Kategori: Påvirkning

Å forstå det grunnleggende

~ John ~ Legg igjen en kommentar

«Ledere kommer i alle størrelser og former – kort, lang, pen, uvøren, ung, gammel, menn og kvinner. Likevel ser de alle ut til å dele noen felles ingredienser.» Slik innleder Warren Bennis (1925 – 2014) et kapittel i boken On becoming a Leader.  Bennis er viden kjent som en pioner innenfor lederskapsstudier og er universitetsprofessor innen business and administration. Han grunnla i sin tid the Leadership Institute ved University of California.  Bennis har skrevet over 30 bøker innenfor temaet.

Lederskap er først og fremst noe vi er – ikke noe vi gjør.  Vi utøver riktignok et lederskap, men grunnlaget for vårt lederskap er altså uløselig knyttet til hva vi er.  Bennis sier at ledere er sitt eget råmateriale. Det er kanskje det motsatte av hva vi i dag oppfatter som grunnlaget for å utvikle ledere. I dag kan det synes som om vi må tilføres kompetanse og kunnskap innenfor et definert fagområde. Vi trenger absolutt ferdigheter og forståelse for prosesser og fagområder. Men kvaliteten på vårt lederskap er ikke knyttet til antall eksamener vi har avlagt. Kvaliteten på vårt lederskap er knyttet til vår personlighet.

To av tre ledere ble ledere på grunn av tilfeldigheter. Flere undersøkelser har vist dette. Situasjon, sted og tidspunkt var definerende for at de ble ledere. Bennis mener at situasjon og omstendigheter har produsert flere ledere enn noen lederkurs eller lederutviklingsprogram noen gang har gjort. Det er en observasjon jeg kjenner meg igjen i. Lederskap læres ikke i en forelesningssal.  Der kan vi kun lære om lederskap. Lederskapet læres gjennom å lede – gitt at vi som ledere er villige til å lære.

Carly Fiorina, den tidligere toppsjefen i Hewlett Packard, kunne gjennom sin lederskapsreise fortelle en lignende historie. Hun startet opp som en tradisjonell sekretær. Hun svarte når telefonen ringte og arkiverte papirer. Inntil en dag da to av firmaets ledere kom bort til henne og sa; «Carly – vi har sett at du har egenskaper utover å være en god sekretær. Har du lyst til å se hva vi driver med?»

Jeg mener at det krever en leder for å reise opp nye ledere. Og jeg mener bestemt at ledere lærer best av andre ledere. Carly Fiorinas historie er ikke unik. Hun hadde aldri vurdert seg selv som en potensiell leder. Det var to andre ledere som gjorde henne oppmerksom på hennes kvaliteter. Det var med på å trigge nye tanker hos henne. De gav henne muligheten. Men hun måtte selv bestemme om hun skulle ta neste steg.

Jeg har gått lederskoler og kurs – utallige lederutviklingsprogram. Men det som har formet mitt lederskap mest, er andre ledere. Det er ansikter jeg får på netthinnen når jeg tenker over hvor jeg lærer om ledelse.  Ledere jeg har vært «utsatt for» – på godt og vondt. Bedrifter og organisasjoner bruker årlig millioner av kroner på lederutvikling – i et forsøk på å utvikle ledere og organisasjonen til det bedre. Lederutviklingskurs kan imidlertid bare lære bort ferdigheter. De kan ikke lære bort integritet eller en visjon – og de prøver heller ikke på det. Sanne ledere er ikke født, men laget – vanligvis selvlaget. Utviklingen av en leders karakter og visjon er måten ledere finner opp seg selv. Det er derfor ledere er sitt eget råmateriale.

Så hva er dette råmaterialet? Hvilke ingredienser trenger vi for å bygge vårt lederskap? Bennis har gjennom sine utallige studier av ledere funnet noen ingredienser som synes å finnes i sanne ledere. Den første er en retningsgivende visjon. En leder har alltid en klar ide om hva han eller hun ønsker å gjøre – profesjonelt og personlig – samt styrken til å fortsette i motgang og fiasko. Ledere som har en klar visjon, tiltrekker seg andre mennesker.  Ledere som ikke tiltrekker seg andre mennesker, er pr definisjon ikke en leder.  Ledere er preget av entusiasme. De brenner for – blant annet visjonen – men også for det de tror på, og det de ønsker og oppnå. En visjon uten entusiasme dør fort. Vi snakker om en underliggende lidenskap ovenfor livets løfter, kombinert med en konkret visjon i forhold til yrke, profesjon – en måte å handle på. Lederen elsker det hun eller han gjør og elsker å gjøre det!

