Kategori: Autentisk lederskap

Lederskap eller sjefskap?

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Hvordan leder og bygger man en organisasjon? Her er en historie «fra virkeligheten» – hvor det ene selskapet skapte, bygget og ledet basert på lederskap. Det andre selskapet baserte sin filosofi på sjefskap. Begge var store innenfor stål produksjon i Nord-Amerika. Kun det ene overlevde i sin opprinnelige form.

Nucor Corporation i USA produsere (fortsatt) stål. Sentralt i Nucor-konseptet var tanken på å samkjøre arbeidernes interesser med ledelsens og aksjonærenes interesser – gjennom en ordning hvor likhetsprinsippet gjelder – hvor det stort sett ikke finnes klasseskiller. Ken Iverson berørte dette i sin bok Plain Talk (1998);

“Ulikheten råder fortsatt i de fleste konsern. Nå sikter jeg til hierarkiske ulikheter, som legitimerer og institusjonaliserer prinsippet “vi” kontra “de”…folkene på toppen av konsernhierarkiet bevilger seg privilegium etter privilegium, brisker seg med disse privilegier i nærvær av de menn og kvinner som gjør det virkelige arbeidet, og lurer så på hvorfor ansatte ikke bryr seg om ledelsens oppfordringer om å skjære ned kostnadene og øke lønnsomheten…Når jeg tenker på alle millionene av dollar som folk på toppen av lederhierarkiet har brukt på å motivere mennesker som hele tiden holdes nede av det samme hierarkiet, må jeg bare riste oppgitt på hodet.”

Nucors fremganger skyldtes selskapets evne til å omsette sitt enkle konsept i disiplinert handling -i tråd med konseptet. Nucor vokste til et 3,5 milliarder dollars konsern på Fortune 500-listen med bare fire trinns ledelse og en hovedkontorbemanning på under 25 personer – sjefer, regnskapsfolk, sekretærer, ja hele kostebinderiet – stuet inn i leide lokaler på størrelse med et lite tannlegekontor med venteværelse. Billige, finerte fiberplatemøbler prydet forværelset, som ikke var større enn et kott.

Sjefen hadde ikke større fordeler enn arbeiderne. Faktisk hadde sjefene færre goder. For eksempel hadde alle arbeidere, men ikke sjefene, rett til 2000 dollar i året gjennom inntil fire studieår for hvert barn som tok høyere utdannelse … Da Nucor fikk et svært lønnsomt år, fikk alle i selskapet et lønnsomt år. Men når Nucor var inne i trange tider, gikk det utover alle fra øverst til nederst. Verst gikk det imidlertid utover folket på toppen. I forbindelse med konjunkturfall i 1982, ble arbeidernes lønn redusert med 25%, mellomlederes lønn ble redusert med 60% og toppledernes lønn ble redusert med 75% …! Har vi sett dette i Norge noen gang? Nucor iverksatte en rekke tiltak for å unngå de klasseskiller som til slutt sniker seg inn i de fleste organisasjoner. Blant annet så stod alle de 7000 ansattes navn i årsrapporten, ikke bare mellomledernes og ledernes.

Motsetning til Nucor er Bethlehem Steel (opphørte i 2003), som ikke nøyde seg med et bitte lite hovedkontor som Nucor. De bygget et tjueen etasjers kontorkompleks til å huse selskapets ledelse med tilhørende personell. Til ekstra kostnad fikk bygningen mer korsformet enn rektangulært grunnriss, en fasong som bedre tilfredsstilte de mange underdirektørene som trengte hjørnekontor … I sin bok «Crisis in Bethlehem» beskriver John Strohmeyer en kultur så diametralt forskjellig fra Nucors som det går an å forestille seg; En flåte av forretningsjeter som ble brukt selv til slike oppgaver som å skysse sjefenes barn til studiestedet eller frakte folk til landstedet i helgene. Han beskriver ledernes atten hulls golfbane i verdensklasse, ledernes herreklubb som ble pusset opp med selskapets midler, og til og med hvordan ledernes rang ga dem førsterett til dusjene i herreklubben.

Bethlehem-lederne så det som sin hovedoppgave å videreføre et klassesystem som opphøyer dem til elitestatus. Dette var selskapets nemesis, da fokuset heller burde vært på kundene, konkurrentene eller forandringene i verden utenfor. Ikke overraskende ble Nucor en kjempesuksess rent økonomisk – sett i forhold the Bethlehem Steel – fordi deres konsept var mer verdibasert og fokuset lå på de som faktisk står for verdiskapningen.

