Kategori: Uncategorized

Å forstå det grunnleggende

~ John ~ Legg igjen en kommentar

«Ledere kommer i alle størrelser og former – kort, lang, pen, uvøren, ung, gammel, menn og kvinner. Likevel ser de alle ut til å dele noen felles ingredienser.» Slik innleder Warren Bennis (1925 – 2014) et kapittel i boken On becoming a Leader.  Bennis er viden kjent som en pioner innenfor lederskapsstudier og er universitetsprofessor innen business and administration. Han grunnla i sin tid the Leadership Institute ved University of California.  Bennis har skrevet over 30 bøker innenfor temaet.

Lederskap er først og fremst noe vi er – ikke noe vi gjør.  Vi utøver riktignok et lederskap, men grunnlaget for vårt lederskap er altså uløselig knyttet til hva vi er.  Bennis sier at ledere er sitt eget råmateriale. Det er kanskje det motsatte av hva vi i dag oppfatter som grunnlaget for å utvikle ledere. I dag kan det synes som om vi må tilføres kompetanse og kunnskap innenfor et definert fagområde. Vi trenger absolutt ferdigheter og forståelse for prosesser og fagområder. Men kvaliteten på vårt lederskap er ikke knyttet til antall eksamener vi har avlagt. Kvaliteten på vårt lederskap er knyttet til vår personlighet.

To av tre ledere ble ledere på grunn av tilfeldigheter. Flere undersøkelser har vist dette. Situasjon, sted og tidspunkt var definerende for at de ble ledere. Bennis mener at situasjon og omstendigheter har produsert flere ledere enn noen lederkurs eller lederutviklingsprogram noen gang har gjort. Det er en observasjon jeg kjenner meg igjen i. Lederskap læres ikke i en forelesningssal.  Der kan vi kun lære om lederskap. Lederskapet læres gjennom å lede – gitt at vi som ledere er villige til å lære.

Carly Fiorina, den tidligere toppsjefen i Hewlett Packard, kunne gjennom sin lederskapsreise fortelle en lignende historie. Hun startet opp som en tradisjonell sekretær. Hun svarte når telefonen ringte og arkiverte papirer. Inntil en dag da to av firmaets ledere kom bort til henne og sa; «Carly – vi har sett at du har egenskaper utover å være en god sekretær. Har du lyst til å se hva vi driver med?»

Jeg mener at det krever en leder for å reise opp nye ledere. Og jeg mener bestemt at ledere lærer best av andre ledere. Carly Fiorinas historie er ikke unik. Hun hadde aldri vurdert seg selv som en potensiell leder. Det var to andre ledere som gjorde henne oppmerksom på hennes kvaliteter. Det var med på å trigge nye tanker hos henne. De gav henne muligheten. Men hun måtte selv bestemme om hun skulle ta neste steg.

Jeg har gått lederskoler og kurs – utallige lederutviklingsprogram. Men det som har formet mitt lederskap mest, er andre ledere. Det er ansikter jeg får på netthinnen når jeg tenker over hvor jeg lærer om ledelse.  Ledere jeg har vært «utsatt for» – på godt og vondt. Bedrifter og organisasjoner bruker årlig millioner av kroner på lederutvikling – i et forsøk på å utvikle ledere og organisasjonen til det bedre. Lederutviklingskurs kan imidlertid bare lære bort ferdigheter. De kan ikke lære bort integritet eller en visjon – og de prøver heller ikke på det. Sanne ledere er ikke født, men laget – vanligvis selvlaget. Utviklingen av en leders karakter og visjon er måten ledere finner opp seg selv. Det er derfor ledere er sitt eget råmateriale.

Så hva er dette råmaterialet? Hvilke ingredienser trenger vi for å bygge vårt lederskap? Bennis har gjennom sine utallige studier av ledere funnet noen ingredienser som synes å finnes i sanne ledere. Den første er en retningsgivende visjon. En leder har alltid en klar ide om hva han eller hun ønsker å gjøre – profesjonelt og personlig – samt styrken til å fortsette i motgang og fiasko. Ledere som har en klar visjon, tiltrekker seg andre mennesker.  Ledere som ikke tiltrekker seg andre mennesker, er pr definisjon ikke en leder.  Ledere er preget av entusiasme. De brenner for – blant annet visjonen – men også for det de tror på, og det de ønsker og oppnå. En visjon uten entusiasme dør fort. Vi snakker om en underliggende lidenskap ovenfor livets løfter, kombinert med en konkret visjon i forhold til yrke, profesjon – en måte å handle på. Lederen elsker det hun eller han gjør og elsker å gjøre det!

Den tredje ingrediensen vi finner hos autentiske ledere er integritet.  Integritet – eller karakter – består av tre viktige komponenter; selvinnsikt, etterrettelighet og modenhet.  Ledere som faller, faller ofte som et resultat av et uavklart forhold til sin egen integritet.

Den fjerde ingrediensen i en leders råmateriale er tillit. Tillit er strengt tatt mer et produkt av lederskapet enn en ingrediens. Likevel, tillit er kvaliteten som ikke kan kreves, den må fortjenes. Tillit blir gitt av medarbeidere og etterfølgere og uten dette kan ikke lederen fungere.  Tillit er igjen resultatet av troverdighet.  En troverdig leder har større mulighet til å gjøre seg fortjent til andre menneskers tillit enn en leder uten troverdighet.  Så hvor kommer troverdigheten fra? Gjennom integritet.  Vår integritet er speilbildet på våre grunnleggende verdier og holdninger. Tillit i denne sammenheng må ikke forveksles med lojalitet. Man kan «tvinges» til organisasjonsmessig lojalitet, men det betyr ikke at man har tillit.

De to siste ingrediensene er nysgjerrighet og mot. Ledere lurer på alt mulig, ønsker å lære så mye som mulig, er villige til å ta risiko, eksperimentere, prøve nye ting. De bekymrer seg ikke om fiasko (men oppsøker den ikke …), men omfavner feil, vel vitende at de vil lære fra dem.

Ledere er sitt eget råmateriale og de lager seg selv gjennom en serie av konkrete valg knyttet til verdier og holdninger.  Intet seminar eller lederutviklingsprogram kan gi oss vår visjon, entusiasme, integritet, nysgjerrighet eller mot.  Den enkelte leder må selv forme dette.

Jeg har i hele mitt lederskapsliv emulert og lært av ledere som har en visjon. De har vist meg at jeg må finne min egen. Jeg har latt meg inspirere av ledere som er entusiastiske. De gir meg håp og tro på at det finnes noe det er verdt å kjempe for.  Mange lederes fall som et resultat av integritetsbrist – og dermed manglende troverdighet og tillit – har lært meg at jeg må selv ha et aktivt forhold til min egen integritet. Det betyr ikke at alle er enige med meg – men det betyr at alle skal kunne være trygg på meg – som privatperson og i mitt profesjonelle virke.

Vi er alle vårt eget råmateriale. Når vi vet hva vi er bygget opp av og hva vi ønsker å gjøre med det – da kan vi skape oss selv.

Kilde: Warren Bennis – On Becoming a Leader (1989, 2003)

John Kjetil Wang-Hansen

Første gang publisert mars 2012

Revidert og re-publisert desember 2024

http://www.dittlederskap.com

Ledermakt versus lederkraft

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Norsk lederkultur omfavner i stor grad administrasjon, styring og forvaltning som suksesskriterier for å lykkes som leder. Norsk lederkultur har også omfavnet illusjonen om at ledere betraktes som suksessrike når de bruker sin makt og myndighet til å styre andre mennesker. ”Når vi har gode administrative systemer, gode målstyringssystemer samt fastsatte forvaltningsrammer, vil organisasjonen lykkes” – er ett utsagn. Sant nok – disse styringsverktøyene er viktige for at ledere av en organisasjon skal kunne styre godt. Samtidig er det også slik at en organisasjon aldri kan endre kurs gjennom styringsverktøy alene. De duger kun for å holde kursen. Kursendring, derimot, skjer gjennom endring og positiv påvirkning av menneskene i organisasjonen. Og skal man endre mennesker, må man skape og vedlikeholde gode relasjoner. Management er viktig men vårt lederskap er avgjørende. Er ikke ledere i stand til å etablere og vedlikeholde gode relasjoner, vil ikke organisasjonen lykkes over tid.

Hva er lederskapet vårt?

Vi ser til stadighet at ledere «faller» som et resultat av manglende evne til å etablere gode relasjoner. Vi ser ledere «faller» som et resultat av at man ikke evner å lede den viktigste personen i en organisasjon – seg selv. Hvis man ikke er i stand til å lede seg selv først – hvordan skal man da kunne forvente å lede andre? Ledere som styrer sine organisasjoner gjennom trusler om represalier og innenfor makten gitt gjennom stillingen, vil etter hvert utvikle et «fattig lederskap» – hvor menneskene rundt etter hvert vil skygge unna. De vil kun «gi» det de må. Sant lederskap handler derfor mest om gode relasjoner – ikke påbud og reguleringer. Min erfaring er at alt lederskap starter i hjertet – ikke i hodet. For lederskapet vårt handler om å utvikle mennesker – ikke begrense dem eller marginalisere dem. Kloke ledere bruker tid på individets behov, ønsker og deres egenskaper. Mennesker som ikke er i stand til å utvikle gode relasjoner som varer, vil heller ikke være i stand til å opprettholde effektivt og vedvarende lederskap. Konklusjonen er at lederskapet vårt handler om påvirkning og innflytelse – intet mer, intet mindre.