Den tredje ingrediensen vi finner hos autentiske ledere er integritet.  Integritet – eller karakter – består av tre viktige komponenter; selvinnsikt, etterrettelighet og modenhet.  Ledere som faller, faller ofte som et resultat av et uavklart forhold til sin egen integritet.

Den fjerde ingrediensen i en leders råmateriale er tillit. Tillit er strengt tatt mer et produkt av lederskapet enn en ingrediens. Likevel, tillit er kvaliteten som ikke kan kreves, den må fortjenes. Tillit blir gitt av medarbeidere og etterfølgere og uten dette kan ikke lederen fungere.  Tillit er igjen resultatet av troverdighet.  En troverdig leder har større mulighet til å gjøre seg fortjent til andre menneskers tillit enn en leder uten troverdighet.  Så hvor kommer troverdigheten fra? Gjennom integritet.  Vår integritet er speilbildet på våre grunnleggende verdier og holdninger. Tillit i denne sammenheng må ikke forveksles med lojalitet. Man kan «tvinges» til organisasjonsmessig lojalitet, men det betyr ikke at man har tillit.

De to siste ingrediensene er nysgjerrighet og mot. Ledere lurer på alt mulig, ønsker å lære så mye som mulig, er villige til å ta risiko, eksperimentere, prøve nye ting. De bekymrer seg ikke om fiasko (men oppsøker den ikke …), men omfavner feil, vel vitende at de vil lære fra dem.

Ledere er sitt eget råmateriale og de lager seg selv gjennom en serie av konkrete valg knyttet til verdier og holdninger.  Intet seminar eller lederutviklingsprogram kan gi oss vår visjon, entusiasme, integritet, nysgjerrighet eller mot.  Den enkelte leder må selv forme dette.

Jeg har i hele mitt lederskapsliv emulert og lært av ledere som har en visjon. De har vist meg at jeg må finne min egen. Jeg har latt meg inspirere av ledere som er entusiastiske. De gir meg håp og tro på at det finnes noe det er verdt å kjempe for.  Mange lederes fall som et resultat av integritetsbrist – og dermed manglende troverdighet og tillit – har lært meg at jeg må selv ha et aktivt forhold til min egen integritet. Det betyr ikke at alle er enige med meg – men det betyr at alle skal kunne være trygg på meg – som privatperson og i mitt profesjonelle virke.

Vi er alle vårt eget råmateriale. Når vi vet hva vi er bygget opp av og hva vi ønsker å gjøre med det – da kan vi skape oss selv.

Kilde: Warren Bennis – On Becoming a Leader (1989, 2003)

John Kjetil Wang-Hansen

Første gang publisert mars 2012

Revidert og re-publisert desember 2024

http://www.dittlederskap.com

DITT LEDERSKAPSKOMPASS …

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Intensjon

Tegn en sirkel. Øverst skriver du nord, nederst sør og horisontalt øst/vest. Midt i den store sirkelen tegner du en liten sirkel. Du har nå tegnet opp ditt lederskapskompass. Kompasset viser en leders ulike lederskapsdimensjoner. Men først litt om lederskap, slik at kompasset gir mening. Lederskap er i sin kjerne innflytelse. Hvis lederen ikke påvirker menneskenes tanker og handlinger, er lederen kun leder i navnet. Ledelse er også relasjoner. En leder som ikke greier å etablere gode relasjoner vil ikke kunne opprettholde et vedvarende lederskap over tid. Den amerikanske ledereksperten John C Maxwell; People wont’t go along with you, if they don’t get along with you…

Følg meg – jeg er rett bak deg!
Når det snakkes om ledelse, tenker de aller fleste på dimensjonen leder – medarbeider. Ledelse er for de aller fleste en oppfatning om at vi leder nedover i organisasjonen. Det er også slik at de aller fleste av oss ikke sitter på toppen av en organisasjon. De fleste oss har en overordnet vi rapporterer til. Vi må altså ta hensyn til flere nivåer i organisasjonen når vi utøver vårt lederskap. Jeg skal gå igjennom disse fire forskjellige lederskapsdimensjonene, der alle handler om relasjoner, innflytelse og maktbalanse.

Lede ned
Når du trer inn i en formell lederstilling eller posisjon hvor du også har personalansvar har du ofte fokuset nedover i organisasjonen. Kloke ledere bruker mye tid på å bygge gode relasjoner til sine medarbeidere. Når vi erverver oss kunnskap og kjennskap til enkeltindividet, vil vi ha et kraftig verktøy i forhold til å hente ut kreativitet, motivasjon og handlekraft hos disse. Kloke ledere gjør dette ved å være synlig – fysisk, i holdninger, i verdier og i visjoner. Kloke ledere gjør dette ved å verdsette sine medarbeidere, bruker tid på å utvikle hver enkelt, bruke medarbeidere der de har sine styrker, gå foran med et godt eksempel – for å nevne noe. Mange ledere håndterer det å lede ned i organisasjonen. Likevel har mange av disse lederne ikke maktet å styrke organisasjonen de har vært en del av. Hvorfor? Fordi de hadde kun fokus på «å lede ned» og brukt makten denne dimensjonen gir mer for å kontrollere medarbeiderne enn å frigjøre deres potensial.