Bonusordninger, fallskjermer og andre frynsegoder er et resultat av grådighet, menneskesyn, verdier og holdninger som har svært lite med klokt og rikt lederskap å gjøre. Eksemplene over forteller sitt tydelige språk i den forbindelse. Det går altså an å velge annerledes. Er dagens organisasjoner og virksomheter, og deres ledere, villige til å endre kurs?

Det starter med lederen. Alltid. Lederens, og dennes nærmeste mellomledere, verdier, holdninger og moralske kompass legger grunnlaget. Hva er gode verdier, holdninger og rett moralsk kompass? Forskjellen på Nucor og Bethlehem Steel visjoner kan kanskje være en indikasjon.

Det finnes flere Bethlehem Steel enn Nucor i verden. Også i vårt eget land. Hvor sjefskapet har overtatt for lederskapet. Hvor sjefer styrer og kontrollerer mennesker under trusler om represalier, hvor grådigheten, hedonismen og hybris knyttet til egen fortreffelighet råder – fremfor å bygge og utruste mennesker, skape motivasjon, kreativitet og handlekraft.

https://nucor.com/

https://no.wikipedia.org/wiki/Bethlehem_Steel

*) Kilde: “Good to Great” – Jim Collins (2001)

13.02.2010

Revidert og re postert 02.02.2026

John Kjetil Wang-Hansen

Å forstå det grunnleggende

~ John ~ Legg igjen en kommentar

«Ledere kommer i alle størrelser og former – kort, lang, pen, uvøren, ung, gammel, menn og kvinner. Likevel ser de alle ut til å dele noen felles ingredienser.» Slik innleder Warren Bennis (1925 – 2014) et kapittel i boken On becoming a Leader.  Bennis er viden kjent som en pioner innenfor lederskapsstudier og er universitetsprofessor innen business and administration. Han grunnla i sin tid the Leadership Institute ved University of California.  Bennis har skrevet over 30 bøker innenfor temaet.

Lederskap er først og fremst noe vi er – ikke noe vi gjør.  Vi utøver riktignok et lederskap, men grunnlaget for vårt lederskap er altså uløselig knyttet til hva vi er.  Bennis sier at ledere er sitt eget råmateriale. Det er kanskje det motsatte av hva vi i dag oppfatter som grunnlaget for å utvikle ledere. I dag kan det synes som om vi må tilføres kompetanse og kunnskap innenfor et definert fagområde. Vi trenger absolutt ferdigheter og forståelse for prosesser og fagområder. Men kvaliteten på vårt lederskap er ikke knyttet til antall eksamener vi har avlagt. Kvaliteten på vårt lederskap er knyttet til vår personlighet.

To av tre ledere ble ledere på grunn av tilfeldigheter. Flere undersøkelser har vist dette. Situasjon, sted og tidspunkt var definerende for at de ble ledere. Bennis mener at situasjon og omstendigheter har produsert flere ledere enn noen lederkurs eller lederutviklingsprogram noen gang har gjort. Det er en observasjon jeg kjenner meg igjen i. Lederskap læres ikke i en forelesningssal.  Der kan vi kun lære om lederskap. Lederskapet læres gjennom å lede – gitt at vi som ledere er villige til å lære.

Carly Fiorina, den tidligere toppsjefen i Hewlett Packard, kunne gjennom sin lederskapsreise fortelle en lignende historie. Hun startet opp som en tradisjonell sekretær. Hun svarte når telefonen ringte og arkiverte papirer. Inntil en dag da to av firmaets ledere kom bort til henne og sa; «Carly – vi har sett at du har egenskaper utover å være en god sekretær. Har du lyst til å se hva vi driver med?»

Jeg mener at det krever en leder for å reise opp nye ledere. Og jeg mener bestemt at ledere lærer best av andre ledere. Carly Fiorinas historie er ikke unik. Hun hadde aldri vurdert seg selv som en potensiell leder. Det var to andre ledere som gjorde henne oppmerksom på hennes kvaliteter. Det var med på å trigge nye tanker hos henne. De gav henne muligheten. Men hun måtte selv bestemme om hun skulle ta neste steg.