Slutter på grunn av sjefen

I 2007 kunne vi lese om en undersøkelse gjort blant 700 arbeidstagere i ulike bransjer i USA. Undersøkelsen, som ble referert i Aftenposten, ble gjennomført ved Florida State University (FSU) og viser at dårlige sjefer senker arbeidsmoralen. Wayne Hochwarter, prosjektansvarlig og professor ved FSU beskrev det på følgende måte; «man sier at ansatte ikke forlater jobben eller selskapet. De forlater sjefen sin» Uten å påstå at disse funnene er direkte overførbart til norske forhold, er det min erfaring at likehetstrekkene er mange og at årsakene igjen ligger i lederes mangelfulle lederskap.

Undersøkelsen som ble referert i Aftenposten kunne fortelle at 39 prosent mente at sjefen ikke holder hva han lover, mens 23 prosent mente at sjefen velter skylden for egne feilgrep over på andre.

En leder må være i stand til å lede seg selv før man tar på seg oppgaven å lede andre. «Å lede seg selv» handler i veldig stor grad om personlig integritet, karakter og selvdisiplin. Integritet gjenspeiler eksempelets makt; medarbeiderne gjør hva lederen gjør. Poenget med «walk the talk» er helt avgjørende for en leders tillit – og dermed dennes troverdighet. Jo mer troverdig en leder er, jo mer trygghet mottar lederen fra andre mennesker. Denne tryggheten gir lederen privilegiet til å påvirke deres liv. Hvorfor er integritet så viktig for en leder? Her er noen årsaker;

Integritet bygger fortrolighet (walk the talk)

Integritet har høy påvirkningsverdi (menneskers oppfatninger endres i hovedsak gjennom observasjoner – ikke argumentasjon). Integritet resulterer i et solid rykte, ikke bare et bilde (vi er en refleksjon av vår integritet). Integritet betyr å leve det selv – før vi leder andre (være ansvarlig for hva vi kan, hva vi har fått og for de vi er satt til å lede).

Ledere som til stadighet blir tatt i løgn og falskhet, vil miste sin troverdighet og dermed omgivelsenes tillit. All erfaring tilsier at en slik troverdighet er vanskelig å bygge opp igjen og det tar atskillig lenger tid enn det tok å bryte den ned. Ledere som ikke evner å ta ansvar, være sitt ansvar bevisst, vil lide den samme skjebnen – mennesker trekker seg unna og lederens påvirkningsmulighet blir minimal. Lederen er dermed kun leder i navnet. Det er slik at kloke ledere alltid lever sin liv etter en høyere standard. Det betyr ikke at lederen setter seg på en pidestall. En høyere standard er en holdning mer enn noe annet – og en erkjennelse av at lederskapet i bunn og grunn er påvirkning. Å leve etter en høyere standard betyr å sette eksempel for andre å følge. I Ukeavisen Ledelse 12. april i år (2007) kunne vi lese om en undersøkelse gjort av PR-byrået Edelmans internasjonale tillitsbarometer. Tallene de kom opp med viste at én av fem i stor grad stoler på at ledere snakker sant om vanskelige saker. I Norge var tallene enda lavere. Bare en av ti nordmenn som har deltatt i undersøkelsen stoler i stor grad på at ledere sier sannheten.  Dette er skremmende tall.  Tillit er lederens viktigste verktøy.  Tillit springer ut i fra troverdighet som igjen springer ut fra grunnleggende verdier og holdninger. Dersom en ledere ikke har tillit, har lederen kun en stilling. Lederens påvirkningsmulighet er dermed svært begrenset og leder i praksis ingen.

Undersøkelsen Aftenposten refererte til viste videre at 37 prosent mente at sjefen ikke setter pris på deres innsats, mens 27 prosent oppgav at sjefen snakker nedsettende om dem.

Vårt lederskap er i basis relasjoner. Hvis vi ikke evner å utvikle relasjoner til andre mennesker, ja, da leder vi vel ingen, gjør vi? En viktig observasjon jeg har gjort gjennom mange år, er følgende; når en leder begynner å slite med relasjonene til sine medarbeidere (eller sine nærmeste ledere) – da har lederen begynt å nedvurdere sine medarbeidere. Det er en leders privilegium å bestemme hvordan og hvor mye han/hun ønsker å verdsette / anerkjenne andre mennesker. Kloke ledere kjenner sine medarbeidere godt. Viktigheten av dette kan beskrives slik;

Kloke ledere vet at alle mennesker ønsker å bli verdsatt. Derfor verdsetter den kloke lederen sine medarbeidere.

Kloke ledere vet at alle mennesker ønsker å bli satt pris på. Derfor priser den kloke lederen andre, gir uttrykk for det unike ved dem som mennesker gjennom den jobben de gjør.

Kloke ledere vet at mennesker ønsker å bli stolt på. Derfor delegerer den kloke lederen ansvar og myndighet. En leder kan delegere alt – unntatt lederskapet. Det betyr at lederen alltid er ansvarlig for det organisasjonen gjør – eller unnlater å gjøre.

Kloke ledere vet at mennesker ønsker å bli respektert. Derfor respekterer den kloke lederen andre ved å gå i seg selv.

Kloke ledere vet at mennesker har et behov for å bli forstått. Derfor lytter den kloke lederen mer enn han/hun snakker.

Kloke ledere vet at mennesker ikke ønsker å bli brukt eller manipulert. Derfor baserer den kloke lederen sitt lederskap på tjenerskap og ikke herskerskap.

Lederkraft versus ledermakt…

En leders motiv og agenda er helt avgjørende for lederens suksess. Det finnes to måter å forholde seg til sine medarbeidere. Den ene er alltid rett – den andre er alltid feil. Det finnes en uklar men likevel tydelig skille mellom manipulasjon og motivasjon. Når en leder manipulerer, beveger lederen sine medarbeidere for egen vinnings skyld. Når en leder motiverer, beveger lederen sine medarbeidere for alles skyld. Mennesker i en organisasjon motiveres gjennom å være vesentlige bidragsytere, gjennom måloppnåelse og deltagelse, gjennom anerkjennelse og klare forventninger – for å nevne noe. Dessverre så opplever vi altfor ofte at ledere effektivt demotiverer sine medarbeidere gjennom bagatellisering, manipulasjon, ufølsomhet og at man motarbeider personlig vekst og fremgang.

HR begrenser lederskapet?

«HR (Human Resources) begrepet ble kjent i Norge på slutten av 1990-tallet/begynnelsen av 2000-tallet. Begrepet brukes om både teori og praksis knyttet til ledelse og administrasjon i organisasjoner. HR-ledelse eller HRM (Human Resource Management) handler om å få de riktige medarbeiderne inn i virksomheten og legge til rette for at deres evner, egenskaper og ferdigheter kommer til best mulig anvendelse for virksomheten fra start til slutt i arbeidsforholdet. I dette ligger også å få menneskene i organisasjonen til å fungere godt sammen med hverandre og i virksomheten som helhet». – sitat fra Store Norske Leksikon.

HR er etter mitt syn en teknologi. En teknologi som med hjelp av flere virkemidler søker å få mest mulig ut av en organisasjons viktigste ressurs; menneskene. I starten var HR et godt hjelpemiddel i så måte. Etter 25 år opplever jeg at HR har utviklet seg til å bli et mangehodet monster som i all hovedsak er til fordel ledere og arbeidsgivere, ikke medarbeiderne. Personaladministrasjon har i stort endt opp med forvaltning av de «menneskelige ressursene» gjennom en jungel av regler, forskrifter og rapporteringsrutiner og hvor relasjonen mellom leder og medarbeider mer og mer har forsvunnet. Alle skal behandles likt. En slik tanke er dømt til å mislykkes; intet menneske er likt et annet. Et hjertesukk jeg hørte en gang; jeg savner den gode, gamle personalsjefen! Mye kan sies om HR og dens utvikling, men at ledere i større grad abdiserer sitt lederskap, for så å gjemme seg i HR-jungelens utallige irrganger blir etter min erfaring stadig mer tydelig. HR har skapt mer ledermakt, på bekostning av lederkraft.

En studie gjort av 105 ansette ledere i USA som utmerket seg med stor grad av gode resultater i sine organisasjoner. Disse ble undersøkt i forhold til faktorer relatert til resultatoppnåelse. Studien ble gjennomført ved The Center for Creative Leadership, Greensboro, North Carolina og de fant følgende trekk;

1. De innrømmet feil og tabber og aksepterte konsekvensene – i stede for å skylde på andre.

2. De evnet å komme overens med et stort antall forskjellige mennesker.

3. De hadde sterke mellommenneskelige evner, følsomhet ovenfor andre og taktfullhet.

4. De var rolige og trygge – ikke humørsyke og ustabile.

Undersøkelsen viste også at ledere som IKKE oppnår gode resultater over tid, tenderte til å være for tøff, misbrukende, sarkastisk, kjølig og beregnende. Deres største feil var: å være ufølsom overfor andre!