Lede opp
Det å lede opp for en leder er den viktigste og vanskeligste dimensjonen i kompasset. Det er en vanskelig dimensjon fordi sjefen din sitter med makten, ikke du. De aller fleste av oss har en overordnet, og vårt forhold til denne overordnede er helt avgjørende for at vi skal kunne nå våre mål. Igjen handler det om innflytelse og påvirkning; hvis du ikke makter å etablere et godt og nært forhold til vår sjef, kan det få en begrensende innvirkning på din evne til å lede ned senere. Du har behov og planer for din avdeling eller organisasjon og disse behovene sjanse for realisering står og faller på din relasjon til din nærmeste overordnet. Ledere som er gode på å lede opp i organisasjonen, kjennetegnes blant annet ved at de gjør jobben sin (!), de etablerer et vennskapsforhold (innflytelse og relasjoner kan ikke skilles) og de finner ut av sjefens stil; når, hvordan og på hvilken måte sjefen påvirkes best. Vær imidlertid også klar over at du kanskje aldri greier å lede opp. Det finnes nok av overordnede sjefer som ikke lar seg lede. Det betyr imidlertid ikke at du ikke skal gjøre ditt for å kunne påvirke og influere din sjef.

Lede horisontalt
Den kanskje vanskeligste dimensjonen er relasjonen til ledere på samme nivå. I denne dimensjonen er maktbalansen (i utgangspunktet) lik. I flere organisasjoner opereres det med mellomledernivåer, der flere ledere innenfor samme organisasjon leder ulike avdelinger. I tillegg til å kunne lede ned (egne medarbeidere) og lede opp (nærmeste overordende), vil en leders suksess også stå og falle på dennes evne til å relatere godt horisontalt. Troppsjefen var kjent for sine gode resultater med soldatene. Han var også dyktig i forhold til sin kompanisjef. Hans største svakhet var imidlertid hans manglende evne til å kommunisere med sine troppsjefskolleger. På grunn av èn dyktig leders manglende evne til å relatere med sine sidestilte kollegaer, skapte det ubalanse og store kommunikasjonsproblemer i kompaniet. Han ble til slutt omplassert. Kloke ledere forstår, praktiserer og sluttfører lederskapssirkelen, de konkurrerer mindre og kompletterer kollegaene mer, de søker vennskap og lar den beste ideen «vinne» – til det beste for fellesskapet.

Lede seg selv
Erfaring er at denne delen av lederskapet er den mest forsømte. Få ledere setter av nok tid til seg selv i forhold til egenutvikling og refleksjon. Å lede seg selv er kanskje den delen av lederskapet vi trenger å ha mest fokus på; hvordan skal vi kunne lede andre hvis vi ikke er i stand til å lede oss selv? Å lede seg selv innebærer i første rekke evnen til å styre områder i våre liv som er avgjørende for vår relasjon og påvirkning til andre; en klok leder styrer seg selv med hodet og andre med hjertet. Å styre seg selv kan være å styre sine følelser, tid, prioriteringer, energibruk, tanker og refleksjoner, ord, sosiale liv – for å nevne noe. Dette kan gjøres ved å stille seg selv spørsmål som; er min målsetting klar, er visjonen krystallklar, brenner jeg for oppgaven, hvordan står det til med karakter og integritet, er frykten tatt hånd om, hvordan er det med den psykologiske bagasjen, er «farten» tilpasset løpet slik at «veggen» ikke kommer? Daglig kan vi lese og høre om ledere og myndighetspersoner som faller for eget grep – fordi de ikke har et avklart forhold til å lede seg selv. Stikkord i den sammenheng: politikere og sexskandaler.

Lederskapskompasset
Kanskje du har tittet på kompasset når du nå leste dette? Du har reflektert i forhold til deg selv; hvordan står det til med meg og evnen til å lede nord, syd øst og vest. Du har sikkert forstått at den minste sirkelen beskriver det å lede seg selv. Hvor mye av vår tid (prosentmessig) bruker vi på de enkelte konstellasjoner? Erfaring og forskning viser at 50 % av en leders tid brukes nedover i organisasjonen. Dee Ward Hock, en self-made finansmann, mest kjent som mannen som tok selskapet VISA forbi AmEx og Mastercard i markedstørrelse, har forsket på nettopp dette. Hans (overraskende?) konklusjon var: fremragende ledere brukte 50 % av sin tid på «selvledelse», 20% for å lede øst/vest, 25% for å lede nord – og – 5%(!) for å lede sør. Konklusjonen er altså at selvledelse og god relasjonsbygging og ledelse oppover og sideveis i organisasjonen legger grunnlaget for hvordan du leder dine medarbeidere.

