Hva lederen kommuniserer som verdier, vil andre ta som sine egne verdier. I tillegg til å gå foran med et godt eksempel, er det også viktig for lederen å innse at egen utvikling og vekst preger et positivt klima for potensielle ledere. Ledere trenger å vite at man aldri kan ta sine medarbeidere lengre enn hvor man selv er. Verken personlighet eller metoder kan erstatte personlig vekst og utvikling.

Ha fokus på den potensielle lederens behov og ønsker;
Vi har en tendens til å forbinde suksess med flere ting; å være heldig, timing, omgivelser og begivenheter eller personlig talent. The University of Chicago gjennomførte en fem år lang studie på forholdet mellom menneskers åpenbare suksess og hva som gjorde dem suksessfulle. Dr Benjamin Bloom gjennomførte studien i form av anonyme spørreundersøkelser der ”topp-20” profesjonelle utøver som konsertpianister, svømmere, tennisspillere, kunstnere, matematikere og leger ble undersøkt. Bloom og hans team lette etter årsaker til at disse ”high achievers” hadde utviklet seg til hva de var i dag. Sluttrapporten kunne fortelle at det var kjernepunkter som sterkt ønske, hard jobbing og besluttsomhet – ikke naturlig talent, som var årsaken til deres store suksess.

En av Napoleons lederskapsnøkler var å kjenne til sin undergittes behov. Han fant først ut hva hans menn trengte og ønsket. Så gjorde han det han kunne for å tilfredsstille disse behov og ønsker. Han forstod at dette var nøkkelen til motivasjon. Mange ledere gjør motsatt; først finner de ut hva de selv ønsker og har behov for. Så prøver de å overtale andre til å ønske det samme like mye som dem selv!

Led (ikke administrer) med visjonen;
En svært viktig (og undervurdert) del av ethvert lederskap, er evnen til å kommunisere visjon. Mange ledere ”glemmer” visjonen fordi man fanges av administrasjon i hverdagen. Ekte ledere gjenkjenner forskjellen mellom ledere og administratorer. Administratorer driver med ”vedlikehold”; de stoler på systemer og kontroll. Ledere er innovatører og skapere, som stoler på mennesker. Kreative ideer blir realitet når mennesker som er i en stilling der de kan handle, griper fatt i visjonen som er kommunisert av en innovativ leder. En effektiv visjon gir veiledning. Den kan gi retning for organisasjonen – en retning regler og prosedyrer, policy manualer eller organisasjonskart ikke kan gi. En organisasjons retning og mål fødes med en visjon. Visjonen starter når lederen aksepterer den. Visjonen oppnår aksept når lederen eksemplifiserer den. Og visjonen blir en realitet når den potensielle lederen responderer på den!