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen, 2007

Revidert og repostert mai 2013

Revidert og repostert august 2024

Lederskapets ultimate test – endring

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Udo Zander, professor i internasjonal bedriftsledelse, forsket på utfallet av endring og omorganisering i organisasjoner og virksomheter. Hans konklusjon; en lyktes, to ble sånn noenlunde mens syv gikk skeis.  Uavhengig av hvilken målestokk Zander brukte i forhold til definisjon av å lyktes/ikke lyktes, så forteller forskningen hans at vellykket endring er vanskelig å oppnå. Vi lever i et samfunn i omveltning. Det har vi gjort i flere tiår.  Utgangspunktet er at endring skjer og at endring, uten sidestykke, er enhver leders største utfordring. 

Zander mente at vi skal være forsiktige med omstillinger fordi for mange forandringer bryter ned virksomheten i stede for å bygge den opp.  En årsak til at omorganiseringer mislykkes er hyppige utskiftninger av ledere.  En annen årsak er at man tror at de ansattes adferd og oppførsel kan endres ved å bygge opp en ny formell struktur (organisasjonshierarki).  Zander hadde videre erfart at medarbeidere må involveres hvis man skal ha håp om å lykkes.  Dessuten må endringene starte i periferien. Omstilling er som regel toppstyrt. Det er imidlertid lederne i periferien som sitter med førstehåndskunnskap om problemene og utfordringene, og bør være med på å utvikle forandringene.

Endring og forandring.

Det finnes ikke noe mer vanskelig å påta seg, mer farlig å lede eller mer usikkerhet involvert i forhold til suksess enn å introdusere ENDRING!  Hvorfor?

Lederen vil ha fiender i alle de som har gjort det bra under de gamle forholdene, og kun et fåtall forsvarere i de som kommer til å håndtere endringene bra.  Motstand mot endring er universelt.  Motstanden invaderer alle samfunnsklasser og kulturer.  Den griper enhver generasjon ved strupen og prøver å stanse all bevegelse fremover mot utvikling.  Mange velutdannede mennesker, selv etter å ha blitt konfrontert med sannheten, har ikke vært villig til å endre mening eller adferd.

Ofte er kraften i den konvensjonelle visdom og lære så sterk at nye, åpenbare faktiske og beviselige forhold benektes. Historien har vist oss dette. 

Hvis man ønsker utvikling, må vi endre.  Denne sannhet gjelder for enkeltmennesket, den gjelder for organisasjoner og for samfunn.  Likevel er det viktig å vite at endring ikke nødvendigvis medfører utvikling.  Det finnes eksempler på hvordan endringer fører til kaos, forvirring, utrygghet og at forandringen kun skaper en illusjon av fremgang.  Men, endring og forandring er i seg selv positivt og utviklende og må til for at man skal gå videre. Mange mennesker ønsker imidlertid ikke forandring fordi de har det veldig bra i nuet.

Hvem må endres først?

Som leder blir vi gjenstand for endring. Vi skal selv initierer endring og vi skal motivere andre for å ta imot endring.  Men, uansett hvor vi starter, så må vi starte med oss selv. Paradoksalt nok, ledere motsetter seg ofte endring like mye som medarbeidere gjør det. Uendrede ledere er lik uendret organisasjon. Verdens eldste motivasjonsprinsipp; mennesker gjør hva mennesker ser for ditt lederskap er påvirkning og innflytelse.

William A Hewitt, tidligere konsernleder i Deere & Co, USA, sa: «For å være en leder må du gjennom hele livet bevare holdningen om å være mottagelig for nye ideer.  Kvaliteten i ditt lederskap, som du sannsynligvis ønsker å bringe videre, vil være avgjørende i forhold til din evne til å evaluere nye ideer, å skille endring for endringens skyld fra endring for menneskets skyld.»

Den første som må endres, er lederen! Det er først når vi erkjenner hvor hardt det er å endre oss selv vi vil kunne forstå utfordringen det er å forsøke å endre andre.  Dette er den ultimate test vårt lederskap vil møte.  Hvis vi ønsker å fortsette med ledelse, må vi fortsette med endring.  Vi må hele tiden fortsette å endre oss.  Ledere blir en svært viktig endringsagent: endre lederen – endre organisasjonen.

Endringsprosesser

En varig, positiv endring.

I en endringsprosess er det to avgjørende momenter som ledere må ha forståelse for.

1. De administrative / tekniske tiltak for å iverksette endring.

2.Forstå de holdninger og motivasjonskrav som må til for å få til endringer.

I begynnelsen av endringsprosesser trenger man en administrator. Vi vil imidlertid ikke oppleve endring hvis ikke de psykologiske behovene er møtt eller tilfredsstilt.  De psykologiske behovene må vurderes før endringsprosessen iverksettes.

Endringsprosesser slår oftere feil sett i forhold til motivasjon og holdninger enn faglig innsikt.  Hvorfor er det slik?

  • Urealistiske tidsrammer
  • Verktøyet som trengs, er ikke på plass
  • Endringene kommer for ofte og for raskt
  • Endringen er ikke fundamentert i fakta og viten, men ideologi (insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results).

Hvorfor stritter mennesker imot endring?

Når vi starter opp en ny omstilling, kan følgende mantra skrives øverst på arket: «Folk vil motsette seg denne endringen!»  Uansett hvor mye ledelsen mener at endringen er bra og vil sørge for ny utvikling og vekst, så vil motstanden komme.  Hvorvidt en endring vil lykkes eller ikke, vil falle på hvor stor del av organisasjonen man får med seg.  Mennesker stritter imot. Hvorfor det er slik?

1. Når endringen ikke er selv-initiert

Vi vil motsette oss endring når vi mangler eierskap til en idé om endring – selv om det er i vår egen interesse.  Årsaken til dette er en følelse av å bli manipulert, selv om det nødvendigvis ikke er tilfelle.  Nøkkelen til endringsholdning er å se forskjellen på følgende: når jeg selv initierer endring eller når andre påfører endringen på meg.

2. Rutiner blir forstyrret

Vi er vanedyr og vaner tillater oss å gjøre mange ting uten for mye ettertanke og refleksjon.  Vi har mange vaner.  Vaner er ikke instinkt.  De er påkrevde reaksjoner og de skjer ikke helt uten videre; det finnes en årsak.  Paradokset er at vi først former våre vaner, men så former vanene oss!  Endring truer våre vanemønstre og tvinger oss til å tenke, revurdere og tidvis avlære tidligere adferd.

3. Skaper frykt for det ukjente

Endring betyr å reise i ukjent farvann; vår usikkerhet øker.  Derfor er mange mennesker mer komfortabel med gamle problemer enn med nye løsninger.  Noen mennesker er åpen for endring så lenge det ikke er ubeleilig for dem – eller koster noe. Vi velger heller å dø, enn å endre oss. Det er det faktisk mennesker som gjør.

4. Når hensikten er uklar

Våre medarbeidere vil automatisk motsette seg endring når denne kommer fra annenhånds kilde.  Når en beslutning er tatt, jo lenger det tar før medarbeiderne hører om dette og jo lenger unna den ønskede endring er for beslutningstagerne, jo mer motstand vil man få.  Derfor bør en beslutning taes på det laveste nivået som mulig.  Zanders påstand er at endringer må initieres i periferiene.

5. Endringer vil ikke skje når mennesker er opptatt av negative tanker og tankesett

Uansett menneskets tilstand i dag – den negative tenkeren vil finne skuffelser i fremtiden.  Gravskriften til et negativt menneske bør lyde; «Jeg forventet dette»

6. Medarbeiderne mangler respekt for sin leder

Når våre medarbeidere ikke har tillitt til sin leder som initierer endringen, vil man ikke være i stand til å se på endringen objekt på grunn av følelser.  Synet på endringen blir dermed lik synet på lederen.

7. Tradisjon og kultur motsetter seg endring

Sersjanten gav soldaten ordre om å vanne gressplenen hver dag kl 1700.  Dette ble gjort pliktoppfyllende.  En dag kom det et voldsomt regnvær og soldaten ligger på sengen.  «Hva er i veien med deg, din latsabbe! Klokken er 1700 og du skal vanne plenen!  «Men, sersjant, svarte soldaten forvirret, se på stormen ute!!”  «Hva så!»  «Du har vel regnfrakk!»

Endring og utviklingsprosess

Studier innenfor menneskelig adferd har vist at mennesker ikke motsetter seg endring som hovedregel; de motsetter seg «å bli endret».  Dette gir interessante føringer rundt hvordan man kan skape en god atmosfære der endring er mulig å gjennomføre. De seks påfølgende momenter som må være med hvis man ønsker en vellykket prosess:

  1. Våre medarbeidere må ha tillit til dem som ønsker å gjennomføre endringen.
  2. Eksempelets makt
  3. Godt kjennskap til organisasjonens historie
  4. Hvordan påvirker lederen andre viktige påvirkere i organisasjonen?
  5. Vise medarbeiderne hvordan endring vil være positivt for dem
  6. Gi medarbeiderne eieforhold til endringen.

