Nacht und Nebel – refleksjoner etter besøk i Auschwitz – Birkenau


Auswitch 2019

Jeg er kjent med historien til Auschwitz og Birkenau. Gjennom historieundervisning, bilder, film og generell krigshistorie er jeg kjent med hva som foregikk i Nazi-Tysklands dødsleirer. Slikt sett hadde det kanskje ikke vært nødvendig å se disse stedene med egne øyne. Vil et besøk likevel vekke reaksjoner på en måte historiebøkene ikke kan? 16. juli 2019, 74 år etter frigjøringen av nettopp Auschwitz-Birkenau, gikk jeg gjennom den velkjente porten med skiltet «Arbeit macht frei». Jeg kan ikke si at jeg gledet meg. Det blir feil ordbruk. Kanskje mer i retning av forpliktelse.

Det var ikke natt og tåke den dagen. Det var ikke goldt og sølete mellom bygningene og gjerdene. Det var ingen stank av brente lik sammenblandet med stanken av urin, avføring, kropper og klær som aldri ble vasket. Akkurat som om jeg vet hvordan det lukter. Det var varmt og solfylt. Leirene er ryddige, vedlikeholdt med grønne lunger her og der. Fangebrakker og andre brakker lukter ikke lenger. I hvert fall ikke slik det luktet for drøy 70 år siden. Det tror jeg kan sies med stor grad av sikkerhet. En dempet stemning blant de flere hundre som var der på samme tidspunkt som meg. Auschwitz – Birkenau har nå ca 2 millioner besøkende hvert år – og det øker. Det er et museum. Et monument over hvordan samfunn og individ av mennesker kan utøve ondskap som er vanskelig å fatte.

Det var rikelig med tid å reflektere på veien tilbake til Krakow. Turen tok halvannen time. Jeg ble ikke på noen måte ferdig med refleksjonen. Jeg tror at vi aldri skal bli ferdig med de refleksjonene. Det gjør inntrykk å gå gjennom et rom som har tatt liv av tusenvis av mennesker (gasskammeret), inn i tilstøtende rom med to krematorieovner. Det gjør inntrykk å se 2 tonn med kvinnehår bak en glassvegg, hauger med sko og proteser, briller, kofferter, klær. Det gjør inntrykk å bare se størrelsen av leiren Birkenau, organiseringen av infrastrukturen – en perfekt designet industriell drapsmaskin.

Refleksjoner gikk etter hvert i en annen retningen. Hvordan kan samfunn og individ av menneskeheten være i stand til dette? Nazi-Tyskland var på dette tidspunktet i historien Europas, kanskje verdens, mest «opplyste» nasjon. Ingen var kommet lenger innen teknologi, industri, forskning, akademia med mer. Alle kriterier for rasjonalitet og kunnskap var oppfylt. Likevel, med hjelp av sterkt lederskap og dødelig ideologi ble millioner av mennesker drept. Er det utenkelig at dagens moderne samfunn kan finne på noe tilsvarende …? En innskrift et sted i Auschwitz (fant det ikke – men nevnt i museets foldere) av Hitler; «I want to raise a generation of young people devoid of conscience – imperious, relentless, and cruel.» Sitatet er angivelig hentet fra en tale han holdt for Hitlerjugend.

Refleksjonen som gjør mest vondt er imidlertid en annen. Hva slags «ansvar» har jeg, som individ og som medlem av menneskeheten, i dette? Jeg ble riktig nok født 17 år etter krigens slutt så slikt sett burde jeg ikke føle noe direkte «ansvar». Det er lett (og riktig) å sette seg inn i offerrollen når man vandrer rundt på dette stedet. Men hva slags perspektiver får man hvis vi i tillegg setter oss inn i overtrederrollen? Er det i det hele tatt relevant? For, jeg er jo et «godt» menneske – i bunnen? Men hva er et «godt menneske»? Vet vi i det hele tatt hva et menneske er?

Jeg gjorde et tankespill. Jeg plasserte meg selv som 20-åring midt i Nazi-Tyskland i 1940. Hvordan ville jeg forholde meg til det som skjedde? Jeg så for meg tre scenarier. Det første: jeg hadde iført meg den beryktede uniformen og meldt meg til tjeneste for nasjonen. Eller: jeg visste hva som skjedde men vendte ryggen til for å sikre egen velferd, sikkerhet og trygghet. Eller: jeg hadde helt klart oppsøkt Oskar Schindler og hans like for å komme i historiebøkene… Jeg har ikke noe svar å gi for jeg vet ikke. Psykologien og forskning på dette viser imidlertid at det er overveiende sannsynlig at vi fort kan havne i den første kategorien. Det er skremmende og bør medføre at vi bevisst konfronterer denne siden i oss uansett hvor vondt og vanskelig det er.

Jeg registrerer og anerkjenner den mørke siden. Illvilje, fordømmelse, hat, løgn … de dukker opp fra tid til annen gjennom livet, i tankene. Bare et lite øyeblikk – før de blir rasjonalisert og stuet bort. Kanskje, og forhåpentligvis, så er de gode sidene de dominerende og sterkeste. Like fullt så lurer de bak der, i skyggen, i mørket og tåken hvor de ikke er så lett å få øye på.

En titt i kommentarfelter på sosiale media bekrefter for meg i stor grad dette mørket; Illvilje, fordømmelse, hat, marginalisering, demonisering …  i den offentlig debatten – fra «folk flest» og hele veien opp. En illevarslende tendens i det offentlige ordskiftet. Jeg synes å se dette i Europa og den vestlige verden, ja kanskje hele verden.

Er vi på vei ned den glatte skråningen? Hvis vi mener at vi sitter med «sannheten» kan vi raskt få følelsen av å være overlegen andre. Da er det lett å karikere andre, skape stereotyper, som igjen kan føre til marginalisering, undertrykkelse, misbruk, vold og tilslutt folkemord. Hvor langt ned i skråningen har vi kommet  i 2019?

En annen innskrift i Auschwitz var (veldig fritt gjengitt) «lærer vi ikke av historien så vil den gjenta seg». Så hvordan lærer vi? Jeg må begynne med meg selv. Først, viljen til å konfronterer «nacht und nebel» i eget hjerte. Jeg må møte subjektet enkeltmenneske, ikke «et medlem av en gruppe». I dette må det ligge en grunnleggende aksept for menneskets urokkelige og ukrenkelig egenverdi som ikke kan være definert av et annet menneske. Da kan jeg kanskje spille min rolle i familien, lokalsamfunnet, landet og i verden og gjøre en forskjell til det beste for andre og meg selv.

Monumentet Auschwitz – Birkenau er en grufull historie om menneskehetens ytterste ondskap. Men det er også historien om deg og meg. Er vi villig til å lære?

John Kjetil Wang-Hansen, juli 2019

DITT LEDERSKAPSKOMPASS …


Intensjon

Tegn en sirkel. Øverst skriver du nord, nederst sør og horisontalt øst/vest. Midt i den store sirkelen tegner du en liten sirkel. Du har nå tegnet opp ditt lederskapskompass. Kompasset viser en leders ulike lederskapsdimensjoner. Men først litt om lederskap, slik at kompasset gir mening. Lederskap er i sin kjerne innflytelse. Hvis lederen ikke påvirker menneskenes tanker og handlinger, er lederen kun leder i navnet. Ledelse er også relasjoner. En leder som ikke greier å etablere gode relasjoner vil ikke kunne opprettholde et vedvarende lederskap over tid. Den amerikanske ledereksperten John C Maxwell; People wont’t go along with you, if they don’t get along with you…

Følg meg – jeg er rett bak deg!
Når det snakkes om ledelse, tenker de aller fleste på dimensjonen leder – medarbeider. Ledelse er for de aller fleste en oppfatning om at vi leder nedover i organisasjonen. Det er også slik at de aller fleste av oss ikke sitter på toppen av en organisasjon. De fleste oss har en overordnet vi rapporterer til. Vi må altså ta hensyn til flere nivåer i organisasjonen når vi utøver vårt lederskap. Jeg skal gå igjennom disse fire forskjellige lederskapsdimensjonene, der alle handler om relasjoner, innflytelse og maktbalanse.

