Kategori: Ansvarlighet ledere

Ledermakt versus lederkraft

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Norsk lederkultur omfavner i stor grad administrasjon, styring og forvaltning som suksesskriterier for å lykkes som leder. Norsk lederkultur har også omfavnet illusjonen om at ledere betraktes som suksessrike når de bruker sin makt og myndighet til å styre andre mennesker. ”Når vi har gode administrative systemer, gode målstyringssystemer samt fastsatte forvaltningsrammer, vil organisasjonen lykkes” – er ett utsagn. Sant nok – disse styringsverktøyene er viktige for at ledere av en organisasjon skal kunne styre godt. Samtidig er det også slik at en organisasjon aldri kan endre kurs gjennom styringsverktøy alene. De duger kun for å holde kursen. Kursendring, derimot, skjer gjennom endring og positiv påvirkning av menneskene i organisasjonen. Og skal man endre mennesker, må man skape og vedlikeholde gode relasjoner. Management er viktig men vårt lederskap er avgjørende. Er ikke ledere i stand til å etablere og vedlikeholde gode relasjoner, vil ikke organisasjonen lykkes over tid.

Hva er lederskapet vårt?

Vi ser til stadighet at ledere «faller» som et resultat av manglende evne til å etablere gode relasjoner. Vi ser ledere «faller» som et resultat av at man ikke evner å lede den viktigste personen i en organisasjon – seg selv. Hvis man ikke er i stand til å lede seg selv først – hvordan skal man da kunne forvente å lede andre? Ledere som styrer sine organisasjoner gjennom trusler om represalier og innenfor makten gitt gjennom stillingen, vil etter hvert utvikle et «fattig lederskap» – hvor menneskene rundt etter hvert vil skygge unna. De vil kun «gi» det de må. Sant lederskap handler derfor mest om gode relasjoner – ikke påbud og reguleringer. Min erfaring er at alt lederskap starter i hjertet – ikke i hodet. For lederskapet vårt handler om å utvikle mennesker – ikke begrense dem eller marginalisere dem. Kloke ledere bruker tid på individets behov, ønsker og deres egenskaper. Mennesker som ikke er i stand til å utvikle gode relasjoner som varer, vil heller ikke være i stand til å opprettholde effektivt og vedvarende lederskap. Konklusjonen er at lederskapet vårt handler om påvirkning og innflytelse – intet mer, intet mindre.

Slutter på grunn av sjefen

I 2007 kunne vi lese om en undersøkelse gjort blant 700 arbeidstagere i ulike bransjer i USA. Undersøkelsen, som ble referert i Aftenposten, ble gjennomført ved Florida State University (FSU) og viser at dårlige sjefer senker arbeidsmoralen. Wayne Hochwarter, prosjektansvarlig og professor ved FSU beskrev det på følgende måte; «man sier at ansatte ikke forlater jobben eller selskapet. De forlater sjefen sin» Uten å påstå at disse funnene er direkte overførbart til norske forhold, er det min erfaring at likehetstrekkene er mange og at årsakene igjen ligger i lederes mangelfulle lederskap.

Undersøkelsen som ble referert i Aftenposten kunne fortelle at 39 prosent mente at sjefen ikke holder hva han lover, mens 23 prosent mente at sjefen velter skylden for egne feilgrep over på andre.

En leder må være i stand til å lede seg selv før man tar på seg oppgaven å lede andre. «Å lede seg selv» handler i veldig stor grad om personlig integritet, karakter og selvdisiplin. Integritet gjenspeiler eksempelets makt; medarbeiderne gjør hva lederen gjør. Poenget med «walk the talk» er helt avgjørende for en leders tillit – og dermed dennes troverdighet. Jo mer troverdig en leder er, jo mer trygghet mottar lederen fra andre mennesker. Denne tryggheten gir lederen privilegiet til å påvirke deres liv. Hvorfor er integritet så viktig for en leder? Her er noen årsaker;

Integritet bygger fortrolighet (walk the talk)

Integritet har høy påvirkningsverdi (menneskers oppfatninger endres i hovedsak gjennom observasjoner – ikke argumentasjon). Integritet resulterer i et solid rykte, ikke bare et bilde (vi er en refleksjon av vår integritet). Integritet betyr å leve det selv – før vi leder andre (være ansvarlig for hva vi kan, hva vi har fått og for de vi er satt til å lede).