Endring vil skje. Spørsmålet er ikke; vil vi noen gang endre oss?  Spørsmålet er snarere: Når, og hvor mye vil vi endre oss?  Intet består slik det er, bortsett fra det faktum at endring alltid er til stede.  Vi endrer oss, samfunnet endrer seg – alt er i endring.  Verdiendringer i samfunnet er et godt eksempel på dette.  I 1950-årene var det følgende verdier som gjaldt (2022 verdier i parentes):

Spare (konsumere), Visshet (ambivalens), Ortodoks (skepsis), Nabolaget (livsstil), Eksport (import), Mamma og pappa (barnehage), Pressekonferanse (fotomulighet), Oppnåelse (berømmelse), Kunnskap (krediteter), Skape (service), plikt (rettigheter), Oss (meg).

Husk følgende; ikke all endring er en forbedring, men uten endring kan det aldri bli forbedring.  Vi kan aldri bli hva vi trenger å være, ved å forbli som i dag.

John Kjetil Wang-Hansen

Første gang publisert oktober 2005

Revidert og re publisert november 2022

Delegering – nøkkelen som åpner lederskapet

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Medarbeiderens yteevne blir bestemt av lederens evne til å delegere.  Delegering er nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det snakkes ofte om delegering som en viktig lederegenskap. I stillingsutlysningsteksten står det ofte at kandidaten må evne å delegere. Samtidig så lider mange ledere av delegeringsvegring.  Mange har ikke innsett verdien av å delegere makt til andre.  Like mange har ikke forstått hva delegering egentlig er. Så hva er egentlig delegering, hvilke hinder finnes for delegering og hvordan lede ved å løfte andre opp og frem.

Hva er delegering?

Du kan i utgangspunktet delegere alt, unntatt én ting – ditt lederskap.  Det betyr at du som leder alltid sitter med det totale ansvaret uavhengig av hvordan du har valgt å fordele oppgaver og myndighet internt i organisasjonen. Lederen er ansvarlig for det organisasjon gjør, og unnlater å gjøre.  Lederens totalansvar, og byrden som medfølger, fører altfor ofte til at mange ledere blir en propp i organisasjonen. Frykten for å bli konfrontert med hva organisasjonen unnlater å gjøre, og dermed sanksjonene som kan følge, fører til at lederen velger å ikke delegere. 

Delegering av makt innebærer en form for risiko – risikoen for å måtte ta ansvaret for at menneskene i organisasjonen av og til gjør feil.  Oberst Arne Pran innså dette.  Han var brigadesjef for den militære avdelingen som så tragisk ble tatt av raset i Vassdalen, hvor 16 soldater omkom.  Pran hadde delegert ansvar, myndighet og oppgaver nedover i organisasjonen. Han satt likevel igjen med totalansvaret. Du kan altså delegere alt, men ikke lederskapet. Delegeres selve lederskapet bort er du ikke lenger en leder. Oberst Pran la ikke skylden på sitt befal nedover i organisasjonen. Han tok konsekvensen av sitt lederskap på nasjonalt TV og radio; «det er kun en person som er ansvarlig for hva denne organisasjonen gjør og ikke gjør, og det er meg». Min konklusjon etter snart 40 år som leder er at kun trygge ledere delegerer. Oberst Arne Pran var en trygg leder. Er du? 

Hindringer for delegering.

Theodore Roosevelt sa: «Den beste direktøren er den som har forstand nok til å finne gode menn til å utføre det han ønsker, og selvbeherskelse nok til å la være å blande seg inn mens de gjør det».  Ledelsesanalytikere forteller oss at delegering flytter tyngdepunktet bort fra «posisjonell makt» (posisjonsledere), for å gi alle en lederrolle, slik at de kan utnytte sin kapasitet fullt ut.  Bare mennesker som blir betrodd makt, kan nå sitt potensiale. Når vi som ledere verken kan eller vil delegere makt, setter vi opp et hinder som mennesker ikke kan klatre over.  Hvis dette hinderet blir stående lenge nok, gir våre medarbeidere opp, flytter over til en annen organisasjon eller privatiserer sin egen motivasjon for å arbeide i  organisasjonen.  Så hvorfor unnlater mange ledere å delegere makt og myndighet i sin organisasjon?  Her er noen årsaker [1];

Delegering gjør det trygge utrygt

Delegering er kanskje den svake lederens største fiende. En svak leder er redd for å bli overflødig hvis lederen hjelper sin medarbeider i form av å gi makt og myndighet.  Men sannheten er at den eneste måten å gjøre deg uunnværlig på, er å gjøre deg unnværlig. Hvis vi er i stand til å kontinuerlig utruste andre og hjelpe dem til å utvikle seg selv slik at de blir i stand til å overta jobben vår, blir vi så verdifulle for organisasjonen at vi blir uunnværlig!  Det er paradokset. Det er alltid en risiko knyttet til hva du velger, delegering eller mindre delegering. Valget blir dermed hvilken risiko du tar, og pris er du villig til å betale. Delegering åpner, manglende delegering lukker for effektivitet og utnyttelse av organisasjonens handlekraft, motivasjon og kreativitet.

Motstand mot forandring

Nobelprisforfatteren John Steinbeck slo fast; «Det ligger i menneskets natur å protestere mot forandringer når det blir eldre, og særlig forandring til det bedre.»  Delegering fører, i sin natur, til konstant forandring fordi det oppmuntrer mennesker til å vokse og fornye seg.  Forandring er prisen for fremgang.

Manglende selvtillit

Mange mennesker får sin personlige verdi og selvaktelse fra jobben eller posisjonen sin.  Hvis vi truer med å forandre noe, truer vi dermed deres egenverdi.  På den andre siden så sier forfatteren Buck Rogers det slik; «Forandring er stimulerende for dem som er trygge på seg selv, for de tror at én person kan skape forandring og påvirke det som skjer rundt dem.  Det er slike mennesker som motiverer og utretter noe». Det gjelder dermed ledere som delegere makt og myndighet.

Lede ved å løfte andre

Bare trygge ledere er i stand til å gi av seg selv.  Mark Twain uttalte en gang at store ting kan skje når du ikke bryr deg om hvem som får æren.  Dette poenget kan styrkes ytterligere; de største ting skjer bare når vi gir andre æren.  Admiral James B Stockdale, US Navy, sa; «Ledelse må være grunnlagt på velvilje … det betyr at man merkbart og helhjertet overgir seg til å hjelpe medarbeiderne sine… den ledertypen vi trenger er hjertemennesker som er så hjelpsomme at de praktisk talt gjør sin jobb overflødig.  Men slike ledere blir aldri arbeidsløse og mangler aldri tilhengere.  Store ledere får myndighet ved å gi den fra seg, enda så merkelig det høres ut.”

En annen nøkkel til delegering er å ha stor tro på andre mennesker.  Nettopp derfor er det kun trygge ledere som delegerer.  Det å ha stor tro på andre mennesker bunner ut i vårt menneskesyn og personlige verdigrunnlag.  Gode ledere velger å ha tro på medarbeiderne, i den selverkjennelse av at det er kun gjennom team-arbeid vi vil utrette noe av betydning.  Muligheten til å delegere er også avhengig av hvilken kunnskap og kjennskap vi har til våre medarbeidere. Vi er avhengig av å kjenne deres sterke og svake sider, deres formalkompetanse og realkompetanse. Du må alltid forsikre deg om at en medarbeider er i stand til å motta og handle på den makt og myndighet du ønsker å gi.  Denne kjennskapen opparbeides gjennom å være oppriktig opptatt av dem – være glad i dem.  Ved å delegere gir du dine medarbeidere anerkjennelse og verdi. Det er noe av det viktigste du kan gi dem.

Hvordan kan du, rent praktisk, omsette delegering i hverdagen?  Gitt at vi nå erkjenner delegeringens kraft og verdi, kan jeg av erfaring gi følgende innspill;

Gå igjennom alle dine faste oppgaver.  Hvilke av disse oppgavene kan du delegere (sannsynligvis de fleste) bort?

Hvem av dine medarbeidere kan ta på seg oppgaver, og hvilken type oppgaver?

Når du kommer på jobb, gå igjennom dagens oppgaver; hvilke av disse kan du delegere ut (tidsbestemt delegering) til dine medarbeidere?

Godt lederskap!

Første gang publisert 2006

Revidert og republisert mars 2022

[1] Dr John C Maxwell

Lederen og ydmyket

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Ydmykhet (av norrønt auðmjúkr i betydningen jeg/noen «som lett blir myk») betegner en persons egenskap, ved at han eller hun personlig viser beskjedenhet, saktmodighet og underdanighet i forholdet til omverdenen. Egenskapen blir verdsatt i et samfunn dominert av holdninger beskrevet i «Janteloven», og er gjerne sett i motsetning til å være belærende, eller å ha manglende evne til å se egne svakheter (Wikipedia).

Når vi ønsker å beskrive godt lederskap blir ikke ordet ydmykhet brukt særlig ofte. I stedet blir gode ledere beskrevet som sterke, fokuserte eller ambisiøse. Vi vil kanskje si at en slik leder er trygg eller påståelig. Ydmyk, derimot, vil kanskje aldri komme opp som en beskrivelse. Og hvis det kommer opp, blir det kanskje ikke brukt som kompliment.

