DITT LEDERSKAPSKOMPASS …


Intensjon

Tegn en sirkel. Øverst skriver du nord, nederst sør og horisontalt øst/vest. Midt i den store sirkelen tegner du en liten sirkel. Du har nå tegnet opp ditt lederskapskompass. Kompasset viser en leders ulike lederskapsdimensjoner. Men først litt om lederskap, slik at kompasset gir mening. Lederskap er i sin kjerne innflytelse. Hvis lederen ikke påvirker menneskenes tanker og handlinger, er lederen kun leder i navnet. Ledelse er også relasjoner. En leder som ikke greier å etablere gode relasjoner vil ikke kunne opprettholde et vedvarende lederskap over tid. Den amerikanske ledereksperten John C Maxwell; People wont’t go along with you, if they don’t get along with you…

Følg meg – jeg er rett bak deg!
Når det snakkes om ledelse, tenker de aller fleste på dimensjonen leder – medarbeider. Ledelse er for de aller fleste en oppfatning om at vi leder nedover i organisasjonen. Det er også slik at de aller fleste av oss ikke sitter på toppen av en organisasjon. De fleste oss har en overordnet vi rapporterer til. Vi må altså ta hensyn til flere nivåer i organisasjonen når vi utøver vårt lederskap. Jeg skal gå igjennom disse fire forskjellige lederskapsdimensjonene, der alle handler om relasjoner, innflytelse og maktbalanse.

Lede ned
Når du trer inn i en formell lederstilling eller posisjon hvor du også har personalansvar har du ofte fokuset nedover i organisasjonen. Kloke ledere bruker mye tid på å bygge gode relasjoner til sine medarbeidere. Når vi erverver oss kunnskap og kjennskap til enkeltindividet, vil vi ha et kraftig verktøy i forhold til å hente ut kreativitet, motivasjon og handlekraft hos disse. Kloke ledere gjør dette ved å være synlig – fysisk, i holdninger, i verdier og i visjoner. Kloke ledere gjør dette ved å verdsette sine medarbeidere, bruker tid på å utvikle hver enkelt, bruke medarbeidere der de har sine styrker, gå foran med et godt eksempel – for å nevne noe. Mange ledere håndterer det å lede ned i organisasjonen. Likevel har mange av disse lederne ikke maktet å styrke organisasjonen de har vært en del av. Hvorfor? Fordi de hadde kun fokus på «å lede ned» og brukt makten denne dimensjonen gir mer for å kontrollere medarbeiderne enn å frigjøre deres potensial.

Lede opp
Det å lede opp for en leder er den viktigste og vanskeligste dimensjonen i kompasset. Det er en vanskelig dimensjon fordi sjefen din sitter med makten, ikke du. De aller fleste av oss har en overordnet, og vårt forhold til denne overordnede er helt avgjørende for at vi skal kunne nå våre mål. Igjen handler det om innflytelse og påvirkning; hvis du ikke makter å etablere et godt og nært forhold til vår sjef, kan det få en begrensende innvirkning på din evne til å lede ned senere. Du har behov og planer for din avdeling eller organisasjon og disse behovene sjanse for realisering står og faller på din relasjon til din nærmeste overordnet. Ledere som er gode på å lede opp i organisasjonen, kjennetegnes blant annet ved at de gjør jobben sin (!), de etablerer et vennskapsforhold (innflytelse og relasjoner kan ikke skilles) og de finner ut av sjefens stil; når, hvordan og på hvilken måte sjefen påvirkes best. Vær imidlertid også klar over at du kanskje aldri greier å lede opp. Det finnes nok av overordnede sjefer som ikke lar seg lede. Det betyr imidlertid ikke at du ikke skal gjøre ditt for å kunne påvirke og influere din sjef.

Lede horisontalt
Den kanskje vanskeligste dimensjonen er relasjonen til ledere på samme nivå. I denne dimensjonen er maktbalansen (i utgangspunktet) lik. I flere organisasjoner opereres det med mellomledernivåer, der flere ledere innenfor samme organisasjon leder ulike avdelinger. I tillegg til å kunne lede ned (egne medarbeidere) og lede opp (nærmeste overordende), vil en leders suksess også stå og falle på dennes evne til å relatere godt horisontalt. Troppsjefen var kjent for sine gode resultater med soldatene. Han var også dyktig i forhold til sin kompanisjef. Hans største svakhet var imidlertid hans manglende evne til å kommunisere med sine troppsjefskolleger. På grunn av èn dyktig leders manglende evne til å relatere med sine sidestilte kollegaer, skapte det ubalanse og store kommunikasjonsproblemer i kompaniet. Han ble til slutt omplassert. Kloke ledere forstår, praktiserer og sluttfører lederskapssirkelen, de konkurrerer mindre og kompletterer kollegaene mer, de søker vennskap og lar den beste ideen «vinne» – til det beste for fellesskapet.

Lede seg selv
Erfaring er at denne delen av lederskapet er den mest forsømte. Få ledere setter av nok tid til seg selv i forhold til egenutvikling og refleksjon. Å lede seg selv er kanskje den delen av lederskapet vi trenger å ha mest fokus på; hvordan skal vi kunne lede andre hvis vi ikke er i stand til å lede oss selv? Å lede seg selv innebærer i første rekke evnen til å styre områder i våre liv som er avgjørende for vår relasjon og påvirkning til andre; en klok leder styrer seg selv med hodet og andre med hjertet. Å styre seg selv kan være å styre sine følelser, tid, prioriteringer, energibruk, tanker og refleksjoner, ord, sosiale liv – for å nevne noe. Dette kan gjøres ved å stille seg selv spørsmål som; er min målsetting klar, er visjonen krystallklar, brenner jeg for oppgaven, hvordan står det til med karakter og integritet, er frykten tatt hånd om, hvordan er det med den psykologiske bagasjen, er «farten» tilpasset løpet slik at «veggen» ikke kommer? Daglig kan vi lese og høre om ledere og myndighetspersoner som faller for eget grep – fordi de ikke har et avklart forhold til å lede seg selv. Stikkord i den sammenheng: politikere og sexskandaler.