Jeg har gått lederskoler og kurs – utallige lederutviklingsprogram. Men det som har formet mitt lederskap mest, er andre ledere. Det er ansikter jeg får på netthinnen når jeg tenker over hvor jeg lærer om ledelse.  Ledere jeg har vært «utsatt for» – på godt og vondt. Bedrifter og organisasjoner bruker årlig millioner av kroner på lederutvikling – i et forsøk på å utvikle ledere og organisasjonen til det bedre. Lederutviklingskurs kan imidlertid bare lære bort ferdigheter. De kan ikke lære bort integritet eller en visjon – og de prøver heller ikke på det. Sanne ledere er ikke født, men laget – vanligvis selvlaget. Utviklingen av en leders karakter og visjon er måten ledere finner opp seg selv. Det er derfor ledere er sitt eget råmateriale.

Så hva er dette råmaterialet? Hvilke ingredienser trenger vi for å bygge vårt lederskap? Bennis har gjennom sine utallige studier av ledere funnet noen ingredienser som synes å finnes i sanne ledere. Den første er en retningsgivende visjon. En leder har alltid en klar ide om hva han eller hun ønsker å gjøre – profesjonelt og personlig – samt styrken til å fortsette i motgang og fiasko. Ledere som har en klar visjon, tiltrekker seg andre mennesker.  Ledere som ikke tiltrekker seg andre mennesker, er pr definisjon ikke en leder.  Ledere er preget av entusiasme. De brenner for – blant annet visjonen – men også for det de tror på, og det de ønsker og oppnå. En visjon uten entusiasme dør fort. Vi snakker om en underliggende lidenskap ovenfor livets løfter, kombinert med en konkret visjon i forhold til yrke, profesjon – en måte å handle på. Lederen elsker det hun eller han gjør og elsker å gjøre det!

Den tredje ingrediensen vi finner hos autentiske ledere er integritet.  Integritet – eller karakter – består av tre viktige komponenter; selvinnsikt, etterrettelighet og modenhet.  Ledere som faller, faller ofte som et resultat av et uavklart forhold til sin egen integritet.

Den fjerde ingrediensen i en leders råmateriale er tillit. Tillit er strengt tatt mer et produkt av lederskapet enn en ingrediens. Likevel, tillit er kvaliteten som ikke kan kreves, den må fortjenes. Tillit blir gitt av medarbeidere og etterfølgere og uten dette kan ikke lederen fungere.  Tillit er igjen resultatet av troverdighet.  En troverdig leder har større mulighet til å gjøre seg fortjent til andre menneskers tillit enn en leder uten troverdighet.  Så hvor kommer troverdigheten fra? Gjennom integritet.  Vår integritet er speilbildet på våre grunnleggende verdier og holdninger. Tillit i denne sammenheng må ikke forveksles med lojalitet. Man kan «tvinges» til organisasjonsmessig lojalitet, men det betyr ikke at man har tillit.

De to siste ingrediensene er nysgjerrighet og mot. Ledere lurer på alt mulig, ønsker å lære så mye som mulig, er villige til å ta risiko, eksperimentere, prøve nye ting. De bekymrer seg ikke om fiasko (men oppsøker den ikke …), men omfavner feil, vel vitende at de vil lære fra dem.

Ledere er sitt eget råmateriale og de lager seg selv gjennom en serie av konkrete valg knyttet til verdier og holdninger.  Intet seminar eller lederutviklingsprogram kan gi oss vår visjon, entusiasme, integritet, nysgjerrighet eller mot.  Den enkelte leder må selv forme dette.

Jeg har i hele mitt lederskapsliv emulert og lært av ledere som har en visjon. De har vist meg at jeg må finne min egen. Jeg har latt meg inspirere av ledere som er entusiastiske. De gir meg håp og tro på at det finnes noe det er verdt å kjempe for.  Mange lederes fall som et resultat av integritetsbrist – og dermed manglende troverdighet og tillit – har lært meg at jeg må selv ha et aktivt forhold til min egen integritet. Det betyr ikke at alle er enige med meg – men det betyr at alle skal kunne være trygg på meg – som privatperson og i mitt profesjonelle virke.

Vi er alle vårt eget råmateriale. Når vi vet hva vi er bygget opp av og hva vi ønsker å gjøre med det – da kan vi skape oss selv.

Kilde: Warren Bennis – On Becoming a Leader (1989, 2003)

John Kjetil Wang-Hansen

Første gang publisert mars 2012

Revidert og re-publisert desember 2024

http://www.dittlederskap.com