Ledere som til stadighet blir tatt i løgn og falskhet, vil miste sin troverdighet og dermed omgivelsenes tillit. All erfaring tilsier at en slik troverdighet er vanskelig å bygge opp igjen og det tar atskillig lenger tid enn det tok å bryte den ned. Ledere som ikke evner å ta ansvar, være sitt ansvar bevisst, vil lide den samme skjebnen – mennesker trekker seg unna og lederens påvirkningsmulighet blir minimal. Lederen er dermed kun leder i navnet. Det er slik at kloke ledere alltid lever sin liv etter en høyere standard. Det betyr ikke at lederen setter seg på en pidestall. En høyere standard er en holdning mer enn noe annet – og en erkjennelse av at lederskapet i bunn og grunn er påvirkning. Å leve etter en høyere standard betyr å sette eksempel for andre å følge. I Ukeavisen Ledelse 12. april i år (2007) kunne vi lese om en undersøkelse gjort av PR-byrået Edelmans internasjonale tillitsbarometer. Tallene de kom opp med viste at én av fem i stor grad stoler på at ledere snakker sant om vanskelige saker. I Norge var tallene enda lavere. Bare en av ti nordmenn som har deltatt i undersøkelsen stoler i stor grad på at ledere sier sannheten.  Dette er skremmende tall.  Tillit er lederens viktigste verktøy.  Tillit springer ut i fra troverdighet som igjen springer ut fra grunnleggende verdier og holdninger. Dersom en ledere ikke har tillit, har lederen kun en stilling. Lederens påvirkningsmulighet er dermed svært begrenset og leder i praksis ingen.

Undersøkelsen Aftenposten refererte til viste videre at 37 prosent mente at sjefen ikke setter pris på deres innsats, mens 27 prosent oppgav at sjefen snakker nedsettende om dem.

Vårt lederskap er i basis relasjoner. Hvis vi ikke evner å utvikle relasjoner til andre mennesker, ja, da leder vi vel ingen, gjør vi? En viktig observasjon jeg har gjort gjennom mange år, er følgende; når en leder begynner å slite med relasjonene til sine medarbeidere (eller sine nærmeste ledere) – da har lederen begynt å nedvurdere sine medarbeidere. Det er en leders privilegium å bestemme hvordan og hvor mye han/hun ønsker å verdsette / anerkjenne andre mennesker. Kloke ledere kjenner sine medarbeidere godt. Viktigheten av dette kan beskrives slik;

Kloke ledere vet at alle mennesker ønsker å bli verdsatt. Derfor verdsetter den kloke lederen sine medarbeidere.

Kloke ledere vet at alle mennesker ønsker å bli satt pris på. Derfor priser den kloke lederen andre, gir uttrykk for det unike ved dem som mennesker gjennom den jobben de gjør.

Kloke ledere vet at mennesker ønsker å bli stolt på. Derfor delegerer den kloke lederen ansvar og myndighet. En leder kan delegere alt – unntatt lederskapet. Det betyr at lederen alltid er ansvarlig for det organisasjonen gjør – eller unnlater å gjøre.

Kloke ledere vet at mennesker ønsker å bli respektert. Derfor respekterer den kloke lederen andre ved å gå i seg selv.

Kloke ledere vet at mennesker har et behov for å bli forstått. Derfor lytter den kloke lederen mer enn han/hun snakker.

Kloke ledere vet at mennesker ikke ønsker å bli brukt eller manipulert. Derfor baserer den kloke lederen sitt lederskap på tjenerskap og ikke herskerskap.

Lederkraft versus ledermakt…

En leders motiv og agenda er helt avgjørende for lederens suksess. Det finnes to måter å forholde seg til sine medarbeidere. Den ene er alltid rett – den andre er alltid feil. Det finnes en uklar men likevel tydelig skille mellom manipulasjon og motivasjon. Når en leder manipulerer, beveger lederen sine medarbeidere for egen vinnings skyld. Når en leder motiverer, beveger lederen sine medarbeidere for alles skyld. Mennesker i en organisasjon motiveres gjennom å være vesentlige bidragsytere, gjennom måloppnåelse og deltagelse, gjennom anerkjennelse og klare forventninger – for å nevne noe. Dessverre så opplever vi altfor ofte at ledere effektivt demotiverer sine medarbeidere gjennom bagatellisering, manipulasjon, ufølsomhet og at man motarbeider personlig vekst og fremgang.