Lede ned
Når du trer inn i en formell lederstilling eller posisjon hvor du også har personalansvar har du ofte fokuset nedover i organisasjonen. Kloke ledere bruker mye tid på å bygge gode relasjoner til sine medarbeidere. Når vi erverver oss kunnskap og kjennskap til enkeltindividet, vil vi ha et kraftig verktøy i forhold til å hente ut kreativitet, motivasjon og handlekraft hos disse. Kloke ledere gjør dette ved å være synlig – fysisk, i holdninger, i verdier og i visjoner. Kloke ledere gjør dette ved å verdsette sine medarbeidere, bruker tid på å utvikle hver enkelt, bruke medarbeidere der de har sine styrker, gå foran med et godt eksempel – for å nevne noe. Mange ledere håndterer det å lede ned i organisasjonen. Likevel har mange av disse lederne ikke maktet å styrke organisasjonen de har vært en del av. Hvorfor? Fordi de hadde kun fokus på «å lede ned» og brukt makten denne dimensjonen gir mer for å kontrollere medarbeiderne enn å frigjøre deres potensial.

Lede opp
Det å lede opp for en leder er den viktigste og vanskeligste dimensjonen i kompasset. Det er en vanskelig dimensjon fordi sjefen din sitter med makten, ikke du. De aller fleste av oss har en overordnet, og vårt forhold til denne overordnede er helt avgjørende for at vi skal kunne nå våre mål. Igjen handler det om innflytelse og påvirkning; hvis du ikke makter å etablere et godt og nært forhold til vår sjef, kan det få en begrensende innvirkning på din evne til å lede ned senere. Du har behov og planer for din avdeling eller organisasjon og disse behovene sjanse for realisering står og faller på din relasjon til din nærmeste overordnet. Ledere som er gode på å lede opp i organisasjonen, kjennetegnes blant annet ved at de gjør jobben sin (!), de etablerer et vennskapsforhold (innflytelse og relasjoner kan ikke skilles) og de finner ut av sjefens stil; når, hvordan og på hvilken måte sjefen påvirkes best. Vær imidlertid også klar over at du kanskje aldri greier å lede opp. Det finnes nok av overordnede sjefer som ikke lar seg lede. Det betyr imidlertid ikke at du ikke skal gjøre ditt for å kunne påvirke og influere din sjef.

Lede horisontalt
Den kanskje vanskeligste dimensjonen er relasjonen til ledere på samme nivå. I denne dimensjonen er maktbalansen (i utgangspunktet) lik. I flere organisasjoner opereres det med mellomledernivåer, der flere ledere innenfor samme organisasjon leder ulike avdelinger. I tillegg til å kunne lede ned (egne medarbeidere) og lede opp (nærmeste overordende), vil en leders suksess også stå og falle på dennes evne til å relatere godt horisontalt. Troppsjefen var kjent for sine gode resultater med soldatene. Han var også dyktig i forhold til sin kompanisjef. Hans største svakhet var imidlertid hans manglende evne til å kommunisere med sine troppsjefskolleger. På grunn av èn dyktig leders manglende evne til å relatere med sine sidestilte kollegaer, skapte det ubalanse og store kommunikasjonsproblemer i kompaniet. Han ble til slutt omplassert. Kloke ledere forstår, praktiserer og sluttfører lederskapssirkelen, de konkurrerer mindre og kompletterer kollegaene mer, de søker vennskap og lar den beste ideen «vinne» – til det beste for fellesskapet.

Lede seg selv
Erfaring er at denne delen av lederskapet er den mest forsømte. Få ledere setter av nok tid til seg selv i forhold til egenutvikling og refleksjon. Å lede seg selv er kanskje den delen av lederskapet vi trenger å ha mest fokus på; hvordan skal vi kunne lede andre hvis vi ikke er i stand til å lede oss selv? Å lede seg selv innebærer i første rekke evnen til å styre områder i våre liv som er avgjørende for vår relasjon og påvirkning til andre; en klok leder styrer seg selv med hodet og andre med hjertet. Å styre seg selv kan være å styre sine følelser, tid, prioriteringer, energibruk, tanker og refleksjoner, ord, sosiale liv – for å nevne noe. Dette kan gjøres ved å stille seg selv spørsmål som; er min målsetting klar, er visjonen krystallklar, brenner jeg for oppgaven, hvordan står det til med karakter og integritet, er frykten tatt hånd om, hvordan er det med den psykologiske bagasjen, er «farten» tilpasset løpet slik at «veggen» ikke kommer? Daglig kan vi lese og høre om ledere og myndighetspersoner som faller for eget grep – fordi de ikke har et avklart forhold til å lede seg selv. Stikkord i den sammenheng: politikere og sexskandaler.

Lederskapskompasset
Kanskje du har tittet på kompasset når du nå leste dette? Du har reflektert i forhold til deg selv; hvordan står det til med meg og evnen til å lede nord, syd øst og vest. Du har sikkert forstått at den minste sirkelen beskriver det å lede seg selv. Hvor mye av vår tid (prosentmessig) bruker vi på de enkelte konstellasjoner? Erfaring og forskning viser at 50 % av en leders tid brukes nedover i organisasjonen. Dee Ward Hock, en self-made finansmann, mest kjent som mannen som tok selskapet VISA forbi AmEx og Mastercard i markedstørrelse, har forsket på nettopp dette. Hans (overraskende?) konklusjon var: fremragende ledere brukte 50 % av sin tid på «selvledelse», 20% for å lede øst/vest, 25% for å lede nord – og – 5%(!) for å lede sør. Konklusjonen er altså at selvledelse og god relasjonsbygging og ledelse oppover og sideveis i organisasjonen legger grunnlaget for hvordan du leder dine medarbeidere.

God lederskap – husk at det er ditt!
John Kjetil Wang-Hansen /april 07/sept 2011
Redigert og repostet mars 2019

Den kloke lederen utruster andre.


figur4

Lederskap handler for mange om å lede andre. Styre, forvalte og administrere mennesker og organisasjon. Dette kan være utfordrende nok – og en viktig del av å være leder. Men det kanskje viktigste en leder kan gjøre, er å utruste (empower) sine medarbeidere. Kunnskap og kompetanse er viktig. Samtidig så er det enda viktigere å gjøre kunnskapen om til kjennskap, for deretter å bruke kjennskapen om våre medarbeidere for å utvikle dem. Dette handler om klokskap og kloke ledere vet å utruste andre.

Så hvordan utruster vi våre medarbeidere? Erfaring og kjennskap har vist meg at følgende momenter er vesentlig for å utruste andre slik at de kan nå sitt potensial som menneske og medarbeider. For det første så må vi ha en genuin omsorg for vår medarbeidere. Vi kan vise vår omsorg gjennom måten vi kommuniserer på, viktigheten av å bekrefte dem, anerkjenne dem og være et eksempel i hverdagen. Vi er alle forskjellige. Men noe har vi felles. Alle ønsker å bli verdsatt, anerkjent, bli respektert. Motsatt, ingen ønsker å bli manipulert og stigmatisert. Dette er potente lederskapsverktøy vi kan hente fra verktøykassa vår. Et vesentlig poeng her er at anerkjennelse for meg kan være noe annet enn for deg, akkurat som opplevelsen av å bli verdsatt og motta anerkjennelse.

Kloke ledere har mer fokus på medarbeidernes styrker enn svakheter. Det betyr ikke at vi skal ignorere svakhetene, men bruke styrkene for å gjøre svakhetene irrelevante. Jeg vet følgende om meg selv: der hvor jeg er sterk kan jeg bidra mest, hente mest kreativitet og motivasjon. Hvis du tenker etter så tror jeg du føler deg mest levende når du får holde på med ting du elsker å gjøre? Det er som regel også der du har dine styrker. Men; dine styrker er ikke nødvendigvis det du er god på (talent) …! Selv er jeg god på å administrere. Samtidig så er administrasjon noe av det minst givende (energitappende)jeg kan tenke meg.

Den kloke lederen gir av seg selv. Da tenker jeg først og fremst på tid, energi og fokus. Så tenker kanskje du at tid ikke er en luksusvare i arbeidssituasjonen akkurat nå. Papirhaugen kaller og ikke skjønner du når skal få tid til menneskene rundt deg. Det handler om prioritering. For faktum er at jo mer vi ignorere denne viktige delen av lederskap, jo mindre blir din påvirkningsmulighet ovenfor de du er satt til å lede. Vi kan ikke påvirke våre medarbeidere hvis vi ikke omgås dem.

Kloke ledere er flinke til å gi sine medarbeidere eierfølelse i forhold til egen jobbsituasjon og de aktiviteter organisasjonen sysler med! Mennesker som inkluderes i prosesser og gis reell innflytelse og medbestemmelse vil i langt større grad føle eierskap til det som skapes. Personlig så har jeg en tendens til å forsvare det jeg har vært med på å skape i langt større grad enn om ting blir «tredd nedover hodet» mitt.

