Forfatter: John

Å forstå det grunnleggende….

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Denne artikkelen ble publisert i Ukeavisen Ledelse fredag 9.mars 2012 under tittelen «Grunnlaget for ledelse»

”Ledere kommer i alle størrelser og former – kort, lang, pen, uvøren, ung, gammel, menn og kvinner. Likevel ser de alle ut til å dele noen felles ingredienser.” Slik innleder Warren Bennis (1925 – ) et kapittel i boken On becoming a Leader.  Bennis er viden kjent som en pioner innenfor lederskapsstudier og er universitetsprofessor innen business and administration. Han grunnla i sin tid the Leadership Institute ved University of California.  Bennis har skrevet over 30 bøker innenfor temaet.

Lederskap er først og fremst noe vi er – ikke noe vi gjør.  Vi utøver riktignok et lederskap, men grunnlaget for vårt lederskap er altså uløselig knyttet til hva vi er.  Bennis sier at ledere er sitt eget råmateriale. Det er kanskje det motsatte av hva vi i dag oppfatter som grunnlaget for å utvikle ledere. I dag kan det synes som om vi må tilføres kompetanse og kunnskap innenfor et definert fag. Vi trenger absolutt ferdigheter og forståelse for prosesser og fagområder. Men kvaliteten på vårt lederskap er ikke knyttet til antall eksamener vi har avlagt. Kvaliteten på vårt lederskap er knyttet til vår personlighet.

To av tre ledere ble ledere på grunn av tilfeldigheter. En dansk undersøkelse kunne fortelle dette i en artikkel i Ukeavisen Ledelse for en stund tilbake.  Situasjon, sted og tidspunkt var definerende for at de ble ledere. Bennis mener at situasjon og omstendigheter har produsert flere ledere enn noen lederkurs eller lederutviklingsprogram noen gang har gjort. Det er en observasjon jeg kjenner meg igjen i. Lederskap læres ikke i en forelesningssal.  Der kan vi kun lære om lederskap. Lederskapet læres gjennom å lede – gitt at vi som ledere er villige til å lære.

Carly Fiorina
Carly Fiorina

Carly Fiorina, den tidligere toppsjefen i Hewlett Packard, kunne gjennom sin lederskapsreise fortelle en lignende historie. Hun startet opp som en tradisjonell sekretær. Hun svarte telefonen og arkiverte papirer. Inntil en dag da to av firmaets ledere kom bort til henne og sa; ”Carly – vi har sett at du har egenskaper utover å være en god sekretær. Har du lyst til å se hva vi driver med?”

Jeg mener at det krever en leder for å reise opp nye ledere. Og jeg mener bestemt at ledere lærer best av andre ledere. Carly Fiorinas historie er ikke unik. Hun hadde aldri vurdert seg selv som en potensiell leder. Det var to andre ledere som gjorde henne oppmerksom på hennes kvaliteter. Det var med på å trigge nye tanker hos henne. De gav henne muligheten. Men hun måtte selv bestemme om hun skulle ta neste steg.

Jeg har selv gått lederskoler og kurs – utallige lederutviklingsprogram. Men det som har formet mitt lederskap mest, er andre ledere. Det er ansikter jeg får på netthinnen når jeg tenker over hvor jeg lærer om ledelse.  Ledere jeg har vært ”utsatt for” – på godt og vondt. Bedrifter og organisasjoner bruker årlig millioner av kroner på lederutvikling – i et forsøk på å utvikle ledere og organisasjonen til det bedre. Lederutviklingskurs kan imidlertid bare lære bort ferdigheter. De kan ikke lære bort integritet eller en visjon – og de prøver heller ikke på det. Sanne ledere er ikke født, men laget – vanligvis selvlaget. Utviklingen av en leders karakter og visjon er måten ledere finner opp seg selv. Det er derfor ledere er sitt eget råmateriale.

Så hva er dette råmaterialet? Hvilke ingredienser trenger vi for å bygge vårt lederskap? Bennis har gjennom sine utallige studier av ledere funnet noen ingredienser som synes å finnes i sanne ledere. Den første er en retningsgivende visjon. En leder har alltid en klar ide om hva han eller hun ønsker å gjøre – profesjonelt og personlig – samt styrken til å fortsette i motgang og fiasko. Ledere som har en klar visjon tiltrekker seg andre mennesker.  Og ledere som ikke tiltrekker seg andre mennesker, er pr definisjon ikke en leder.  Ledere er også preget av entusiasme. De brenner for – blant annet visjonen – men også for det de tror på og det de ønsker og oppnå. En visjon uten entusiasme dør fort. Vi snakker om en underliggende lidenskap ovenfor livets løfter, kombinert med en konkret visjon i forhold til yrke, profesjon – en måte å handle på. Lederen elsker det hun gjør og elsker å gjøre det!