God lederskap – husk at det er ditt!
John Kjetil Wang-Hansen /april 07/sept 2011
Redigert og repostet mars 2019

Innflytelse og påvirkning

~ John ~ 2 kommentarer

Lederskapet handler om innflytelse – intet mer, intet mindre. Lederskap handler ikke om posisjoner men om disposisjoner. Lederskap handler ikke om kontroll men om å frigjøre potensial.

Det finnes mange ledere i dag som har liten grad av innflytelse på sine omgivelser. Mange ledere tror at ledelse utelukkende handler om kontroll av mennesker og prosesser. Mange ledere mener de er ledere i kraft av å inneha en lederstilling eller en posisjon. Interessant nok så har ledere som vi finner i historiebøkene sjelden innehatt, innledningsvis, en formell stilling eller posisjon.

Lederskap utøves både innenfor og utenfor formelle rammer. Svært ofte utenfor. Vi skiller dem ofte ved å omtale mennesker som formelle og uformelle ledere. Jeg lærte den harde veien at mitt formelle lederskap kan bety mindre enn det uformelle lederskapet jeg fant i gruppen jeg ledet. Det skyldtes ganske enkelt det at personer i gruppen hadde større innflytelse på resten av gruppen enn det jeg hadde – i hvert fall innledningsvis.

Sosiologer forteller oss at de mest innadvendte (introvert) mennesker vil påvirke ti tusen mennesker i løpet av livet. Det er for øvrig en myte at den karismatiske og utadvendte (ekstrovert) lederen har større grad av suksess enn den innadvendte. Mange av de mest suksessfulle bedriftsledere verden har sett har vært introvert*).

Vi leder alle på noen områder mens vi blir ledet på andre. Både ekstrovert og introvert. Ingen er utelukket som leder eller etterfølger. Det innebærer følgende erkjennelse; det er mitt og ditt ansvar å oppdage vårt potensiale som leder.

For mange år siden kom det en ung mann i 20-årene bort til meg etter et foredrag jeg hadde holdt. Jeg husker godt spørsmålet hans; jeg har så lyst til å bli leder, tror du jeg kan bli en god leder? Det var selvfølgelig umulig for meg å gi ham et fyllestgjørende svar på spørsmålet. Så jeg valgt å svare med et spørsmål; når du er sammen med flere mennesker – opplever du at du tiltrekker deg mennesker eller støter du dem fra deg? Han ble stille, litt måpende og uttrykksløs. Han forstod nok ikke helt hvor jeg ville med spørsmålet.

Poenget mitt var da, og er fortsatt, at vi ganske lett kan oppdage hvem som er den fremtredende lederen i hvilken som helst gruppe. Samler denne personen automatisk mennesker rundt seg, og, ikke minst, hva slags mennesker er det. Hvem sin oppfatning ser ut til å ha størst betydning når det skal tas avgjørelser i en sak? Jeg sa innledningsvis at jeg lærte den harde veien om hvordan innflytelse fungerer. Kort fortalt så var jeg ny, formell leder av en gruppe mennesker. Hver gang to av dem i gruppen tok ordet ble det stille og oppmerksomheten ble rettet dit. Kroppsspråket var tydelig; taus istemming og svake nikk. Jeg hadde formell makt og stilling men ikke innflytelsen jeg trengte. Hvem er det de andre ser på når man diskuterer en sak og hvem er dem enige med? Det er nødvendigvis ikke den formelle lederen, som meg selv i situasjonen nevnt over.

Men den kanskje viktigst av alt; hvem er det de andre følger etter? I min situasjon var det to andre mennesker i gruppen. Så jeg valgte å «følge etter» jeg også. Innledningsvis. De to første årene av min ledergjerning i den gruppen, ledet jeg gjennom disse to innflytelsesrike personene. Inntil jeg selv hadde gjort meg fortjent til tillit og dermed egen innflytelse og  at jeg også var den reelle lederen, ikke bare den formelle.

Det var en hard men viktig lærdom å få. I dag er jeg takknemlig for den og forstod blant annet at vi alle må besvare disse spørsmålene jeg stilte over, både i forhold til potensielle ledere i organisasjonen din men også i forhold til oss selv. Det vil hjelpe oss med å peke ut hvem som er den virkelige lederen i en gitt gruppe.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

August 2018

*) «Good to Great» – Jim Collins (2001)