Kloke ledere blir ressurspersoner for sine medarbeidere. Som ledere så er det opp til oss å skape en god atmosfære som gir medarbeiderne vår en mulighet til trening og utvikling både profesjonelt og som menneske. Kloke ledere forstår at støtte gjennom omsorg og sørge for at nødvendig verktøy er tilgjengelig vil være med på å utruste andre. Noe av det viktigste vi kan gjøre i så måte, er å være krystallklare på forventningene vi har. Men er det ikke det vi har stillingsinstrukser og arbeidsbeskrivelser til? Jo, dette er viktig. Derfor er det overraskende mange som faktisk ikke har en slik – og har dem det så er den ofte utdatert og ikke ajourført. Likevel er effekten en helt annen når du går til din medarbeider, ser henne inn i øynene og forteller hva slags forventninger du har dette året – forventninger knyttet til innsats, kreativitet – til holdninger og verdier du flagger i din organisasjon.

Kloke ledere eliminerer unødvendige byrder for sine medarbeidere – slik at de kan ha fokus på oppgavene. Så kan vi gå sakte gjennom korridorene – lytte til hva som blir sagt og gjort – ikke bare høre det. Hvis vi i tillegg kan gripe Per, Pål og Pia i å gjøre noe bra, og så belønne dem for det, ja, da er vi godt i gang med å utruste dem, gi dem muligheten til å jobbe innenfor sine styrker og skape følelsen at de er viktige for deg og din organisasjon.

Godt lederskap!

John Kjetil, juli 2018

Publisert februar 2010

Redigert og re-publisert juli 2018

Ledere frigjør menneskers potensial


empowerment-definition2

Det tok mange år før jeg forstod at min effektivitet som leder har en direkte kobling mot hvordan mine medarbeidere utviklet seg. Det er medarbeidernes effektivitet, kreativt og handlekraft som bringer organisasjonen videre – ikke jeg som leder. Ledere er egentlig kun en katalysator. Jeg måtte transformere mitt «sjefsskap» til «lederskap» – i en erkjennelse av at ledere er «løftere». Ledere, i motsetning til sjefer (administrasjon, forvaltning og styring), løfter sine medarbeideres tenkning og holdninger forbi selv antatte grenser for kreativitet. Ledere tenderer til å gi menneskene større tro på seg selv (leaders are dealers in hope) og andre. Sjefer er kun i stand til å holde teamet sitt på status quo. Ledere er i stand til å løfte teamet til nye nivåer – nivåer de aldri har vært på tidligere.

Jeg har gjort følgende viktige erfaring gjennom årenes løp; sjefer kontrollerer mennesker og prosesser i en allerede bestemt retning. Denne formen for ledelse krever liten eller ingen motivasjonpåvirkning overfor medarbeiderne. Ledere, derimot, frigjør menneskers potensial. Dette krever motivasjonpåvirkning overfor medarbeiderne. Det er viktig å legge merke til den stor forskjellen mellom kontroll og frigjøring! Det synes på meg som at sjefsskapet er det organisasjoner dyrker frem i dag. Det synes på meg som at det er innenfor denne filosofi vi utdanner våre ledere. Nettopp derfor er jeg ikke utelukkende positiv til HR-begrepet og dets innhold fordi det kan ha en tendens til å fremmedgjøre mennesker og gjøre dem til objekter. Tidvis hører jeg følgende hjertesukk; hvor er den gamle, gode personalsjefen …?

Hvordan frigjør vi menneskers potensial – slik at vi kan hjelpe dem å nå sitt potensial? Vi må etablere gode relasjoner til våre medarbeidere. Dersom vi som ledere ikke er i stand til å etablere gode relasjoner vil vi heller ikke være i stand til å opprettholde et varig og rikt lederskap. Rikt lederskap? Motpolen til et «rikt lederskap» er et «fattig lederskap». Jeg har sluttet å bruke begrepene «god» og «dårlig» ledelse. Begrepene er intetsigende i forhold til en norm (som ingen kan definere) da opplevelsen av god og dårlig ledelse er subjektiv. Den samme lederen kan oppleves som god hos en og dårlig hos en annen. Premisset for å definere rikt og fattig lederskap er at lederskapet vårt defineres som påvirkning og innflytelse. Det er altså graden av påvirkning (positiv) som løfter lederskapet vårt ut over den formelle stillingen vi måtte ha. Lederskapet handler ikke om stilling eller posisjon – det handler først og fremst om de disposisjoner vi gjør med utgangspunkt i en slik plattform.

Gode relasjoner handler om å etablere kjennskap til Per og Pias livshistorie, deres motivasjons- og gledeskilder, slik at vi kan kartlegge deres styrker og svakheter. Vi må ha et grunnlag for å kunne utruste (empower) og «løfte» Per og Pia – vi må kjenne dem på god og vondt. Den første motreaksjonen jeg får fra ledere på dette utsagnet er som regel at «hvor skal jeg finne tid til det?». Er det nødvendig da? På jobben skal vi være profesjonelle og ikke private. Jeg har ingen behov for å etablere et slikt kjennskap. Jeg er sjef og de må bare gjøre som jeg sier. Gjenkjennbart? En slik holdning til eget lederskap er også veien til et stadig fattigere lederskap; vår påvirkning og innflytelse er proporsjonal med hvor stor grad av tillit vi tildeles og dermed evnen til å frigjøre det potensial som ligger hos medarbeiderne. Do the math.

Når vi overfører eierforholdet til arbeidet til dem som faktisk utfører arbeidet, så skjer det «noe» i organisasjonen eller teamet. Jeg har alltid hevdet at delegering åpner ethvert lederskap. Samtidig så er det bare trygge ledere som delegerer. Det handler om å ta et viktig valg i forhold til egen trygghet som leder og om medarbeiderne skal «slippes løs». Når vi delegerer myndighet og fullmakt blir ansvarliggjøring et tilleggsprodukt. Vi må innse at feil vil bli gjort – og støtte medarbeidere når feilen skjer. Støtte handler om å skape trygghet til å feile (og dermed bli bedre) gjennom veiledning og rettledning. En feil blir bare fiasko dersom den gjentas flere ganger. Mennesker blir kreative og motivert når de har et eierforhold til jobben og oppgavene, og vår jobb som leder er først og fremst å skape en kultur og ramme av trygghet slik at de tør å være kreativ og innovative.

Ledere evner å skape miljø hvor hvert enkelt teammedlem ønsker å være ansvarlig. Ledere veileder utviklingen av personlige evner fordi ledere lærer fort og oppmuntrer andre til å lære på en effektiv måte.

«Uansett hvor mye arbeid du kan gjøre, uansett hvor engasjerende personligheten din er, så vil du aldri komme langt i forretningslivet hvis du ikke kan jobbe gjennom andre» (John Craig).

Dette sitatet høres ut som en selvfølgelighet. Mange definerer ledelse nettopp som å «nå mål gjennom andre». Spørsmålet er hvordan vi tolker «jobbe gjennom andre». Jeg har lært at dette er sant uansett om vi leder i privat næringsliv, offentlig sektor eller i frivillige organisasjoner. Jeg har også lært at potensielt gode ledere begrenser sine medarbeidere (og dermed seg selv og eget lederskap) gjennom å utøve det vi kaller «mikrolederskap». Mikrolederskap er et bilde på en leder som styrer alt og alle, skal vite alt, skal bestemme og beslutte alt. Resultatet i forhold til medarbeiderne er følgende; i begynnelsen er det trygt og godt – fordi sjefen alltid går foran, tar støytene, legger forholdene til rette for rutinepreget arbeid. Etter hvert så blir medarbeiderne pasifisert fordi de blir hjulpet til hjelpeløshet. Følelsen av ansvarlighet og eierskap forsvinner i en enkeltpersons agenda og behovet for alltid å ha kontroll. Den beste lakmustesten på om lederskapet fungerer i en organisasjon er å fjerne lederen for en periode. Fortsetter organisasjonen ufortrødent videre eller faller den sammen? Dersom organisasjonen fortsetter som før, kan det også bety at den har «falt sammen» før lederen ble borte.

Jeg vil sterkt oppfordre til å delegere – gi andre fullmakter. Da jobber vi reelt med og gjennom andre. Det vil gi lederen tid til å bygge de viktige relasjonene. Ledere utøver sitt lederskap gjennom de tre L’ene; ledere Lytter, så Lærer de – før de Leder. Ledere går sakte gjennom folkemassen, lytter (som ikke nødvendigvis er det samme som å høre …), lærer av det de lytter til, som igjen legger grunnlaget for lederskapet (handling). Delegere er å gi din innflytelse til andre for å skape personlig og organisatorisk vekst. Delegere er å se andres potensial og så gi av seg selv – sin innflytelse, posisjon, makt og muligheter – for å gjøre dem i stand til å yte sitt beste. Her er spørsmålet enhver leder bør stille seg selv hver dag før vi går på jobb; «hva kan jeg gjøre i dag for at mine medarbeidere kan lykkes best mulig».