Jeg tenker at autoritet er en opplevd motsetning til ydmykhet og dermed en trussel mot lederens autoritet. Videre blir kanskje ydmykhet sett på som en svakhet i ledere som igjen kan være til hinder for utøvelsen av godt lederskap. Min erfaring er det motsatt. Ledere som er ydmyke, som tør å vise sårbarhet, skaper sterke relasjoner til sine medarbeidere. Hovedårsaken er identifikasjon med integritet, og dette skaper høy grad av troverdighet og dermed tillit.

Ydmykhet er i min lederskapsverden et karaktertrekk enhver leder burde verdsette og utvikle. Det kan beskrives som et hverdagslig valg knyttet til takknemlighet. Takknemlighet for våre egenskaper og til andre for vår suksess.  Ydmykhet betyr ikke at slike ledere devaluerer sine egne styrker. De anerkjenner de områdene i eget lederskap hvor de trenger hjelp. Rick Warren sa det på denne måten; ««Ydmykhet er ikke å fornekte dine styrker. Ydmykhet er å være ærlig om dine svakheter».

Så hva kjennetegner ledere preget av ydmykhet? Slike ledere er trygge og komfortable med seg selv. Selvet er ikke lenger hovedproblemet i deres liv, slik det er for svært mange mennesker. De har intet behov for å tiltrekke seg oppmerksomhet til egen person eller status. Ydmyke ledere er ikke opptatt av å vise frem sine styrker. De er komfortable og fornøyd med å la sitt arbeid være talerøret.

Ydmyke ledere viser seg faktisk å være svært målbevisste og sterke ledere. De er ofte ikke de mest karismatiske lederne, men har en jernvilje og besluttsomhet uten sidestykke. Forfatter og lederekspert Jim Collins berører dette i boken «Good to Great». Her studerte han og forskningsteamet hans hvorfor noen organisasjoner gikk fra middelmådige til fremragende og andre ikke.

De fant ut at ledere som Darwin Smith (Kimberly-Clarke), Colman Mockler (Gillette) og David Maxwell (Fannie Mae) hadde kombinasjonen av personlig beskjedenhet/ydmykhet og intens faglig viljestyrke.  Deres ambisjoner var knyttet til selskapene de ledet – ikke til seg selv.

Ledere preget av ydmykhet har også stor kapasitet i forhold til selvevaluering. De er åpne for kritikk og tilbakemeldinger. Ledere er opptatt av å lære. De er hele tiden underveis fra punkt A til punkt B. Status quo er ikke et alternativ. Derfor anerkjenner de også betydningen av tilbakemeldinger for å utvikle seg som leder og menneske. Evnen til å gi og ta tilbakemeldinger er en kunst. Det krever stor grad av selvinnsikt, modenhet og trygghet. All kritikk er ikke fruktbar kritikk. Agendaen til kritikeren varierer – og mange ganger kritiserer man ikke for at vi har et genuint ønske om at motparten skal blir bedre, men for å «ta» den andre. Ydmyke ledere har lært seg å skille god og konstruktiv kritikk fra den type kritikk som er destruktiv.

Ydmyke ledere fråtser i andres prestasjoner og potensial. For med ydmykheten kommer det en villighet til å feire prestasjonene til sine team og medarbeidere, vel vitende at andres suksess ikke er en trussel mot lederens suksess. Ydmyke ledere tillater og utruster andre slik at de kan skinne. De trives ikke bare med å observere at andre lykkes, de gjør hva de kan for å overføre spotlightens avslørende lys til andres suksess. Ydmyke ledere vet at det finnes nok suksess til alle.

Det finnes en svært gammel historie som minner oss om viktigheten av ydmykhet. En romersk general vender tilbake etter en stor seier på slagmarken. Som vanlig på denne tiden blir generalen og hans soldater møtt med stor applaus fra byens innbyggere.

Generalen blir heiet på mens han beveger seg i den store prosesjonen gjennom gatene. Han hylles som en mektig kriger og leder. Men generalen, vel oppmerksom på sine egne svakheter og dermed også muligheten for å la seg blende av all hyllesten, ber en soldat om å gjøre noe som ivaretar hans ydmykhet.

Så når prosesjonen flytter seg oppover hovedgaten er soldatens oppgave å kroke seg sammen på bunnen av vognen hvor bare generalen kan se og høre ham. Soldaten gjentok taktfast; «du er bare en mann, du er bare en mann, du er bare en mann …». Generalen forstod at han ikke kunne la all oppmerksomheten gå ham til hodet. Han visste at å forbli ydmyk var nøkkelen til fortsatt vekst som leder og kriger.

Den berømte basketballtreneren John Wooden fortalte ofte spillerne sine følgende; «Talent er gudegitt. Vær ydmyk. Berømmelse er menneskegitt. Vær takknemlig. Innbilskhet er selvgitt. Vær forsiktig”.

Ydmykhet er motgiften til det hovmod som ofte kan komme fra oppmerksomhet og berømmelse. Ved å møte hver dag med å være takknemlig for våre velsignelser og andre for vår suksess forblir vi åpne for kontinuerlig vekst som leder.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen, januar 2022

Sjefen mobber mest …

~ John ~ Legg igjen en kommentar

photo of people doing handshakes

Det er ti år siden jeg leste artikkeloverskriften «Sjefen mobber mest» og som igjen la grunnlaget for et blogginnlegg med samme navn. VG-artikkelen tok utgangspunkt i en da nylig undersøkelse gjort blant arbeidstakere rundt i Norge. Den samme type overskrift og tema er dessverre fortsatt like aktuelt i 2020. Fortsatt er det slik at hver dag mellom kl 16 og 17 sitter det titusener av kvinner og menn i sine biler på vei hjem fra jobben. Felles for dem alle er at de sitter med en vond klump i magen og brystet. Årsak; de har blitt mobbet, marginalisert, tilsidesatt, tråkket på, manipulert og behandlet respektløst på sin arbeidsplass. I svært mange tilfeller er det sjefen som mobber.

Lederens makt
Undersøkelsen avisartikkelen viser til forteller at mange sjefer ikke er sin makt og innflytelse bevisst. Lederskap er innflytelse, intet mer intet mindre. Formelt lederskap handler om forvaltning av makt. Måten man forvalter denne makten på, er en god indikator på om du har en sjef eller en leder du forholder seg til. Abraham Lincoln sa en gang følgende; «mennesket kan tåle det meste av livets motbakker, for så å komme seg opp igjen. Skal vi virkelig teste et menneskes karakter, gi vedkommende makt.» Vi kan ikke åpne en avis eller se en nyhetssending uten å se hvordan ledere som ikke håndterer makt, prestisje eller penger på en god måte, lokalt, nasjonalt eller globalt, faller for eget grep.

Lederens intensjon
Hva er intensjonen bak lederskapet? Er den egosentrisk (selvtjenende)? Eller er den altruistisk (tjenende), hvor organisasjonens og menneskenes behov går foran våre egne? Bak svarene på disse to spørsmålene ligger det et sett med grunnleggende holdninger og verdier. Nettopp derfor er lederskapet i hovedsak dypt individuelt. Ledere er ment til å lede. De går foran – i alle sammenhenger. Ikke minst når det gjelder verdier og holdninger. Når sjefer mobber, signaliseres det at mobbing er ok. Signaleffekten av våre handlinger er ofte undervurdert. Gode ledere forstår at mennesker gjør hva mennesker ser. Gode ledere forstår at den dagen man tar på seg lederskapets kappe, den dagen mister vi retten til å sette oss selv først.

Lederskapets konsekvenser

Konsekvensene av en egosentrisk forståelse av det å være leder er en av årsakene til mobbing og trakassering i arbeidslivet. Undersøkelsen VG viste til kunne fortelle at over 100.000 nordmenn som opplever mobbing på arbeidsplassen blir sykemeldt av det. Den nærmeste sjefen er den største synderen. I tillegg til de mellommenneskelige konsekvensene, så taper samfunnet store summer i kroner og øre. Bak tallene skjuler det seg menneskelige tragedier og dyp fortvilelse.

Sjefsskap og lederskap
Det er en stor forskjell på «sjefsskap» og lederskap. Sjefen (som administrerer, styrer og forvalter) kontrollerer mennesker og prosesser i en allerede bestemt retning. Lederen (formidler og lever visjonen, mål, verdier og holdninger) frigjør menneskers potensial.

Reelt lederskap oppstår der hvor menneskene har reell frihet til å velge å ikke følge etter! Denne påstanden er kanskje det dypeste jeg har kommet over som en beskrivelse av hva lederskapseffekten grunnleggende er. Det er mange år siden jeg så denne og fortsatt prøver jeg å nå hva dette betyr, dypest sett.

Undersøkelsen som VG viser til forteller om mobbehistorier. En skriver: «blir behandlet som luft, oversett, ikke hilst på eller snakket til». En annen skriver: «det var utfrysning. Gjorde jeg noe galt, ble det kommentert, samme hvor bagatellmessing feilen måtte være. Var konstant ute etter ting å ta meg for». Andre utsagn var; «aldri ros å få, bare kjeft», «sjefen min snakker nedsettende om den personen som ikke er til stede der og da». Dette er igjenkjennbart for de fleste, vil jeg tro.