HR begrenser lederskapet?

«HR (Human Resources) begrepet ble kjent i Norge på slutten av 1990-tallet/begynnelsen av 2000-tallet. Begrepet brukes om både teori og praksis knyttet til ledelse og administrasjon i organisasjoner. HR-ledelse eller HRM (Human Resource Management) handler om å få de riktige medarbeiderne inn i virksomheten og legge til rette for at deres evner, egenskaper og ferdigheter kommer til best mulig anvendelse for virksomheten fra start til slutt i arbeidsforholdet. I dette ligger også å få menneskene i organisasjonen til å fungere godt sammen med hverandre og i virksomheten som helhet». – sitat fra Store Norske Leksikon.

HR er etter mitt syn en teknologi. En teknologi som med hjelp av flere virkemidler søker å få mest mulig ut av en organisasjons viktigste ressurs; menneskene. I starten var HR et godt hjelpemiddel i så måte. Etter 25 år opplever jeg at HR har utviklet seg til å bli et mangehodet monster som i all hovedsak er til fordel ledere og arbeidsgivere, ikke medarbeiderne. Personaladministrasjon har i stort endt opp med forvaltning av de «menneskelige ressursene» gjennom en jungel av regler, forskrifter og rapporteringsrutiner og hvor relasjonen mellom leder og medarbeider mer og mer har forsvunnet. Alle skal behandles likt. En slik tanke er dømt til å mislykkes; intet menneske er likt et annet. Et hjertesukk jeg hørte en gang; jeg savner den gode, gamle personalsjefen! Mye kan sies om HR og dens utvikling, men at ledere i større grad abdiserer sitt lederskap, for så å gjemme seg i HR-jungelens utallige irrganger blir etter min erfaring stadig mer tydelig. HR har skapt mer ledermakt, på bekostning av lederkraft.

En studie gjort av 105 ansette ledere i USA som utmerket seg med stor grad av gode resultater i sine organisasjoner. Disse ble undersøkt i forhold til faktorer relatert til resultatoppnåelse. Studien ble gjennomført ved The Center for Creative Leadership, Greensboro, North Carolina og de fant følgende trekk;

1. De innrømmet feil og tabber og aksepterte konsekvensene – i stede for å skylde på andre.

2. De evnet å komme overens med et stort antall forskjellige mennesker.

3. De hadde sterke mellommenneskelige evner, følsomhet ovenfor andre og taktfullhet.

4. De var rolige og trygge – ikke humørsyke og ustabile.

Undersøkelsen viste også at ledere som IKKE oppnår gode resultater over tid, tenderte til å være for tøff, misbrukende, sarkastisk, kjølig og beregnende. Deres største feil var: å være ufølsom overfor andre!

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen, 2007

Revidert og repostert mai 2013

Revidert og repostert august 2024

Delegering – nøkkelen som åpner lederskapet

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Medarbeiderens yteevne blir bestemt av lederens evne til å delegere.  Delegering er nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det snakkes ofte om delegering som en viktig lederegenskap. I stillingsutlysningsteksten står det ofte at kandidaten må evne å delegere. Samtidig så lider mange ledere av delegeringsvegring.  Mange har ikke innsett verdien av å delegere makt til andre.  Like mange har ikke forstått hva delegering egentlig er. Så hva er egentlig delegering, hvilke hinder finnes for delegering og hvordan lede ved å løfte andre opp og frem.

Hva er delegering?

Du kan i utgangspunktet delegere alt, unntatt én ting – ditt lederskap.  Det betyr at du som leder alltid sitter med det totale ansvaret uavhengig av hvordan du har valgt å fordele oppgaver og myndighet internt i organisasjonen. Lederen er ansvarlig for det organisasjon gjør, og unnlater å gjøre.  Lederens totalansvar, og byrden som medfølger, fører altfor ofte til at mange ledere blir en propp i organisasjonen. Frykten for å bli konfrontert med hva organisasjonen unnlater å gjøre, og dermed sanksjonene som kan følge, fører til at lederen velger å ikke delegere. 