Det å gi autoritet til andre har den samme effekten som å dele informasjon; du har ikke mistet noe som helst. Du har gjort andre menneskers ferdigheter større – uten å gjøre deg selv mindre!

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Redigert og repostert juli 2017

Første gang publisert april 2010 under tittelen «Løfter du andre frem?»

 

Lederens emosjonelle økonomi, del 2


values-sign1Skilt nr 2: Involver meg!

Alle i ditt team, i din organisasjon eller avdeling har et skilt rundt halsen som sier «involver meg»! La meg få leke, la meg for delta.  Alt for ofte så gjør ledere, i og med at de har denne følelsen av at ting haster, alle tingene selv! Et gammelt ordtak sier; hvis du vil at noe skal gjøres riktig … gjør det selv.  Både på grunn av travelhet, og menneskets natur, har mennesker en tendens til å drive i retningen av passivitet … hvis vi lar dem gjøre det. Gode ledere minner andre hele tiden om at deres dypeste verdier krever involvering. Et hvert medlem av ethvert fellesskap, har et fundamentalt behov og rett til å bidra, delta og være behøvet på en meningsfylt og betydningsfull måte. Hovedårsaken til at folk forlater organisasjoner og bedrifter er ikke lønningsnivået, bonusordninger eller andre gode ordninger, men følelsen av å eksisterer ute i periferien og ikke i hjertet av organisasjonens virksomhet. People don’t quit organizations, they quit people….

De opplever seg selv som objekter … ikke som subjekter.  Ledere er portvakter i forhold til involvering. Vet du hva hovedårsaken er til folk ofte ikke deltar i frivillig arbeid i ideelle organisasjoner? Ingen spurte meg, er svaret. Når de er involvert, vet du hva hovedårsaken til det er? Noen spurte meg. Du kan spørre, for som leder har du mulighet til å involvere, spørre dem, ta dem med.  La meg snakke for medarbeiderne dine et lite øyeblikk. Dette er hva medarbeiderne prøver å si deg når du vurderer en stor endring eller ønsker å starte noe nytt i organisasjonen; snakk med meg om det på et tidlig stadium. La meg få en mulighet til å drømme sammen med deg, vurdere sammen med deg, se fordeler og ulemper sammen med deg. Si til meg – når du er usikker – jeg vet egentlig ikke, hva mener du? Vet du hvilken forskjell det utgjør når en leder av og til sier; jeg vet ikke?

Når vi så har identifisert et nytt mål og en ny misjon, la meg spille en rolle som passer til mine egenskaper og kompetanse. Sørg for at jeg har en utfordring som utfordrer meg, noe jeg kan strekke meg etter. Jeg ønsker ikke bare å se at en imponerende leder gjennomfører en virtuos forestilling. På min måte så ønsker jeg å være en eier av det som skjer, for eierskap er ikke primært finansielt, men emosjonelt, og en eier bryr seg om hvordan arbeidsplassen er. Offervilje kommer fordi vi har følelsen av eierskap. Jeg vil ha dette, jeg ønsker å bære det gledelige, men du må involvere meg! Du må lytte til meg og du må involvere meg.

Skilt nr 3: Noe montering påkrevd

Alle som har vært på IKEA og kjøpt flatpakka bokreol vet at mye montering er påkrevd.  Dette relasjonelle skiltet sier at NOE montering er påkrevd.  Når mine barn var små, så hatet jeg disse 3 ordene mer enn noe annet. De verste ordene i det norske språket. Av og til så stod det på pakker og gaver – LETT å montere.  Men punkt A passet ofte ikke inn i punkt B. For ikke å snakke om den snikende tvilen som kom når jeg hadde skruer og trepropper til overs … Jeg husker spesielt en julaften, klokken var 0100 på natta og etter tre timer med frustrasjon og sinne sa jeg til slutt til min kone; trenger du noe hjelp med den greia der?

Hvert eneste lederteam kommer med skiltet «noe montering påkrevd». Det er aldri enkelt. Mennesker er aldri enkle å montere. Grupper har en tendens til å bryte sammen, team blir ofte ineffektive, og effektive ledere blir eksperter på å lese skiltene som sier noe om tapet av kommunikasjon. Relasjonell kollaps i et lederteam. De har en innebygget radar som oppdager tap av moral, tilstedeværelsen av uløste konflikter, og de vil ikke la det fortsette.  Misbruk av humor i møter, teammedlemmer som involverer seg i sarkasme og latterliggjøring og som sender «piggtrådmeldinger» til hverandre.  Fraksjoner reiser seg, splittelse mellom ledere og avdelinger, og en uanstendig form for konkurranse mellom dem.

Ledere detekterer, tar eierskap og ansvaret for at lederteamet skal fungere bra i organisasjonen. Her er et innebygget problem; ledere ønsker ofte å bevege seg fremover for å oppnå målsettinger. De har oppmerksomhet på organisasjonelle saker, driver med «montering»,  og håndtering av interne konflikter føles ofte som om man trår vannet. Og ledere lurer; når vil de andre medlemmene i teamet bli modne nok og normale nok til å begynne å jobbe med relasjonelle ting.

Det vil aldri skje. Menneskene du jobber med vil aldri bli så normal. Det skyldes en grunnleggende filosofisk grunn, et viktig filosofisk prinsipp om menneskelig natur; folk er rare! Alle har sine «ting», alle har sine feil, alle har sine vaner og uvaner, alle har sin form for eksentrisitet. Effektive ledere aksepterer denne sannheten, både i forhold til seg selv og sine teammedlemmer. De monitorer hele tiden den relasjonelle temperaturen i teamet sitt. Effektive lederer sørger for at teamet noen ganger er hengitt til å utvikle sitt eget team. Sett av to timer en gang iblant til bare å være et team. Hektiske dager og uker vil alltid medføre en fristelse til og ikke å gjøre dette. Jeg har erfart lederteam som har eksistert i tiår, men aldri gjennomført noen form teambygging.  Slike team er ikke lenger et team, de er en gruppe av mennesker som opplever ledermøtene som en belastning og bortkastet tid. Tid de kan bruke til å dyrke egen avdeling eller ansvarsområde.  Effektive lederer går foran som gode eksempler. Effektive ledere sørger for at konflikter blir løst, og ikke fortsetter uten å bli sjekket ut, de tillater aldri at kommunikasjonskanaler stenges.  Effektive ledere initierer regelmessig diskusjoner rundt hva slags samfunn vi ønsker å ha her hos oss. Jeg utfordrer deg, hvis du leder et team, ta en kikk på kalenderen for 2017. Hvor mange timer er satt av tid å bygge «samfunn» i organisasjonen, med ditt team og menneskene som jobber der?

Skilt nr 4: Ute av fokus

Noen av dine medarbeidere bærer dette skiltet fordi vi ofte driver av gårde uten fokus. Det er i vår menneskelige natur å gjøre det. Jeg kan bli uklar på hva våre kjerneverdier er, jeg kan bli uklar i forhold til hva vår organisasjons kjerneoppgave er, jeg kan bli uklar i forhold til hvor tiden min egentlig blir av. Jeg kan bli uklar i forhold til hva jeg er ansvarlig for og hva jeg bare er litt opptatt av. Jeg kan miste fokus, vi kan alle miste fokus. En liten hemmelighet; jo mer vanskelig, ubehagelig og kjedelig en oppgave virker, jo lettere er det for folk å miste fokus. Tap av fokus skjer når en medarbeider som jobber for deg ikke greier å gjøre det som må gjøres når det trengs å gjøres. Det blir litt som med Kamikazepiloten som fløy 17 oppdrag…

Gode ledere gjenkjenner signalene på tapt fokus – stagnasjon – mennesker som kanskje har det travelt, men som ikke er produktive. En overfylt arbeidspult og en tilsynelatende hektisk medarbeider er ikke nødvendigvis det samme som en produktiv en. Verdier som ikke ivaretas, en selvtjenende holdning, en kultur preget av klaging og syting hvor alt handler om penger for at noe skal bli gjort. Gode ledere holder fokus på hva som er rett fokus! Dette er viktige verdier, vi kan ikke la dem gå til spille, vi må fastholde dem og minne hverandre om dem fra tid til annen. Gode ledere forventer og implementerer ansvarlighet blant sine medarbeidere. Hvem står til ansvar for hvem, hvem forteller deg at nå må du skjerpe deg – i god mening? Effektive ledere er altså relasjonelt intelligente, de lytter, de involverer, de «setter sammen», de fokuserer – og så gjør de en ting til;

Skilt 5: Inspirer meg!