Når sjefen kommer i konflikt med en medarbeider, har sjefen allerede nedvurdert vedkommende. Når man nedvurderer andre mennesker, avslører vi samtidig våre indre verdier og holdninger. Vår manglende evne til å respektere andre. Ved å utvise en respektløs adferd ovenfor medarbeideren, viser vi en dypt, manglende forståelse for lederskapets sanne natur. Etter mitt syn så eksisterer ledere kun for én ting; å hjelpe andre til å nå sitt potensial. Sjefsskapets natur er kontroll og styring, lederskapets natur er å frigjøre og formidle. Det er i brytningpunktet mellom disse et rikt lederskap utvikles.

Respektens 10 Bud
Mye kunne vært gjort i forhold til mobbing på arbeidsplassen ved å følge noen enkle regler for mellommenneskelig relasjoner. Vi kan kalle dem «respektens 10 bud». Men da må ledere tørre å lede, tørre å gå foran som et godt eksempel, tørre å påtale uønskede verdier og holdninger hos sine medarbeidere;

  1. Dersom du har et problem med meg, kom da til meg (under 4 øyne).
  2. Dersom jeg har et problem med deg, da kommer jeg til deg (under 4 øyne).
  3. Dersom noen har et problem med meg – og kommer til deg, send personen til meg. (Jeg vil gjøre det samme for deg).
  4. Dersom noen, regelmessig, ikke vil komme til meg, si «la oss treffe henne sammen». (Jeg vil gjøre det samme for deg).
  5. Vær varsom i forhold til hvordan du tolker meg – jeg vil helst forestå tolkningen. Når det gjelder saker som er uklare, føl deg ikke presset til å tolke mine følelser og tanker. Det er lett å misforstå intensjoner.
  6. Jeg vil være svært varsom i forhold til å tolke deg.
  7. Dersom saken er konfidensiell – ikke gå videre med det. Dersom du, eller noen andre, kommer til meg i konfidensialitet, vil jeg ikke gå videre med det – med unntak av hvis en person vil skade seg selv eller andre, eller misbruk (fysisk/seksuelt) av barn. Jeg forventer det samme av deg.
  8. Jeg leser ikke usignerte brev eller notater.
  9. Jeg manipulerer ikke; jeg vil ikke bli manipulert; la ingen manipulere deg; tillat ingen å manipulere meg gjennom deg.
  10. Når du er i tvil, si det til meg. Dersom jeg kan svare deg uten å dra andres integritet i tvil, eller ved å bryte andres tillit, så gjør jeg det.

Nyttårsforsett for 2020 …

La oss være ledere som utruster og ikke marginaliserer, som bygger menneskers verdi, ikke som tar verdien fra dem, som anerkjenner, ikke nedvurderer, som respekterer andre og ikke hever seg over dem, som motiverer og utruster, ikke manipulerer. Vær en leder mer enn en bare en sjef. Et bedre nyttårsforsett for ledere skal vi lete ganske så lenge etter.

Godt nytt lederskapsår!

John Kjetil Wang-Hansen
Mai 2010, revidert og republisert januar 2020.

 

Tjenende lederskap i selv-tjenende verden

~ John ~ Legg igjen en kommentar

qualities-of-a-good-leaderDet å finne kjernen i et tema er ofte et godt utgangspunkt for å gå videre. Så også med vårt lederskap. Selv er jeg forholdsvis pragmatisk i tilnærmingen til lederskapet; hva virker? Ikke rent sjelden så stusses det når jeg hevder at lederskapets kjerne er å være en tjenende leder, og at ledere med et svært «rikt» lederskap har denne holdningen.

En digresjon; jeg bruker begrepene rikt og fattig mer enn godt eller dårlig når det gjelder beskrivelse av ledelse eller lederskap. Vi snakker veldig ofte om gode og dårlige ledere, godt og dårlig ledelse. Men hva ligger til grunn for vurderingen av «godt» eller dårlig»? Egen ledererfaring viser at jeg er blitt sett på som både en god leder og en dårlig leder blant samme gruppe mennesker jeg er satt til å lede. Vurderingen blir fort subjektiv fordi det er vanskelig å finne en omforent objekt standard som alle kan benytte.

Utgangspunktet for rikt og fattig lederskap ligger i min definisjon av ledelse; påvirkning og innflytelse. Ledere med et rikt lederskap har påvirkning og innflytelse som rekker langt utover den formelle posisjonens eller stillings rammer (rettigheter og forpliktelser). Mennesker med et rikt lederskap utviser gjerne et sett med personlige og unike egenskaper i omgang med andre mennesker. Disse egenskapene er ofte lite gripbare, de ligger nærmest innpakket i en metafysisk aura.

Tjenende lederskap. Første gangen jeg reflekterte over begrepet «tjenende lederskap» tenkte jeg at et større paradoks mellom disse to ordene skal jeg lete lenge etter. Ledelse handler vel om «å sjefe» – så får de jeg leder tjene meg og organisasjonen?

Tjenerskap handler imidlertid ikke om posisjon eller ferdigheter like lite som vårt lederskap gjør det. Det handler om innstilling og personlige egenskaper. En lederposisjon gir oss kun litt tid – enten til å utvikle vår innflytelse på andre eller utradere den. Ferdighetene våre er ikke interessante for andre – før de finner ut av og er trygge på, at vi bryr oss. Du har sikkert møtt mennesker i servicestillinger som har en dårlig innstilling til det å tjene. På samme måte kan vi raskt avgjøre om en leder har et tjenerhjerte eller ikke.

Ekte tjenende ledere….
setter andre foran sin egen agenda. Det betyr ikke at din agenda ikke er viktig, men at andres er viktigere.
Det er en gang blitt sagt, meget klokt sådan, at den dagen man tar på seg lederskapets kappe, den dagen fratar du deg selv retten til å sette deg selv først. Denne holdningen er kontroversiell fordi den er grunnleggende motkulturell i vår tid. Vår kultur sier at alt handler om «meg». Jeg-et er på toppen av stigen. Identiteten og mening skal hentes innenifra, bygget på følelser og emosjoner. Det kulturelle narrativ er derfor at vi må tjene oss selv først.

Denne kulturelle holdningen overføres også til lederskapet; ledere som tjener sin egen agenda (karriere, penger, makt) på bekostning av andre. Det finnes nok eksempler på hvor fattig slikt lederskap er; alt fra statsledere til avdelingslederen på arbeidsplassen din. Den selvtjenende lederen. Den tjenende lederen, derimot, utruster sine medarbeidere for å skape troverdighet og tillit, møter behov. Dermed er grunnlaget lagt for at lederen selv utvikler egen innflytelse og påvirkning og gjennom dette kan tjene egen agenda og ambisjon.

Ekte tjenende ledere…
er trygge nok på seg selv til å kunne tjene andre. Det betyr at du har en stor grad av selvinnsikt og en forståelse av at det er medarbeiderne rundt deg som avgjør din suksess. Hver morgen du står foran speilet bør du stille deg følgende spørsmål; hva kan jeg gjøre i dag for at mine medarbeidere kan lykkes best mulig? Det er ikke stillingen eller posisjonen som gjør oss til reelle ledere. Det er de disposisjonene vi gjør i posisjonen. Formelle ledere har makt og myndighet, ulike ressurser til sin disposisjon. Hensikten med disse ressursene er bruke dem slik at medarbeiderne har størst mulig mulighet til å lykkes med sine oppgaver. Vi oppnår lederskap ved å delegere det bort.

Ekte, tjenende ledere…
tar initiativ til å hjelpe andre. Det betyr at du anerkjenner det faktum at tallet 1 er for lite til å utgjøre noe stort. Du er sikkert flink. Men ikke så flink. Ett kjennetegn som skiller en leder fra en sjef er at de setter menneskene først. Vi skal alltid anta at menneskene rundt oss vet noe vi ikke vet. Derfor er det særlig viktig for ledere å lytte mer enn å snakke. Det er gjennom å lytte til medarbeiderne vi lærer dem å kjenne og dermed kan velge riktig verktøy for å utruste dem. Ingen er like. Lederes mål bør være å hjelpe medarbeiderne til å nå sitt potensial, både som menneske og som medarbeider.

Tjenende lederskap er aldri motivert av manipulasjon eller selvhevdelse. At the end of the day så er romsligheten av din innflytelse avhengig av hvor stor omsorg du har for andre. Det er derfor det er så viktig for ledere å være villige til å tjene!

Godt lederskap!
John Kjetil Wang-Hansen
Publisert første gang 01.02.2010
Redigert og republisert 19.12.2019

Nacht und Nebel – refleksjoner etter besøk i Auschwitz – Birkenau

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Auswitch 2019

Jeg er kjent med historien til Auschwitz og Birkenau. Gjennom historieundervisning, bilder, film og generell krigshistorie er jeg kjent med hva som foregikk i Nazi-Tysklands dødsleirer. Slikt sett hadde det kanskje ikke vært nødvendig å se disse stedene med egne øyne. Vil et besøk likevel vekke reaksjoner på en måte historiebøkene ikke kan? 16. juli 2019, 74 år etter frigjøringen av nettopp Auschwitz-Birkenau, gikk jeg gjennom den velkjente porten med skiltet «Arbeit macht frei». Jeg kan ikke si at jeg gledet meg. Det blir feil ordbruk. Kanskje mer i retning av forpliktelse.