Delegering av makt innebærer en form for risiko – risikoen for å måtte ta ansvaret for at menneskene i organisasjonen av og til gjør feil.  Oberst Arne Pran innså dette.  Han var brigadesjef for den militære avdelingen som så tragisk ble tatt av raset i Vassdalen, hvor 16 soldater omkom.  Pran hadde delegert ansvar, myndighet og oppgaver nedover i organisasjonen. Han satt likevel igjen med totalansvaret. Du kan altså delegere alt, men ikke lederskapet. Delegeres selve lederskapet bort er du ikke lenger en leder. Oberst Pran la ikke skylden på sitt befal nedover i organisasjonen. Han tok konsekvensen av sitt lederskap på nasjonalt TV og radio; «det er kun en person som er ansvarlig for hva denne organisasjonen gjør og ikke gjør, og det er meg». Min konklusjon etter 40 år som leder er at kun trygge ledere delegerer. Oberst Arne Pran var en trygg leder. Er du? 

Hindringer for delegering.

Theodore Roosevelt sa: «Den beste direktøren er den som har forstand nok til å finne gode menn til å utføre det han ønsker, og selvbeherskelse nok til å la være å blande seg inn mens de gjør det».  Ledelsesanalytikere forteller oss at delegering flytter tyngdepunktet bort fra «posisjonell makt» (posisjonsledere), for å gi alle en lederrolle, slik at de kan utnytte sin kapasitet fullt ut.  Bare mennesker som blir betrodd makt, kan nå sitt potensiale. Når vi som ledere verken kan eller vil delegere makt, setter vi opp et hinder som mennesker ikke kan klatre over.  Hvis dette hinderet blir stående lenge nok, gir våre medarbeidere opp, flytter over til en annen organisasjon eller privatiserer sin egen motivasjon for å arbeide i  organisasjonen.  Så hvorfor unnlater mange ledere å delegere makt og myndighet i sin organisasjon?  Her er noen årsaker [1];

Delegering gjør det trygge utrygt

Delegering er kanskje den svake lederens største fiende. En svak leder er redd for å bli overflødig hvis lederen hjelper sin medarbeider i form av å gi makt og myndighet.  Men sannheten er at den eneste måten å gjøre deg uunnværlig på, er å gjøre deg unnværlig. Hvis vi er i stand til å kontinuerlig utruste andre og hjelpe dem til å utvikle seg selv slik at de blir i stand til å overta jobben vår, blir vi så verdifulle for organisasjonen at vi blir uunnværlig!  Det er paradokset. Det er alltid en risiko knyttet til hva du velger, delegering eller mindre delegering. Valget blir dermed hvilken risiko du tar, og hvilken pris er du villig til å betale. Delegering åpner, manglende delegering lukker for effektivitet og utnyttelse av organisasjonens handlekraft, motivasjon og kreativitet.

Motstand mot forandring

Nobelprisforfatteren John Steinbeck slo fast; «Det ligger i menneskets natur å protestere mot forandringer når det blir eldre, og særlig forandring til det bedre.»  Delegering fører, i sin natur, til konstant forandring fordi det oppmuntrer mennesker til å vokse og fornye seg.  Forandring er prisen for fremgang.

Manglende selvtillit

Mange mennesker får sin personlige verdi og selvaktelse fra jobben eller posisjonen sin.  Hvis vi truer med å forandre noe, truer vi dermed deres egenverdi.  På den andre siden så sier forfatteren Buck Rogers det slik; «Forandring er stimulerende for dem som er trygge på seg selv, for de tror at én person kan skape forandring og påvirke det som skjer rundt dem.  Det er slike mennesker som motiverer og utretter noe». Det gjelder dermed ledere som delegere makt og myndighet.

Lede ved å løfte andre

Bare trygge ledere er i stand til å gi av seg selv.  Mark Twain uttalte en gang at store ting kan skje når du ikke bryr deg om hvem som får æren.  Dette poenget kan styrkes ytterligere; de største ting skjer bare når vi gir andre æren.  Admiral James B Stockdale, US Navy, sa; «Ledelse må være grunnlagt på velvilje … det betyr at man merkbart og helhjertet overgir seg til å hjelpe medarbeiderne sine… den ledertypen vi trenger er hjertemennesker som er så hjelpsomme at de praktisk talt gjør sin jobb overflødig.  Men slike ledere blir aldri arbeidsløse og mangler aldri tilhengere.  Store ledere får myndighet ved å gi den fra seg, enda så merkelig det høres ut.”