Du har ingen anelse om hvor stort behovet er for våre medarbeidere å bli inspirert! Menneskene rundt deg sier hele tiden «motiver meg, ha troa på meg, oppmuntre meg når jeg er fristet til å kaste inn håndkleet, vær ærlig med meg, snakk sant, minn meg på våre kjerneverdier og mine dypeste verdier». Inspirer meg. Har du noen gang tenkt på hvor ofte mennesker blir slått i bakken i løpet av livet? Nedslått av sine fiaskoer, arbeidsplasser, av og til familien, skuffelser, av denne stemmen inni oss…? Vi starter med så store håp, ambisjoner og ofte så blir de brutt ned av kampen om ren og skjær overlevelse. Livet er ikke for amatører …

På bakerste seterad på flyet satt det en småbarnsfamilie med to barn, rundt to og tre år.  De hadde «overtatt» bakerste rad i flyet … og det var stygt! Bleier, mat, kjeksbiter fløt overalt, på seter og gulv. Det verken så eller luktet godt. Du skjønner at du er i trøbbel når flyverten kommer og spør «er det greit at barna leker ute …» Jeg tror de foreldrene tenkte det mange av oss som har barn har tenkt fra tid til annen, hvorfor fikk vi disse barna … hvorfor i all verden tok vi dem med oss på flyet. Det var en mann et par rader foran denne familien som snudde seg, tok et overblikk over skadene og spurte; er disse deres to barn? Faren tenkte seg om et lite øyeblikk, for så motvillig å bekrefte det. Mannen repliserte følgende; «jeg og kona mi ville gitt hva som helst for å ha to barn» Så du har ingen barn, spurte faren.  «Jo, vi har fem barn … skulle gitt alt for å ha to…..»

Lederens emosjonelle økonomi, del 1


integrity.jpgDet finnes en bok de aller fleste av oss har lest. Det er ingen velskreven bok, ingen minneverdig bok – en bok du sannsynligvis ikke husker, ei heller forfatteren. Boken jeg tenker på kalles «veien til førerkortet».  Det fantes en tid i våre liv da denne boka var den viktigste boka. Før vi fikk førerkortet så måtte vi i gjennom en teoriprøve, herunder tolkningen av trafikkskiltene vi møter på veien. Vi må kunne lese dem korrekt, og dermed handle korrekt ut i trafikken.  Disse skiltene er så viktige at menneskene som har laget dem, jobbet hardt for å gjøre dem klare og tydelige nok slik at vi ikke en gang trenger ord for å forstå dem.

Hadde det ikke vært fint om vi hadde hatt «veiskilt» også for mennesker?  Så når du f.eks. kommer på jobb en morgen så ser du et stort skilt rundt sjefens hals hvor det står; «hadde kjempekrangel med kona i morges, forsett med forsiktighet!» Eller et skilt rundt halsen til barnet ditt hvor det står; «vokser opp for fort, reduser farten!». Ville det ikke være hjelpsomt dersom mennesker innenfor din sfære hadde skilt som fortalte deg hvordan du bør respondere på dem når du prøver å navigere deg igjennom de nære menneskers emosjonelle tilstand?

Vet du hva …? De har slike skilt.  De har dem på seg hele tiden.  Men du må lære deg å lese dem, tyde dem og tolke dem.  Dette er helt fundamentalt for lederskapet.  Menneskers hjerte, følelser og emosjonelle tilstand, som det er så utrolig viktig for deg å få et grep rundt, er tilstanden som vanligvis ikke blir beskrevet med ord.  I de aller fleste tilfeller blir dette uttrykt på helt andre og mer tildekkede måter.  Som kroppsspråk, toneleie, stemmebruk og ansiktsuttrykk. Kanskje når du har snakket med en medarbeider som responderer med en liten nervøs latter – eller når du har samlet teamet ditt – og en sitter og ser ned i gulvet med nedsunkne skuldre?

Det er hovedsakelig gjennom sin kropp at mennesker sender deg tusenvis av signaler … hele tiden! Fortsett og snakk, stopp snakkingen, jeg føler meg stressa, jeg er uenig med deg, jeg trives i denne samtalen, jeg skulle ønske jeg var på hytta mi, jeg skulle ønske du var på hytta di … Mennesker sender deg disse signalene hele tiden uten å si et eneste ord! Noe av det geniale med menneskets kropp er at den er skapt slik at den snakker hjertets språk uten å bruke ord – og den gjør det hele tiden. Det å ha evnen til å lese og respondere til noens hjerter, i forhold til deres emosjonelle tilstand er absolutt fundamentalt i forhold til vår effektivitet som leder.

Emosjonell økonomi

Hvis du leder et eller annet, det være seg en stor organisasjon, en avdeling, et team eller familien din for den saks skyld, så innehar du, og tilgang til det vi kan kalle en «emosjonell økonomi».  Forfatteren Daniel Goldman har skrevet om emosjonell økonomi.  Ideen er denne; i enhver interaksjon vi har med et annet menneske så utveksler vi ikke bare informasjon, vi påvirker hverandres stemning og holdninger.  Forskning viser at dette er svært smittsomt, følelser er svært smittsomt.  Mennesker fra din lille sfære kommer ut i fra en interaksjon med et annet menneske, ved å føle seg litt bedre, litt mer motivert, eller litt verre, utmattet og frustrert. Dette er også sant for mennesker som omfatter seg med kjæledyr. Noe av grunnen til at vi har kjæledyr er fordi de får oss til å føle. Jeg leste for en stund siden om forskjellen på katter og hunder. Hunder sier; du elsker meg, du mater meg, du gir meg husrom, du bryr deg om meg … du må jo være Gud!  Katten sier; du elsker meg, du mater meg, du gir meg husrom, du bryr deg om meg … JEG må jo være Gud! …

Som ledere så har vi både hunde-mennesker og katte-mennesker rundt oss. Du bygger en emosjonell økonomi. Jeg håper at du stiller deg følgende spørsmål; hva er den dominerende stemningen i din emosjonelle økonomi?  Er det frykt? Glede? Sinne? Anklager? Håp? Motløshet? Medfølelse? Hvem er de største bidragsyterne? Hvem er støttespillerne og ryggraden?  Hvem er de som tapper din emosjonelle økonomi?

Jeg tenker at en årsak til at ledere feiler og mislykkes, er mangelen på relasjonell intelligens. Evnen til å lese og respondere bra på andre menneskers følelser. Jeg har sett så mange ledere som har et brennende engasjement for sitt fag, sin visjon, evne til strategisk tenkning, mer en adekvat kunnskap og kompetanse, ofte også en høy kognitiv IQ. Samtidig er de ikke i nærheten av å anskueliggjøre sitt fulle potensial som leder fordi de mislykkes i å være nøyaktig samstemt med og responsiv til de de er satt til å lede.  Jeg reiser mye rundt i jobben som tillitsvalgt og rådgiver, hvor jeg bistår mennesker som er i konflikt med sin arbeidsgiver eller andre kollegaer.  Jeg overdriver ikke når jeg sier at årsaksforholdet primært er manglende relasjoner og ofte lederens manglende emosjonelle økonomi.

Når denne egenskapen er til stede og utviklet hos en leder, ser vi en leder som utøver en høy grad av relasjonell intelligens, og som bygger det glimrende teamet.  De bygger team av mennesker som «inntar høydene», og som har den følelsen av å være sammen på denne flotte reisen. De har mennesker rundt seg som føler seg ivaretatt og utviklet, æret, kompetent og betydningsfulle. Der hvor denne egenskapen mangler, vil ikke mennesker føle seg ivaretatt, hørt eller sett. I stedet er følelsen av å bli brukt, ignorert, marginalisert … ja, sågar forrådet fremtredende. Du vil kanskje oppnå noen mål, og ha tatt noen høyder … men det vil ikke bli gjort med mye glød, og du vil ikke etterlate deg en arv av andre som vil være i stand til å lede det du er en del av.

En guide til relasjonelle regler i hverdagen

Jeg skal gå igjennom det jeg kaller «en leders guide til relasjonelle regler i hverdagen».  Vi skal se på «skilt» som våre medarbeidere og etterfølgere viser oss gjennom dagen – og som kan guide deg på en måte som gjør at du kan relatere til dem enda bedre enn i dag.  Og jeg vil spørre deg i dag om ikke du kan bli, på vegne av alle menneskene du leder, bli verdens beste ekspert på å studere, observere og kjenne til menneskene som følger ditt lederskap.

Skilt 1: Vær så snill – lytt!