Det var ikke natt og tåke den dagen. Det var ikke goldt og sølete mellom bygningene og gjerdene. Det var ingen stank av brente lik sammenblandet med stanken av urin, avføring, kropper og klær som aldri ble vasket. Akkurat som om jeg vet hvordan det lukter. Det var varmt og solfylt. Leirene er ryddige, vedlikeholdt med grønne lunger her og der. Fangebrakker og andre brakker lukter ikke lenger. I hvert fall ikke slik det luktet for drøy 70 år siden. Det tror jeg kan sies med stor grad av sikkerhet. En dempet stemning blant de flere hundre som var der på samme tidspunkt som meg. Auschwitz – Birkenau har nå ca 2 millioner besøkende hvert år – og det øker. Det er et museum. Et monument over hvordan samfunn og individ av mennesker kan utøve ondskap som er vanskelig å fatte.

Det var rikelig med tid å reflektere på veien tilbake til Krakow. Turen tok halvannen time. Jeg ble ikke på noen måte ferdig med refleksjonen. Jeg tror at vi aldri skal bli ferdig med de refleksjonene. Det gjør inntrykk å gå gjennom et rom som har tatt liv av tusenvis av mennesker (gasskammeret), inn i tilstøtende rom med to krematorieovner. Det gjør inntrykk å se 2 tonn med kvinnehår bak en glassvegg, hauger med sko og proteser, briller, kofferter, klær. Det gjør inntrykk å bare se størrelsen av leiren Birkenau, organiseringen av infrastrukturen – en perfekt designet industriell drapsmaskin.

Refleksjoner gikk etter hvert i en annen retningen. Hvordan kan samfunn og individ av menneskeheten være i stand til dette? Nazi-Tyskland var på dette tidspunktet i historien Europas, kanskje verdens, mest «opplyste» nasjon. Ingen var kommet lenger innen teknologi, industri, forskning, akademia med mer. Alle kriterier for rasjonalitet og kunnskap var oppfylt. Likevel, med hjelp av sterkt lederskap og dødelig ideologi ble millioner av mennesker drept. Er det utenkelig at dagens moderne samfunn kan finne på noe tilsvarende …? En innskrift et sted i Auschwitz (fant det ikke – men nevnt i museets foldere) av Hitler; «I want to raise a generation of young people devoid of conscience – imperious, relentless, and cruel.» Sitatet er angivelig hentet fra en tale han holdt for Hitlerjugend.

Refleksjonen som gjør mest vondt er imidlertid en annen. Hva slags «ansvar» har jeg, som individ og som medlem av menneskeheten, i dette? Jeg ble riktig nok født 17 år etter krigens slutt så slikt sett burde jeg ikke føle noe direkte «ansvar». Det er lett (og riktig) å sette seg inn i offerrollen når man vandrer rundt på dette stedet. Men hva slags perspektiver får man hvis vi i tillegg setter oss inn i overtrederrollen? Er det i det hele tatt relevant? For, jeg er jo et «godt» menneske – i bunnen? Men hva er et «godt menneske»? Vet vi i det hele tatt hva et menneske er?

Jeg gjorde et tankespill. Jeg plasserte meg selv som 20-åring midt i Nazi-Tyskland i 1940. Hvordan ville jeg forholde meg til det som skjedde? Jeg så for meg tre scenarier. Det første: jeg hadde iført meg den beryktede uniformen og meldt meg til tjeneste for nasjonen. Eller: jeg visste hva som skjedde men vendte ryggen til for å sikre egen velferd, sikkerhet og trygghet. Eller: jeg hadde helt klart oppsøkt Oskar Schindler og hans like for å komme i historiebøkene… Jeg har ikke noe svar å gi for jeg vet ikke. Psykologien og forskning på dette viser imidlertid at det er overveiende sannsynlig at vi fort kan havne i den første kategorien. Det er skremmende og bør medføre at vi bevisst konfronterer denne siden i oss uansett hvor vondt og vanskelig det er.

Jeg registrerer og anerkjenner den mørke siden. Illvilje, fordømmelse, hat, løgn … de dukker opp fra tid til annen gjennom livet, i tankene. Bare et lite øyeblikk – før de blir rasjonalisert og stuet bort. Kanskje, og forhåpentligvis, så er de gode sidene de dominerende og sterkeste. Like fullt så lurer de bak der, i skyggen, i mørket og tåken hvor de ikke er så lett å få øye på.

En titt i kommentarfelter på sosiale media bekrefter for meg i stor grad dette mørket; Illvilje, fordømmelse, hat, marginalisering, demonisering …  i den offentlig debatten – fra «folk flest» og hele veien opp. En illevarslende tendens i det offentlige ordskiftet. Jeg synes å se dette i Europa og den vestlige verden, ja kanskje hele verden.

Er vi på vei ned den glatte skråningen? Hvis vi mener at vi sitter med «sannheten» kan vi raskt få følelsen av å være overlegen andre. Da er det lett å karikere andre, skape stereotyper, som igjen kan føre til marginalisering, undertrykkelse, misbruk, vold og tilslutt folkemord. Hvor langt ned i skråningen har vi kommet  i 2019?

En annen innskrift i Auschwitz var (veldig fritt gjengitt) «lærer vi ikke av historien så vil den gjenta seg». Så hvordan lærer vi? Jeg må begynne med meg selv. Først, viljen til å konfronterer «nacht und nebel» i eget hjerte. Jeg må møte subjektet enkeltmenneske, ikke «et medlem av en gruppe». I dette må det ligge en grunnleggende aksept for menneskets urokkelige og ukrenkelig egenverdi som ikke kan være definert av et annet menneske. Da kan jeg kanskje spille min rolle i familien, lokalsamfunnet, landet og i verden og gjøre en forskjell til det beste for andre og meg selv.

Monumentet Auschwitz – Birkenau er en grufull historie om menneskehetens ytterste ondskap. Men det er også historien om deg og meg. Er vi villig til å lære?

John Kjetil Wang-Hansen, juli 2019

DITT LEDERSKAPSKOMPASS …

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Intensjon

Tegn en sirkel. Øverst skriver du nord, nederst sør og horisontalt øst/vest. Midt i den store sirkelen tegner du en liten sirkel. Du har nå tegnet opp ditt lederskapskompass. Kompasset viser en leders ulike lederskapsdimensjoner. Men først litt om lederskap, slik at kompasset gir mening. Lederskap er i sin kjerne innflytelse. Hvis lederen ikke påvirker menneskenes tanker og handlinger, er lederen kun leder i navnet. Ledelse er også relasjoner. En leder som ikke greier å etablere gode relasjoner vil ikke kunne opprettholde et vedvarende lederskap over tid. Den amerikanske ledereksperten John C Maxwell; People wont’t go along with you, if they don’t get along with you…

Følg meg – jeg er rett bak deg!
Når det snakkes om ledelse, tenker de aller fleste på dimensjonen leder – medarbeider. Ledelse er for de aller fleste en oppfatning om at vi leder nedover i organisasjonen. Det er også slik at de aller fleste av oss ikke sitter på toppen av en organisasjon. De fleste oss har en overordnet vi rapporterer til. Vi må altså ta hensyn til flere nivåer i organisasjonen når vi utøver vårt lederskap. Jeg skal gå igjennom disse fire forskjellige lederskapsdimensjonene, der alle handler om relasjoner, innflytelse og maktbalanse.

Lede ned
Når du trer inn i en formell lederstilling eller posisjon hvor du også har personalansvar har du ofte fokuset nedover i organisasjonen. Kloke ledere bruker mye tid på å bygge gode relasjoner til sine medarbeidere. Når vi erverver oss kunnskap og kjennskap til enkeltindividet, vil vi ha et kraftig verktøy i forhold til å hente ut kreativitet, motivasjon og handlekraft hos disse. Kloke ledere gjør dette ved å være synlig – fysisk, i holdninger, i verdier og i visjoner. Kloke ledere gjør dette ved å verdsette sine medarbeidere, bruker tid på å utvikle hver enkelt, bruke medarbeidere der de har sine styrker, gå foran med et godt eksempel – for å nevne noe. Mange ledere håndterer det å lede ned i organisasjonen. Likevel har mange av disse lederne ikke maktet å styrke organisasjonen de har vært en del av. Hvorfor? Fordi de hadde kun fokus på «å lede ned» og brukt makten denne dimensjonen gir mer for å kontrollere medarbeiderne enn å frigjøre deres potensial.