En annen nøkkel til delegering er å ha stor tro på andre mennesker.  Nettopp derfor er det kun trygge ledere som delegerer.  Det å ha stor tro på andre mennesker bunner ut i vårt menneskesyn og personlige verdigrunnlag.  Gode ledere velger å ha tro på medarbeiderne, i den selverkjennelse av at det er kun gjennom team-arbeid vi vil utrette noe av betydning.  Muligheten til å delegere er også avhengig av hvilken kunnskap og kjennskap vi har til våre medarbeidere. Vi er avhengig av å kjenne deres sterke og svake sider, deres formalkompetanse og realkompetanse. Du må alltid forsikre deg om at en medarbeider er i stand til å motta og handle på den makt og myndighet du ønsker å gi.  Denne kjennskapen opparbeides gjennom å være oppriktig opptatt av dem – være glad i dem.  Ved å delegere gir du dine medarbeidere anerkjennelse og verdi. Det er noe av det viktigste du kan gi dem.

Hvordan kan du, rent praktisk, omsette delegering i hverdagen?  Gitt at vi nå erkjenner delegeringens kraft og verdi, kan jeg av erfaring gi følgende innspill;

Gå igjennom alle dine faste oppgaver.  Hvilke av disse oppgavene kan du delegere (sannsynligvis de fleste) bort?

Hvem av dine medarbeidere kan ta på seg oppgaver, og hvilken type oppgaver?

Når du kommer på jobb, gå igjennom dagens oppgaver; hvilke av disse kan du delegere ut (tidsbestemt delegering) til dine medarbeidere?

Godt lederskap!

Første gang publisert 2006

Revidert og republisert mars 2022

[1] Dr John C Maxwell

Ansvarlighet og integritet i lederskapet

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Lederens største gave til andre er ikke en jobb, men seg selv.  Dette er en sannhet for enhver leder.

Winston Churchill: The price of greatness is responsibility.  Ansvar og ansvarlighet er ofte litt ubehagelige ting å snakke om, kanskje fordi det nettopp «koster» å stå i det.  For ledere blir dette forsterket.  I tillegg til å ta ansvar for seg selv, er ledere også ansvarlig for menneskene og organisasjonen de er satt til å lede.  Dette betyr ikke at enkeltmenneske ikke er personlig ansvarlig. 

Å være ansvarlig for hvem vi er

For mange år siden sa en god venn og glimrende leder følgende til meg: den dagen du tar det hele og fulle ansvaret for deg selv, den dagen du slutter med alle unnskyldningene, den dagen starter du veien mot toppen.  Utsagnet opplevdes først som en grov overforenkling, men etter hvert tok jeg poenget; å ta ansvar for seg selv betyr å ta ansvar for egne følelser, tanker og handlinger.  Tar vi tankerekken videre, betyr det også at vi har valg i forhold til hvordan vi forholder oss til ansvar og ansvarlighet.   Alle mennesker, uansett om vi er ledere eller ikke, må begynne med seg selv. Det er slett ikke det enkleste.  Abraham Lincoln hadde følgende favoritt-historie; om en mann som hadde myrdet begge sine foreldre.  I det dommen skulle forkynnes, falt han ned foran dommeren og ba om nåde – fordi han var foreldreløs. Eller som den profilerte og kjente politikeren sa til dommeren: Det er ikke min feil, dommer. Jeg kunne aldri ha gjort alt dette, hvis det ikke var for folket som valgte meg!

Både morderen og politikeren tok ikke ansvaret for sine handlinger. I stedet søker man unnskyldninger og offerstatus. Ansvar og rettigheter må gå hånd i hånd. Det kan føres gode argumenter for at samfunnets utvikling på dette området de siste 15 – 20 årene har gått fra plikt, dyd og ansvarlighet til offermentalitet og ansvarsløshet. I 2022 kan det virke som rettighetskampene, mange av dem forståelige, ikke tar opp i seg de forpliktelsene som medfølger. Min rett – ditt ansvar. Og vice versa.