Av natur så er de aller fleste ledere mer opptatt av å prate enn å lytte! De prater mye!  Ofte så må de også det. Men av og til så sender mennesker deg signaler…, som «stopp pratingen, stopp rådgivningen, stopp bablingen, stopp overreageringen, stopp ditt verbale behov for å være i scenelyset … BARE STOPP!» Et lite øyeblikks tilståelse; hvor mange av dere har kjørt inn i et veikryss der FULL STOPP skiltet står å blinker… uten å stoppe helt opp?  Sannsynligvis de fleste av oss.  Det er ganske utrolig for meg hvor mange mennesker som løper igjennom ikke verbale stoppskilter. Jeg hørte en gang denne historien hentet fra et venterom hos legen. I dette venterommet satt det en mor med sin 8 år gamle sønn, og i en hel time så gikk munnen hennes ustanselig!  Både på inn- og utpust.  Det skyldtes absolutt ikke at de andre i venterommet ikke sendte henne signaler …! For det gjorde de.  Ingen i det venterommet ville søke øyekontakt med henne. De var redde for at det ville oppmuntre henne. Ingen nikket til henne, alle så egentlig en helt annen vei – bort fra henne! Hun kunne absolutt ikke stoppe og snakke! Det var som om hun tatt noen kraftfull verbalt klystèr og at ordene var utenfor hennes kontroll!  Og endelig, endelig etter en time eller noe sånt så kom datteren hennes ut fra legekontoret. De forlot legekontoret mens hun fortsatte å prate på vei ut. Jeg har så mye å gjøre, fortalte hun de andre der, som ikke brydde seg i det hele tatt.  Jeg har ærend som må gjøres, jeg må lage middag, jeg må hente faren din, jeg trenger å få tak på bukseknapper … og DA snakket plutselig den 8 år gamle sønnen de eneste ordene han sa under hele den tiden. Han så på sin mor og sa: mamma, du trenger en knapp for å kneppe igjen munnen din …!

Jeg skal fortelle deg noen. Dersom noen av dine medarbeidere kunne gi deg en gave i forhold til å utvikle ditt lederskap, så vil det være en knapp for din munn!  Noen av oss trenger å få tak i en knapp. Legg den i lomma, blant bilnøkler og vekslepenger, og fra tid til annen, ta den frem slik at du minnes på at du har den. Stopp pratingen. Samtidig så vet vi at hvis vi prøver å lytte til alle, tilfredsstille alle, så ender vi opp paralysert og handlingslammet. Vi må lære og ikke å lytte til alt, men noen av oss har blitt altfor god og dyktig på det.  Du har medarbeidere som sier til deg akkurat nå; vær så snill og lytt til meg. Hvis du ikke gjør det så kommer du til å miste dem. Du har folk som sier til deg; hvis du mener at jeg er kompetent og dyktig nok til å inneha den stillingen jeg har, vær så snill og lytt til meg. Lytt nøye, lytt dypt, lytt åpent, forsiktig, lytt til alt hva jeg har å si, lytt til ordene mine, lytt til hjertet mitt … Vær så snill å lytt!

Det kan bli vanskelig for mange av oss fordi lytting krever tid. Tid er vanligvis lederens minste aktivum i hverdagen.  Men du kan ikke lytte når du har det travelt. Du kan snakke når du har det travelt, men du kan ikke lytte når du har det travelt. Her er en tommelfingerregel; ikke gi direkte lederoppgaver til flere mennesker en du kan lytte godt til. Ikke la andre i din organisasjon gjøre det heller. Hvis du har mennesker som rapporterer til deg og som ikke føler at du lytter til dem, da har du kanskje for mange som rapporterer til deg.

John Kjetil Wang-Hansen, januar 2017

Den generøse lederen


The generous leaderIntet snakker høyere til andre mennesker enn generøsitet fra en leder. Sann generøsitet er ikke en sporadisk hendelse. Det kommer fra hjertet og gjennomsyrer alle aspekt i en leders liv. Generøsitet berører deres tid, penger, talent og eiendeler. Effektive ledere, den type ledere folk ønsker å følge, samler ikke ting bare for dem selv. De gjør det for å kunne gi til andre.

Hvordan kan vi kultivere generøsitetens kvalitet i våre liv som ledere.  Jeg har gjort meg noen erfaringer gjennom 33 år som leder – og som kanskje kan være verdt å dele.  For det første så har jeg erkjent viktigheten av å være takknemlig for det jeg har. For 12 år siden møtte jeg den berømmelige «veggen». 20 år med stadig jag etter anerkjennelse, materielle ting, makt og prestisje hadde til slutt kortsluttet systemet. Så jeg gikk ned for telling.

Jeg lærte mye av den hendelsen. I dag er jeg takknemlig for at jeg fikk oppleve det – selv om det gjorde vondt der og da. Den viktigste lærdommen var å være takknemlig for det jeg har. Og hva har jeg? Jeg har en frisk familie, jeg har svært givende jobber, jeg har hus, hytte, biler, penger i banken. Og det aller viktigste; jeg har fortsatt god helse – selv om jeg har bikket 50. Jeg har alt – and then some. Erkjennelsen av at jeg har mer enn de fleste i denne verden gjør meg takknemlig og ydmyk. Behovet for makt, prestisje og penger har blitt mer og mer borte. Det gav meg ikke frihet, det gjorde meg til slave. Derfor takker jeg for det jeg har hver eneste morgen.

For det andre så prøver jeg å sette menneskene først. For meg har det vært forholdsvis enkelt. Jeg har alltid funnet mennesker mer interessant enn ting. Og som leder forstod jeg etter hvert at det er menneskene som utretter, løser og skaper endring og bevegelse i enhver organisasjon. Min rolle som leder er viktigst i forhold til å formidle den makt og innflytelse jeg har videre til menneskene i organisasjonen.  Jeg skal bruke min makt og innflytelse til å gi de som ikke har denne makten og innflytelsen – når de trenger den. Det er lederens viktigste oppgave – uansett arena.

Jeg har alltid ment at hierarkiets trekant bør snus på hode – med spissen ned; jo høyere vi kommer på «rangstiden», jo færre rettigheter og flere forpliktelser bør vi ha.  Rettighetene og makten til faktisk å handle bør ligge på «grasrotnivået» – det er der det skjer. I dagens samfunn er holdningen motsatt. Jo høyere vi kommer på rangstigen, jo mer makt, rettigheter, prestisje og penger skal vi ha. Dessverre er det slik at de fleste av oss sliter med å håndtere makt, prestisje og penger på en god måte. Det går svært ofte utover andre mennesker. Lederskap er en gave som må utvikles og kultiveres. Den må håndteres med ydmykhet, forsiktighet og glede. Belønningen og hensikten er å passere mållinjen sammen med andre – ikke alene.

For det tredje så tillater jeg ikke ønske om materielle ting å kontrollere meg. Jeg vet ikke hvordan det er med deg, men jeg har erfart at jaget etter det materielle ikke gir varig fred og ro. Det tar jo aldri slutt. Den nye bilen, båten eller hytta gir masse glede og tilfredshet en stund. Men det varer aldri. På et eller annet tidspunkt så er jakten i gang igjen. Jeg synes det er et paradoks at mennesker av vår tid opphøyer det som i seg selv er dødt og ubevegelig. Burde vi ikke jakte på det som gir liv og bevegelighet– andre mennesker? Materialismen er vår tids religion og gud. Denne gudens karakter kjennetegnes av grådighet, misunnelse, hovmod og hat – verdier som gjør oss likegyldige, selvrettferdige og kalde. Generøse leder har først og fremst fokus på det som ikke gjør oss likegyldige, selvrettferdige og kalde – blant annet fordi det gir varig fred og ro.

For det fjerde så prøver jeg å se penger som en ressurs. Eller for å si det på en annen måte, penger må alltid være et middel, ikke et mål. Penger er viktig. Det er vanskelig å leve uten. Det er heller ikke galt å tjene penger. Vi må erkjenne at vi lever i den verden vi lever i. Samtidig så kan vi velge hvordan vi ønsker å se på penger. Generøse ledere bruker penger som et middel for å oppnå noe for andre mennesker. Som leder og menneske mener jeg at det ligger en grunnleggende moralsk forpliktelse for de som har mye til å dele med de som har mindre.  Jeg har erfart at den eneste «motgiften» vi har til materialismen, er å gi. Altså generøsitet. Jo mer vi gir – av vår tid, penger, talent og eiendeler – jo mer slipper materialismens grep på oss. Jeg utfordrer deg til å prøve. Det er svært givende og gledefylt.  Du vil også oppleve et annet kjempeparadoks; jo mer du «gir» – jo mer «får» du.