Lede opp
Det å lede opp for en leder er den viktigste og vanskeligste dimensjonen i kompasset. Det er en vanskelig dimensjon fordi sjefen din sitter med makten, ikke du. De aller fleste av oss har en overordnet, og vårt forhold til denne overordnede er helt avgjørende for at vi skal kunne nå våre mål. Igjen handler det om innflytelse og påvirkning; hvis du ikke makter å etablere et godt og nært forhold til vår sjef, kan det få en begrensende innvirkning på din evne til å lede ned senere. Du har behov og planer for din avdeling eller organisasjon og disse behovene sjanse for realisering står og faller på din relasjon til din nærmeste overordnet. Ledere som er gode på å lede opp i organisasjonen, kjennetegnes blant annet ved at de gjør jobben sin (!), de etablerer et vennskapsforhold (innflytelse og relasjoner kan ikke skilles) og de finner ut av sjefens stil; når, hvordan og på hvilken måte sjefen påvirkes best. Vær imidlertid også klar over at du kanskje aldri greier å lede opp. Det finnes nok av overordnede sjefer som ikke lar seg lede. Det betyr imidlertid ikke at du ikke skal gjøre ditt for å kunne påvirke og influere din sjef.

Lede horisontalt
Den kanskje vanskeligste dimensjonen er relasjonen til ledere på samme nivå. I denne dimensjonen er maktbalansen (i utgangspunktet) lik. I flere organisasjoner opereres det med mellomledernivåer, der flere ledere innenfor samme organisasjon leder ulike avdelinger. I tillegg til å kunne lede ned (egne medarbeidere) og lede opp (nærmeste overordende), vil en leders suksess også stå og falle på dennes evne til å relatere godt horisontalt. Troppsjefen var kjent for sine gode resultater med soldatene. Han var også dyktig i forhold til sin kompanisjef. Hans største svakhet var imidlertid hans manglende evne til å kommunisere med sine troppsjefskolleger. På grunn av èn dyktig leders manglende evne til å relatere med sine sidestilte kollegaer, skapte det ubalanse og store kommunikasjonsproblemer i kompaniet. Han ble til slutt omplassert. Kloke ledere forstår, praktiserer og sluttfører lederskapssirkelen, de konkurrerer mindre og kompletterer kollegaene mer, de søker vennskap og lar den beste ideen «vinne» – til det beste for fellesskapet.

Lede seg selv
Erfaring er at denne delen av lederskapet er den mest forsømte. Få ledere setter av nok tid til seg selv i forhold til egenutvikling og refleksjon. Å lede seg selv er kanskje den delen av lederskapet vi trenger å ha mest fokus på; hvordan skal vi kunne lede andre hvis vi ikke er i stand til å lede oss selv? Å lede seg selv innebærer i første rekke evnen til å styre områder i våre liv som er avgjørende for vår relasjon og påvirkning til andre; en klok leder styrer seg selv med hodet og andre med hjertet. Å styre seg selv kan være å styre sine følelser, tid, prioriteringer, energibruk, tanker og refleksjoner, ord, sosiale liv – for å nevne noe. Dette kan gjøres ved å stille seg selv spørsmål som; er min målsetting klar, er visjonen krystallklar, brenner jeg for oppgaven, hvordan står det til med karakter og integritet, er frykten tatt hånd om, hvordan er det med den psykologiske bagasjen, er «farten» tilpasset løpet slik at «veggen» ikke kommer? Daglig kan vi lese og høre om ledere og myndighetspersoner som faller for eget grep – fordi de ikke har et avklart forhold til å lede seg selv. Stikkord i den sammenheng: politikere og sexskandaler.

Lederskapskompasset
Kanskje du har tittet på kompasset når du nå leste dette? Du har reflektert i forhold til deg selv; hvordan står det til med meg og evnen til å lede nord, syd øst og vest. Du har sikkert forstått at den minste sirkelen beskriver det å lede seg selv. Hvor mye av vår tid (prosentmessig) bruker vi på de enkelte konstellasjoner? Erfaring og forskning viser at 50 % av en leders tid brukes nedover i organisasjonen. Dee Ward Hock, en self-made finansmann, mest kjent som mannen som tok selskapet VISA forbi AmEx og Mastercard i markedstørrelse, har forsket på nettopp dette. Hans (overraskende?) konklusjon var: fremragende ledere brukte 50 % av sin tid på «selvledelse», 20% for å lede øst/vest, 25% for å lede nord – og – 5%(!) for å lede sør. Konklusjonen er altså at selvledelse og god relasjonsbygging og ledelse oppover og sideveis i organisasjonen legger grunnlaget for hvordan du leder dine medarbeidere.

God lederskap – husk at det er ditt!
John Kjetil Wang-Hansen /april 07/sept 2011
Redigert og repostet mars 2019

Den kloke lederen utruster andre.

~ John ~ Legg igjen en kommentar

figur4

Lederskap handler for mange om å lede andre. Styre, forvalte og administrere mennesker og organisasjon. Dette kan være utfordrende nok – og en viktig del av å være leder. Men det kanskje viktigste en leder kan gjøre, er å utruste (empower) sine medarbeidere. Kunnskap og kompetanse er viktig. Samtidig så er det enda viktigere å gjøre kunnskapen om til kjennskap, for deretter å bruke kjennskapen om våre medarbeidere for å utvikle dem. Dette handler om klokskap og kloke ledere vet å utruste andre.

Så hvordan utruster vi våre medarbeidere? Erfaring og kjennskap har vist meg at følgende momenter er vesentlig for å utruste andre slik at de kan nå sitt potensial som menneske og medarbeider. For det første så må vi ha en genuin omsorg for vår medarbeidere. Vi kan vise vår omsorg gjennom måten vi kommuniserer på, viktigheten av å bekrefte dem, anerkjenne dem og være et eksempel i hverdagen. Vi er alle forskjellige. Men noe har vi felles. Alle ønsker å bli verdsatt, anerkjent, bli respektert. Motsatt, ingen ønsker å bli manipulert og stigmatisert. Dette er potente lederskapsverktøy vi kan hente fra verktøykassa vår. Et vesentlig poeng her er at anerkjennelse for meg kan være noe annet enn for deg, akkurat som opplevelsen av å bli verdsatt og motta anerkjennelse.

Kloke ledere har mer fokus på medarbeidernes styrker enn svakheter. Det betyr ikke at vi skal ignorere svakhetene, men bruke styrkene for å gjøre svakhetene irrelevante. Jeg vet følgende om meg selv: der hvor jeg er sterk kan jeg bidra mest, hente mest kreativitet og motivasjon. Hvis du tenker etter så tror jeg du føler deg mest levende når du får holde på med ting du elsker å gjøre? Det er som regel også der du har dine styrker. Men; dine styrker er ikke nødvendigvis det du er god på (talent) …! Selv er jeg god på å administrere. Samtidig så er administrasjon noe av det minst givende (energitappende)jeg kan tenke meg.

Den kloke lederen gir av seg selv. Da tenker jeg først og fremst på tid, energi og fokus. Så tenker kanskje du at tid ikke er en luksusvare i arbeidssituasjonen akkurat nå. Papirhaugen kaller og ikke skjønner du når skal få tid til menneskene rundt deg. Det handler om prioritering. For faktum er at jo mer vi ignorere denne viktige delen av lederskap, jo mindre blir din påvirkningsmulighet ovenfor de du er satt til å lede. Vi kan ikke påvirke våre medarbeidere hvis vi ikke omgås dem.

Kloke ledere er flinke til å gi sine medarbeidere eierfølelse i forhold til egen jobbsituasjon og de aktiviteter organisasjonen sysler med! Mennesker som inkluderes i prosesser og gis reell innflytelse og medbestemmelse vil i langt større grad føle eierskap til det som skapes. Personlig så har jeg en tendens til å forsvare det jeg har vært med på å skape i langt større grad enn om ting blir «tredd nedover hodet» mitt.

Kloke ledere blir ressurspersoner for sine medarbeidere. Som ledere så er det opp til oss å skape en god atmosfære som gir medarbeiderne vår en mulighet til trening og utvikling både profesjonelt og som menneske. Kloke ledere forstår at støtte gjennom omsorg og sørge for at nødvendig verktøy er tilgjengelig vil være med på å utruste andre. Noe av det viktigste vi kan gjøre i så måte, er å være krystallklare på forventningene vi har. Men er det ikke det vi har stillingsinstrukser og arbeidsbeskrivelser til? Jo, dette er viktig. Derfor er det overraskende mange som faktisk ikke har en slik – og har dem det så er den ofte utdatert og ikke ajourført. Likevel er effekten en helt annen når du går til din medarbeider, ser henne inn i øynene og forteller hva slags forventninger du har dette året – forventninger knyttet til innsats, kreativitet – til holdninger og verdier du flagger i din organisasjon.

Kloke ledere eliminerer unødvendige byrder for sine medarbeidere – slik at de kan ha fokus på oppgavene. Så kan vi gå sakte gjennom korridorene – lytte til hva som blir sagt og gjort – ikke bare høre det. Hvis vi i tillegg kan gripe Per, Pål og Pia i å gjøre noe bra, og så belønne dem for det, ja, da er vi godt i gang med å utruste dem, gi dem muligheten til å jobbe innenfor sine styrker og skape følelsen at de er viktige for deg og din organisasjon.

Godt lederskap!

John Kjetil, juli 2018

Publisert februar 2010

Redigert og re-publisert juli 2018