 

Å akseptere ansvarlighet

John D Rockefeller jr.; Jeg tror at enhver rettighet impliserer et ansvar; enhver mulighet ett pålegg; ethvert eierskap en plikt. Utsagnet handler om en personlig bevisstgjøring knyttet til hva vi skal ta eierskap i og hva som tilhører andre.  Ledere må aldri heve seg over sine medarbeidere – bortsett fra når beslutninger og ansvar skal tas. Det høres ut som en selvfølge. Men historien viser dessverre at ledere ofte unndrar seg det ansvaret som er tyngst og som ligger på lederen alene.  Ledere sitter med hele ansvaret. Det er lederens lodd og skjebne.  Ofte legges skylden på andre i en organisasjon når noe går galt.  Det er en del av vår kultur: «syndebukken» må finnes raskest mulig, i stedet for først å konsentrere seg om å «reparere» det som er gått galt.  Historien viser også at det er langt mellom ledere som virkelig står opp og er sitt ansvar bevisst.  Særlig når det betyr en stygg «ripe i lakken» og kanskje en karrierebremser.  Oberst Arne Pran (1936 – 2020) risikerte en slik fasadeskade da han som overordnet brigadesjef gikk i front for sin avdeling etter den tragiske Vassdals-ulykken i 1986.  «Syndebukkene» kunne raskt ha bli funnet lengere ned i systemet, men oberst Prans handlingsvalg er ett kjennetegn på en leder som hadde sine prioriteringer rett. Prans uttalelse på pressekonferansen; Det finnes bare en sjef her, og det er meg. Alt hva denne avdelingen gjør eller ikke gjør, er mitt ansvar».  Menneskene i organisasjonen må alltid komme først, egen stilling og posisjon er underordnet.  Bortsett fra retten og plikten til å ta ansvar og beslutninger.  Brigadesjefen sluttet i forsvaret kort tid etter og fikk en toppleder-stilling i det private næringsliv.  Han tapte sin fremtid i Forsvaret, men opprettholdt sin integritet og sjel.

Ansvarlighet og makt versus integritet og karakter

Å være ansvarlig for hvem vi er og dermed akseptere ansvarlighet er en beundringsverdig egenskap. Denne egenskapen er enda viktigere for ledere.  Historien har vist hvorfor dette er så avgjørende. I en leders liv har suksess og makt ofte fortrengt villigheten til å bli ansvarliggjort i forhold til andre.  Ledere på alle livets arenaer faller for folket på grunn av dette.  Spørsmålet er hvorfor. Ledere får tilgang på formell makt gjennom sin rolle.  Det i seg selv krever mye av oss.  Makt er ofte et negativt ladet ord og brukes ofte i slike sammenhenger.  Egentlig er makt i seg selv verken negativt eller positivt.  Det hele står og faller på mennesket som forvalter makten.

Historien har også vist, og viser fortsatt, at menneskets natur ikke takler ukontrollert makt.  Abraham Lincoln sa; Omtrent alle mennesker kan stå imot motgang og ulykke, men hvis du ønsker å teste et menneskes karakterstyrke, gi vedkommende makt.  Makt kan metaforisk sammenliknes med en stor elv.  Når den renner innenfor sine bredder, er den både vakker og brukervennlig.  Men den dagen den går over sine bredder, blir den destruktiv.  Hvorfor kan makt være farlig?  De som har makt, tenderer til å sørge for at den bevares.  For slike ledere blir det naturlig å motstå enhver endring i de kreftene som har gitt dem makten.  Historien forteller oss følgende: Makt fører til misbruk av makt.  Misbruk av makt fører til mindre makt (avmakt). 

Å utvikle integritet

I boken Profiles og Leadership finner man resultatene av en interessant studie gjort på toppledere innenfor USA’s næringsliv og politikk.  Hvilken kvalitet mente de selv var den mest viktige for den suksessen de hadde oppnådd?  Deres svar, uten unntak, var integritet.  Ordboken definerer integritet som tilstanden av å være komplett, udelt.  Når mennesker har integritet, er det harmoni mellom ord og gjerning.  De er den de er uansett hvor de er, eller hvem de er sammen med.  Mennesker med integritet er ikke delt (dobbelthet) eller at man later som (hykleri).  De er «hele» og deres liv er «på plass».  Mennesker med integritet har intet å skjule og intet å frykte.  Deres liv er som en åpen bok.  Gitt at ovennevnte definisjon av begrepet integritet er god, bør det gi ledere perspektiv i forhold til hvor viktig dette er for ansvarlighet og selvdisiplin:

Ledere må leve det de lærer bort

Det å bestemme hva man skal være er viktigere enn å bestemme hva man skal gjøre.  Ofte spør man unge mennesker følgende: Hva skal du bli når du blir stor?  Viktigere er spørsmålet: Hvordan skal du være når du blir stor?  Å bestemme den menneskelige karakter må gjøres før man bestemmer seg for yrkesretning.  Det å gå foran som et godt eksempel er et ikke ukjent begrep.  For ledere er det ikke snakk om å velge bort eksempelets makt.  Den dagen vi tiltrer en lederposisjon, blir vi automatisk målt på eksemplets makt.