Den eneste måten til å opprettholde en generøs holdning, er å gjøre det til en vane og gi – av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser. Ditt lederskap handler utelukkende om innflytelse og påvirkning; når du gir av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser – opplev hvilken fantastisk respons du får hos menneskene du leder.

Richard Foster sa følgende; «Just the very act of letting go of money, or some other treasure, does something within us. It destroys the demon ‘greed”

John Kjetil Wang-Hansen

Juni 2013 – redigert og repostert august 2016

 

Fortjener du å utøve lederskap?


CS Lewis - humility

Må vi gjøre oss fortjent til å utøve lederskap og ledelse?? Jeg mener, har jeg en lederposisjon så har jeg makt og myndighet til å be folk om gjør hva jeg vil. Jeg trenger vel ikke å gjøre meg fortjent til å utøve ledelse? Akkurat den reaksjonen møter jeg ofte når jeg snakker om det jeg mener er kjernen i ethvert lederskap. Ledelse og ledere forbindes umiddelbart med makt og myndighet – jeg bestemmer og du utfører. Ferdig snakka!

Vel, det er godt mulig at mye ledelse og mange ledere ser det på den måten. Faktum er vel at vi ser denne innstilling og holdning gjennomsyrer alle former for organisasjoner i samfunnet. Men da mener jeg at vi ikke snakker om sant lederskap. For sant lederskap, evnen til å påvirke andre, handler ikke om kontroll og makt. Sant lederskap handler om kunne påvirke andre menneskers liv. Hvilket privilegium!

Hvis du ønsker å lede andre mennesker må du først opparbeide deg og etablere en grunnleggende troverdighet, gjøre deg fortjent til deres respekt og dermed retten til å lede dem. (https://lederskap.wordpress.com/2011/09/07/hva-gir-deg-retten-til-a-lede/).

Lederskap er innflytelse. En måte å fastslå om du er en leder er å ta en kikk over skulderen din. Hvis noe ser ut til å følge etter, da er sjansen til stede for at du er lederen. Hvis derimot ingen synes å følge etter, er du sannsynligvis ikke lederen. Da er du bare ute og går tur … I det øyeblikket du må si til dine medarbeidere «jeg er lederen her!», da er du ikke lenger deres leder. Margareth Thatcher sa en gang noe tilsvarende; «hvis du må fortelle noen at du er dame, da er du det ikke». Samme greia.

Lederskap er noe vi gjør oss fortjent til og vi gjør oss fortjent til å utøve lederskap ved å bli bevisst noen karaktertrekk vi ofte finner hos andre aksepterte og respekterte ledere. Det er ingenting i veien med et ønske om å lede andre. Det er en god ambisjon. Samtidig så krever en slik ambisjon et godt rykte. Nøkkelen til et godt rykte er grunnlagt i ordet «karakter». Din karakter består av dine grunnleggende holdninger, verdier og atferd.

Det er en forskjell mellom rykte og karakter. Rykte er hva mennesker tror du er. Karakter er hva du faktisk er. D.L. Moody sa; «Karakter er hva du er i mørket». Karakter er hva du er når ingen andre er til stede. Karakter er hva som er igjen når du har mistet ditt rykte. Nøkkelen til et godt (og sant) rykte er god karakter. Problemet i vår tid og kultur er imidlertid følgende; vi er mer opptatt av image enn karakter.

Hvis lederskap er innflytelse, ja da er innflytelsen opptjent gjennom respekt. Hvis vi som ledere ikke innehar respekten fra andre mennesker, da er vi i navnet ingen leder.

Vi oppnår respekt gjennom integritet (karakter);

Hvis vi ikke har integritet, er suksessen ikke reell men falsk. «Trygt går den som er hel i sin ferd, men den som går krokveier, blir avslørt» heter ordspråket. En av fordelene med å være hel i sin ferd, som ordspråket så riktig sier, er selvtillit fordi vi har ikke noe å skjule. Selvtillit kommer som et resultat av ingen frykt for å bli avslørt som en svindler.(https://lederskap.wordpress.com/2010/04/26/hvordan-star-det-til-med-karakterstyrken-3/)

integritet-300x167

Vi oppnår respekt gjennom ydmykhet;

Et godt uttrykk er; hovmod fører et menneske til fall, men den ydmyke vinner ære. Et annet uttrykk er; kle deg selv med ydmykhet. Så hvis vi ønsker å kle oss selv for suksess så er ydmykhet et godt antrekk å bruke. Mange leder ser på ydmykhet som manglende autoritet. Autoritet forbindes med lederskap og mister vi den, mister vi lederskapet. Min erfaring, hardkjøpt sådan, er stikk motsatt. Ydmykhet handler ikke om å være dumsnill eller naiv. Ydmykhet er ikke å tenke mindre OM seg selv, men å tenke mindre PÅ seg selv. Mange gode ledere er introverte og ydmyke, men har en selvdisiplin og stahet knyttet til overbevisningen om «saken» og som gjør dem «nådeløse» i jakten på det de mener er rett.

Jeg hørte en gang en historie om en rektor som gjorde en stor feil og hele skolen visste om det. Han tenkte; «jeg kommer ikke til å be om unnskyldning til alle. Jeg orker ikke forlegenheten og vil bli sett ned på av elevene og lærerne». Så forandret han mening, tok intercom mikrofonen som dekket hele skolen og sa følgende; «Jeg gjorde en feil og jeg ber om unnskyldning. Jeg ber alle på skolen om tilgivelse for den beslutningen jeg tok.» Han ble den mest avholdte rektor i skolens historie rett og slett fordi lærer og elev ikke var vant med at mennesker i ledende posisjoner kunne innrømme at de hadde tatt feil. Elevene gikk bort til ham og sa ting som; «jeg skulle ønske jeg hadde en far som deg, en far som kunne innrømme det når han tok feil.» Før ære kommer ydmykhet.

Vi oppnår respekt gjennom pålitelighet;

Jeg vet ikke hvordan det er med deg men selv så beundrer jeg mennesker som kan stoles på, mennesker som er pålitelige og verdige til tillit. Tillit er en av de tingene vi som ledere aldri kan kreve. Like lite som lojalitet og troverdighet. Det må fortjenes. Har du lagt merke til hvordan mange ledere ofte krever «lojalitet» av sine medarbeidere. Jeg tenker da på den lojaliteten som skapes i hjertet mellom mennesker. Ikke den arbeidslivsrettslige lojalitet som går på pliktetikk og overholdelse av spillereglene i organisasjonen. Det finnes mange ledere som tror at tillit kan kreves «top down». Den dagen vi som ledere forstår at tillit og lojalitet først må sendes NED før den kan komme OPP, har vi muligheten til å skape reell pålitelighet.

«Lik skyer og vind som ikke gir regn, er den som skryter av gaver han ikke gir.»

Har du noen gang møtt noen som er slik ordspråket sier? En som alltid lover deg gull og grønne skoger men som aldri leverer? Lederen som alltid sier at de skal hjelpe deg, eller gjøre tingene vi har besluttet, men som ikke gjør det? De lover mye og leverer lite. Napoleon sa en gang; «Lov alt, lever ingenting». Han kunne vært en politiker. Dette er ikke måten å lede på, eller leve på.

Humility-vs-pride-608x456

Vi oppnår respekt gjennom generøsitet;

Den som gir generøst til den trengende og viser vennlighet vil være kraftfull og respektert, heter det i ordspråket. Faktum er at ingen noen gang blir æret for hva de mottar her i livet. Vi blir alltid æret for hva vi gir. Vi blir aldri æret for hva vi beholder, hva vi får men for hva vi gir bort.

Andre Carnegie skrev en gang ned sine livsmål. Når han døde ble dokumentet funnet i en skuff i hans kontorpult. Der stod følgende; «Jeg vil bruke den første halvdelen av mitt liv til å tjene så mye penger jeg kan. Den andre halvdelen av livet vil jeg bruke til å gi alt bort». Det var akkurat det han gjorde. Resultatet er at han blir husket i historien. I generasjoner fremover.

Det er i grunn bare ett problem med en slik filosofi; ingen av oss vet når vi skal dø. Så hvordan vet vi når vi skal starte å gi? Når vet vi at vi er halvveis? Løsningen er selvfølgelig å gi mens vi fortsatt kan. Da vet vi også hvor det havner.

Så hva snakker vi om når vi snakker om å gi bort. Vi tenker fort på penger. Penger er selvfølgelig noe vi kan gi, til gode formål og til de som trenger det mer enn oss selv. For ledere snakker vi ikke bare om økonomi. Ledere har tid og andre ressurser som andre kan nyte godt av og kan være til hjelpe for å løfte dem mot deres mulige potensial. Ledere som er generøse med sin tid, sine ord, sin oppmerksomhet og sin faglighet nyter respekt – som et resultat av at de gir, og ikke alltid tar.

