Ledelseskulturen i Norge har i stor grad hatt fokus på administrasjon og styring. Dette til tross for at menneskene i organisasjonen sjelden trives med å bli administrert og styrt. Det finnes imidlertid tegn i tiden som tyder på at lederskapet (personlig påvirkning og innflytelse) blir viktigere enn hva tilfellet har vært.

I følge en artikkel i Ukeavisen Ledelse hadde den amerikanske ledelsesforskeren Bernhard Bass delt ledelsesaktivitetene inn i syv grupper. Bernhard Bass (1925 – ) har forsket mye på såkalt transformasjonsledelse. 4 av disse gruppene gikk på transformasjonsledelse, som
igjen bygget på de 4 I-ene. Jeg har lyst til, helt kort, å kommentere disse;

1. Idealisert innflytelse

Innflytelse og påvirkning er en god og dekkende definisjon av ledelse. Som amerikaneren Fred Smith en gang sa; alt står og faller på vårt lederskap. Lederen fungerer som en ideell rollemodell for sine medarbeidere, står det under den første I-en. Det bekrefter min erfaring om at lederen må leve sitt liv på et «høyere nivå» enn sine medarbeidere. Det betyr at lederens karakter (integritet), verdier, holdninger og etisk forståelse er «uangripelig». Ledere blir hver dag målt fra topp til tå – ikke bare i forhold til kompetanse og resultater, men også som menneske. Slike ledere beveger seg ikke inn i gråsonen hva etiske og moralske valg angår. De holder seg langt unna disse. Derfor er de «høy moralsk standard» personifisert

2. Inspirerende motivasjon

Å motivere og inspirere medarbeidere er hva lederskapet handler om. Alle ledere har et «tak» hva sitt lederskap angår. Det betyr at man aldri kan ta sine medarbeidere lengere enn hvor man selv har vært. Om lederskapet er påvirkning, så er lederskapets ansvar å utvikle
menneskene. Ledere som forstår at utviklingen av en organisasjon handler om å utvikle menneskene i organisasjonen, lykkes i større grad enn andre. Jeg har erfart at inspirerende motivasjon kommer fra ledere som ser sitt lederskap som et «kall», som setter medarbeiderne foran seg selv og som er genuint opptatt av menneskene i organisasjonen. Slike ledere forstår at menneskene aldri oppnår store ting alene, men trenger et lag (teamwork) for å skape utvikling og naturlig endring.

3. Intellektuell stimulering

Denne I-en er en naturlig videreføring av nummer to. Den kloke lederen setter sammen sine team der forskjellighet er mer tydelig enn likhet. Spesielt der hvor lederen har en «indre sirkel» (de som står nærmest lederen) hvor det jeg vil kalle positive motsetninger og forskjellighet dominerer. På den måten kan lederen skape best mulig grunnlag for gode avgjørelser; der hvor ledren blir utfordret på intellekt, holdninger verdier og kompetanse. Team settes sammen av medarbeidernes forskjellige kvaliteter for å få et best mulig resultat. Ledere som får til dette, må igjen være særlig opptatt av sine medarbeidere, kjenne deres liv – både profesjonelt og privat. På denne måten får medarbeiderne brukt
sin komeptanse fullt ut – og blir utfordret på dette hele tiden.

4. Individualisert oppmerksomhet

For å kunne gjennomføre dette må lederen være genuint opptatt av menneskene i organisasjonen. Dette er, som vi ser, gjennomgående for alle de fire I-ene. Min erfaring er at kun trygge ledere delegerer. Og trygghet handler om å kjenne medarbeiderne på godt og vond, kjenne seg selv og eget ståsted samt en erkjennelse av at fremgang og suksess avhengiger av «flere hoder». Alle mennesker har grunnleggende behov som må ivaretas i en slik setting. Behovet for anerkjennelse og behovet for å føle seg verdifull er to slike eksempler. Det finnes mange flere. Poenget er å kjenne disse behovene og bruke dem aktivt i lederskapet.

Ledere som forandrer mennesker og organisasjoner går ofte over i historien som «store ledere». Det er ledere som har brukt et helt liv på å utvikle sitt lederskap. De kan ofte bli karakterisert som «people-persons» – mennesker som har hovedfokus på menneskene rundt seg og har store relasjonelle evner. Lederskapet er for meg mer kunst enn
vitenskap. Derfor finnes den «fødte lederen» der ute hele tiden. Kunsten er å finne dem, motivere dem til å ta tak i sitt lederskap. Og når alt kommer til alt – det er vel det ethvert lederskap handler om?

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen (2005)

Redigert og republisert november 2011