Ledere må gjøre det de sier

Hvis vi lover noe til medarbeidere, en kollega eller overordnet, må det holdes – hvis ledere ønsker å opprettholde sin tillit og troverdighet.  Lederes gode beslutninger er dermed et resultat av at de er gjennomtenkt og vurdert.  Erfaringer har vist at godt lederskap handler, i hovedsak, om å være konsekvent. Tillit kan brytes ned i løpet av sekunder. Den bygges opp i løpet av år.

Ledere må være ærlig med andre

Hvis medarbeidere skulle «ta» ledere i å dekke over et problem, eller holde faktaopplysninger tilbake, vil den lederen umiddelbart miste troverdigheten.  Mister ledere troverdighet er det ikke enkelt å reparere den. Dersom en leder ikke har tillit, har lederen ingenting og mister sin lederkraft. Nøkkelen til produktivitet er hvor godt mennesker jobber sammen og det er ingenting som øker forenligheten som gjensidig tillit og ærlighet.  Noen har engang sagt at vi bare kunne fortelle sannheten, ville 80-90% av våre problemer forsvinne.  Si sannheten så langt du opplever det som sant, i hvert fall ikke lyv. Tillit og ærlighet er midlene som tillater individet å samarbeide så alle kan blomstre.

Ledere må plassere hva som er best for andre foran hva som er best for dem selv

Det må være slik at den organisasjonen man leder, og de man jobber sammen med, må komme først.  Når lederen setter organisasjonens interesser foran sine egne, opprettholdes den integritet som er nødvendig i forhold til lederens ledere.  Når lederen setter interessene til medarbeiderne foran sine egne, utvikles det vennskap og lojalitet.  Erfaringer har også vist at når organisasjonens interesser går på bekostning av lederens personlige integritet, grunnleggende moral og etikk, så må lederen ta konsekvensen av dette.  Da kan det hende at lederen er i feil bransje.  Stikk i strid med hva som er lederkulturen i vårt samfunn, så burde følgende vært en selvfølge; jo høyere et menneske stiger på organisasjonsstigen, jo mindre personlige muligheter og rettigheter burde de ha.

Ledere må tørre å være synlige og sårbare

Jeg har erfart at det finnes to valg når man skal lede andre.  Billedlig kan disse to valgene fremstilles slik; man kan legge armene i kors over brystet eller jeg kan la dem henge ned langs siden av kroppen.  Begge alternativene har positive og negative sider ved seg.  Mange velger å legge armene i kors over brystet.  På den måten unngår vi å bli såret.  På den måten unngår vi å utlevere vår angst og gleder.  For mange ledere er det viktig å ikke vise svakhet og sårbarhet fordi man tror at det svekker deres troverdighet og autoritet.  Jeg har erfart at effekten kan være stikk motsatt.  Armene i kors beskytter oss, men på en annen side vil vi ikke få så mye hjelp heller.  Det ligger mye visdom i begrepet skal du få, må du gi.  Ledere som har tatt valget om å la armene henge langs siden tillater dermed andre å være med på reisen.  Man risikerer å bli såret, men man risikerer også mye varme og omtanke.  Lederens største gave til andre er ikke en jobb, men seg selv.  Dette er en sannhet for enhver leder.

Ansvarlighet og integritet går altså hånd i hånd og skiller klinten fra hveten hva ledere angår.  God karakter bør kanskje prises høyere enn talent og egenskaper?  De fleste egenskaper og talenter hos mennesker er i noen utstrekning gaver.  I motsetning er en god karakterstyrke ikke gitt oss.  Denne må bygges opp – bit for bit – gjennom tanker, valg, mot og utholdenhet.

Første gang publisert 2005

Revidert og re publisert juni 2022

John Kjetil Wang-Hansen