Så står vi igjen med disse fire, integritet, ydmykhet, pålitelighet og generøsitet. Og største av dem er … alle fire, hvis du og jeg skal kunne gjøre oss fortjent til å lede andre.

John Kjetil Wang-Hansen, august 2016

 

Lederens viktigste spørsmål…


leadership-719610

Det finnes sikkert mange viktige spørsmål ledere bør stille seg. Men noen er kanskje mer viktig enn andre. Når du startet din lederkarrière, var det et resultatet av en planlagt prosess? Eller var det mer slik de aller fleste ledere ender opp som ledere, det bare skjedde? Veldig ofte så starter vi opp som vanlige medarbeidere. Lederansvar og oppgaver var ikke det første vi tenkte på. Etter hvert så fant vi ut at en måte å få mer ansvar på var å påta oss posisjoner eller stillinger som innebar mer ansvar og makt. Kanskje så vi også muligheten til å tjene litt mer penger.

Jeg leste en gang en dansk undersøkelse om hvordan man «ble» leder. Det viste seg at 2 av 3 ledere endte opp som ledere av ren tilfeldighet. De var på rett plass til rett tid – i rette omstendigheter. Man hadde ikke planlagt dette, men tilfeldighetene gjorde det slik at startskuddet gikk. Jeg tror at ledere skaper seg selv og det kreves en leder for å «reise opp» en ny leder. Ledere skaper seg selv gjennom en rekke bevisste og pro aktive beslutninger og handlinger i etterkant av at man ønsker å utvikle lederskapet sitt. Veldig ofte viser det seg også at lederes oppstart skyldes andre lederes observasjon og tilrettelegging for nettopp deg; de så et potensial og gav deg muligheten til å ta valget. Jeg tror at tilfeldigheter og «livets avgjørende veikryss» har skapt flere ledere gjennom tidenes løp enn all verdens lederprogrammer og skoler.

Så står vi der og «er» en leder. I navnet. Ikke nødvendigvis i gavnet. En lederposisjon gjør oss nødvendigvis ikke til en leder. Den gir oss kun litt tid – enten til å utvikle vår innflytelse på andre eller utradere den. Men plutselig så sitter vi altså der, ansvarlig for å lede andre mennesker etter beste evne. Kanskje vi ikke tenkte så mye over hva slags leder vi ønsker å være eller om “de andre” i det hele tatt ønsker å følge oss.

Hvis du for tiden er i en lederposisjon, eller vurdere å ta et slikt steg, kan det være klokt å stille seg selv følgende spørsmål;

«Hvor skulle andre mennesker la seg influere av deg?»

Jeg tror dette er et grunnleggende og avgjørende spørsmål. Spørsmålet krever at vi har evnen til å gå i oss selv. Evnen til selvinnsikt og egenvurdering. Tar vi sjansen på å «gå opp på galleriet» for å få et overblikk over seg selv i samhandling med andre? Videre så innebærer spørsmålet en forståelse av hva begrepet «influere» betyr. Kanskje ikke det beste begrepet, men i denne sammenheng handler det om hvordan vi påvirker andre, på hvilken måte utøver vi innflytelse på våre omgivelser.

Spørsmålet inneholder tre viktige sannheter om lederskap;
• Lederskap ER innflytelse, ikke makt eller autoritet.
• Mennesker kan velge om de ønsker å motta ditt lederskap eller ikke, du kan ikke tvinge det på noen.
• Lederen må «ha» noe som er verdt å gi videre.

Nå vil du kanskje hevde at ledelse handler nettopp om makt og autoritet. Svaret på det er både ja og nei. Ledere har gjerne makt og autoritet gjennom sitt virke som ledere. Rent formelt reguleres det ofte gjennom posisjonen du sitter i. Spørsmålet er selvfølgelig hvordan håndterer du denne makten og autoriteten som følger av posisjonen. Det er to måter vi kan utøve ledelse.

Den ene er gjennom kontroll. Ledere som utøver sitt virke gjennom å kontrollere mennesker og prosesser i en, på forhånd, bestemt retning er helt avhengig av den makt og autoritet stillingen gir dem. Tar vi vekk stillingens rammer som gir slik makt, faller svært mange igjennom. Innflytelsen er ofte frykt- og represaliebasert. Mennesker «følger etter» fordi de må, ikke fordi de vil. Slike «ledere» er ikke ledere i ordets rette forstand. De er sjefer.

Den andre måten å utøve lederskap på, er å frigjøre medarbeidernes potensial. Legg merke til den diametrale forskjellen til kontrollfunksjonen. Når andre menneskers potensial skal frigjøres, er vi avhengig av å kunne influere og påvirke dem gjennom andre virkemidler enn frykt og represalier. Det handler rett og slett om å løfte vårt lederskaps påvirkning utover det stillingen gir oss rom for. Nettopp derfor er det slik at menneskene rundt deg «velger» lederskapet ditt – eller velger det bort. Vi må gi dem en grunn til å følge lederskapet vårt utover rammene en lederstilling gir.

Disse tre spørsmålene kan kanskje best besvares ved å stille noen flere spørsmål. Ser du på din lederrolle som en posisjon, en tittel eller en mulighet for maktbruk slik at du kan oppnå dine mål? Eller ser du på din lederrolle som et grunnlag for å hjelpe andre mennesker til å nå sine mål? Tvinger du din lederskapspåvirkning på andre gjennom tvang eller krav om at de følger dine direktiver? Eller opparbeider du deg deres tillit gjennom egen atferd basert på integritet, gjennom å være konsistent i handling, genuin interesse i dine medarbeidere og at du følger opp dine forpliktelser? Dette er viktige spørsmål vi må svare ærlig på.

Hva har du så å tilby andre? Har du en forhistorie som sier suksess og ekspertisen som skal til for å hjelpe andre til å lykkes i sitt arbeid? Har du ønsket og drivkraften til nettopp å støtte dine medarbeidere, gi dem retning og oppmuntringen de trenger for å nå sine mål?

Jeg er overbevist om at mennesker i dag ønsker ledere som er autentiske, genuine og tillitvekkende. Ikke de som er politisk korrekte, uoppriktige eller er ute for å mele egen kake. Jeg tror mennesker ønsker å ha trygghet i å vite at lederen er dedikert til å hjelpe dem for å oppnå suksess. Jeg tror mennesker vil ha ledere som støtter dem når tidene er tøffe – i motsetning til å sette dem i gapestokken når de gjør feil.

Jeg avslutter der jeg begynte, med spørsmålet «Hvor skulle andre mennesker la seg influere av deg?» Hvis du, ærlig og oppriktig, svarer på det spørsmålet, tror jeg du vil nå dypt inn i egen innsikt og din motivasjon for lederskapet ditt. Det er ikke enkelt, men hvilken aktivitet med stor betydning og viktighet er det?

John Kjetil Wang-Hansen/ juli 2016

1. A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves. —Lao Tzu


EmilysQuotes.Com-leader-best-people-barely-know-work-aim-wisdom-intelligent-Lao-Tzu1Ditt lederskap innebærer mye men selve kjernen i lederskapet, hvor allting kommer fra, er en tjenende holdning og adferd. Spørsmålet alle ledere må stille seg, er: hva kan JEG gjøre i dag for at mine medarbeidere har størst mulighet til å lyktes? Ledere, i motsetning til sjefer, utruster sine medarbeidere (empowerment). Hvordan utruster man andre mennesker? Ved å verdsette dem. En leder verdsetter sine medarbeidere ved å tilføre dem verdi. Hvis vi ikke vi verdsetter mennesker, vil vi automatisk devaluere dem. Lederen anser seg selv som den viktigste personen. Videre så må ledere gjøre seg selv mer verdifull.  Vi må bli bedre, utvikle oss, kontinuerlig læring. Hvorfor er det slik? Hvis vi skal lede flokken, må vi være i stand til å gi det vi har til andre; kompetanse, erfaring, verdier og holdninger. Til slutt, ledere må kjenne til og kunne relatere til hva andre mennesker verdsetter. Ledere går langsomt gjennom korridorene, de lytter, de lærer og så leder de. Vi må bry oss, tørre å være personlig. Ledere forstår at man må skape en mellommenneskelig forbindelse, bry seg, for å kunne verdsette dem. Ledere som verdsetter og utruster sine medarbeidere overføre makt og innflytelse til dem – og de vil kunne si; «dette gjorde vi selv».