Lederskapskompasset
Kanskje du har tittet på kompasset når du nå leste dette? Du har reflektert i forhold til deg selv; hvordan står det til med meg og evnen til å lede nord, syd øst og vest. Du har sikkert forstått at den minste sirkelen beskriver det å lede seg selv. Hvor mye av vår tid (prosentmessig) bruker vi på de enkelte konstellasjoner? Erfaring og forskning viser at 50 % av en leders tid brukes nedover i organisasjonen. Dee Ward Hock, en self-made finansmann, mest kjent som mannen som tok selskapet VISA forbi AmEx og Mastercard i markedstørrelse, har forsket på nettopp dette. Hans (overraskende?) konklusjon var: fremragende ledere brukte 50 % av sin tid på «selvledelse», 20% for å lede øst/vest, 25% for å lede nord – og – 5%(!) for å lede sør. Konklusjonen er altså at selvledelse og god relasjonsbygging og ledelse oppover og sideveis i organisasjonen legger grunnlaget for hvordan du leder dine medarbeidere.

God lederskap – husk at det er ditt!
John Kjetil Wang-Hansen /april 07/sept 2011
Redigert og repostet mars 2019

Innflytelse og påvirkning


Lederskapet handler om innflytelse – intet mer, intet mindre. Lederskap handler ikke om posisjoner men om disposisjoner. Lederskap handler ikke om kontroll men om å frigjøre potensial.

Det finnes mange ledere i dag som har liten grad av innflytelse på sine omgivelser. Mange ledere tror at ledelse utelukkende handler om kontroll av mennesker og prosesser. Mange ledere mener de er ledere i kraft av å inneha en lederstilling eller en posisjon. Interessant nok så har ledere som vi finner i historiebøkene sjelden innehatt, innledningsvis, en formell stilling eller posisjon.

Lederskap utøves både innenfor og utenfor formelle rammer. Svært ofte utenfor. Vi skiller dem ofte ved å omtale mennesker som formelle og uformelle ledere. Jeg lærte den harde veien at mitt formelle lederskap kan bety mindre enn det uformelle lederskapet jeg fant i gruppen jeg ledet. Det skyldtes ganske enkelt det at personer i gruppen hadde større innflytelse på resten av gruppen enn det jeg hadde – i hvert fall innledningsvis.

Sosiologer forteller oss at de mest innadvendte (introvert) mennesker vil påvirke ti tusen mennesker i løpet av livet. Det er for øvrig en myte at den karismatiske og utadvendte (ekstrovert) lederen har større grad av suksess enn den innadvendte. Mange av de mest suksessfulle bedriftsledere verden har sett har vært introvert*).

Vi leder alle på noen områder mens vi blir ledet på andre. Både ekstrovert og introvert. Ingen er utelukket som leder eller etterfølger. Det innebærer følgende erkjennelse; det er mitt og ditt ansvar å oppdage vårt potensiale som leder.

For mange år siden kom det en ung mann i 20-årene bort til meg etter et foredrag jeg hadde holdt. Jeg husker godt spørsmålet hans; jeg har så lyst til å bli leder, tror du jeg kan bli en god leder? Det var selvfølgelig umulig for meg å gi ham et fyllestgjørende svar på spørsmålet. Så jeg valgt å svare med et spørsmål; når du er sammen med flere mennesker – opplever du at du tiltrekker deg mennesker eller støter du dem fra deg? Han ble stille, litt måpende og uttrykksløs. Han forstod nok ikke helt hvor jeg ville med spørsmålet.

Poenget mitt var da, og er fortsatt, at vi ganske lett kan oppdage hvem som er den fremtredende lederen i hvilken som helst gruppe. Samler denne personen automatisk mennesker rundt seg, og, ikke minst, hva slags mennesker er det. Hvem sin oppfatning ser ut til å ha størst betydning når det skal tas avgjørelser i en sak? Jeg sa innledningsvis at jeg lærte den harde veien om hvordan innflytelse fungerer. Kort fortalt så var jeg ny, formell leder av en gruppe mennesker. Hver gang to av dem i gruppen tok ordet ble det stille og oppmerksomheten ble rettet dit. Kroppsspråket var tydelig; taus istemming og svake nikk. Jeg hadde formell makt og stilling men ikke innflytelsen jeg trengte. Hvem er det de andre ser på når man diskuterer en sak og hvem er dem enige med? Det er nødvendigvis ikke den formelle lederen, som meg selv i situasjonen nevnt over.

Men den kanskje viktigst av alt; hvem er det de andre følger etter? I min situasjon var det to andre mennesker i gruppen. Så jeg valgte å «følge etter» jeg også. Innledningsvis. De to første årene av min ledergjerning i den gruppen, ledet jeg gjennom disse to innflytelsesrike personene. Inntil jeg selv hadde gjort meg fortjent til tillit og dermed egen innflytelse og  at jeg også var den reelle lederen, ikke bare den formelle.

Det var en hard men viktig lærdom å få. I dag er jeg takknemlig for den og forstod blant annet at vi alle må besvare disse spørsmålene jeg stilte over, både i forhold til potensielle ledere i organisasjonen din men også i forhold til oss selv. Det vil hjelpe oss med å peke ut hvem som er den virkelige lederen i en gitt gruppe.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

August 2018

*) «Good to Great» – Jim Collins (2001)