Visjon, entusiasme, integritet, tillit, nysgjerrighet og mot

Den tredje ingrediensen vi finner hos sanne ledere er integritet.  Integritet – eller karakter – består av tre viktige komponenter; selvinnsikt, etterrettelighet og modenhet.  Ledere som faller, faller ofte som et resultat av et uavklart forhold til sin egen integritet.

Den fjerde ingrediensen i en leders råmateriale er tillit. Tillit er strengt tatt mer et produkt av lederskapet enn en ingrediens. Tillit er kvaliteten som ikke kan kreves, den må fortjenes. Tillit blir gitt av medarbeidere og etterfølgere og uten dette kan ikke lederen fungere.  Tillit er igjen resultatet av troverdighet.  En troverdig leder har større mulighet til å gjøre seg fortjent til andre menneskers tillit enn en leder uten troverdighet.  Så hvor kommer troverdigheten fra? Gjennom integritet.  Og vår integritet er speilbildet på våre grunnleggende verdier og holdninger.

De to siste ingrediensene er nysgjerrighet og mot. Ledere lurer på alt mulig, ønsker å lære så mye som mulig, er villige til å ta risiko, eksperimentere, prøve nye ting. De bekymrer seg ikke om fiasko (men oppsøker den ikke…), men omfavner feil, vel vitende at de vil lære fra dem.

Ledere er sitt eget råmateriale og de lager seg selv gjennom en serie av konkrete valg knyttet til verdier og holdninger.  Intet seminar eller lederutviklingsprogram kan gi oss vår visjon, entusiasme, integritet, nysgjerrighet eller mot.  Den enkelte leder må selv forme dette.

Jeg har i hele mitt lederskapsliv emulert og lært av ledere som har en visjon. De har vist meg at jeg må finne min egen. Jeg har latt meg inspirere av ledere som er entusiastiske. De gir meg håp og tro på at det finnes noe det er verdt å kjempe for.  Mange lederes fall som et resultat av integritetsbrist – og dermed manglende troverdighet og tillit – har lært meg at jeg må selv ha et aktivt forhold til min egen integritet. Det betyr ikke at alle er enige med meg – men det betyr at alle skal kunne være trygg på meg – som privatperson og i mitt profesjonelle virke.

Vi er alle vårt eget råmateriale. Når vi vet hva vi er bygget opp av og hva vi ønsker å gjøre med det – da kan vi skape oss selv.

John Kjetil Wang-Hansen, mars 2012

 

Kilde:

Warren Bennis – On Becoming a Leader (1989, 2003)

 

 

 

Mennesker gjør hva mennesker ser…

~ John ~ Legg igjen en kommentar

”Hvis du ser på alle religioner og livssyn i verden vil du finne at de alle har en tilnærmet identisk ”gylden regel”. Det finnes universelle overførbare fundamentale sannheter i forhold til hvordan du behandler mennesker både innenfor business og i andre deler av livet”. – Fred Smith, Federal Express

I ditt liv som leder finnes det mange ting som er utenfor din kontroll. Du kan ikke kontrollere hva andre mennesker sier eller tenker om deg. Du kan ikke kontrollere dine konkurrenters markedstaktikker. Du kan ikke kontrollere nasjonalbudsjettet, aksjemarkedet eller været. Men midt i en usikker virkelighet, i konstant endring, finnes det en ting du kan ha full kontroll over. Din integritet. For når det kommer til sannferdighet og etikk er du herre over egen skjebne. Andre mennesker og begivenheter vil kunne teste dette på ulike måter, men til syvende og sist så er det du som styrer og kontrollerer din egen integritet.

Integritet er altomsluttende. Det er ikke noe du kun utøver i hjemmet, på jobben eller på andre livs arenaer. Mennesker med integritet lever ikke et fleredelt liv; deres etikk styrer deres måte å behandle andre mennesker på. Deres overordnede karakter er den samme uansett hvor de er eller hva de gjør.

Dette fundamentale element i lederskapet krysser geografiske, religiøse, kulturelle og sosioøkonomiske grenser. Som grunnleggeren av Federal Express (USA), Fred Smith sa; ”Hvis du ser på alle religioner og livssyn i verden vil du finne at de alle har en tilnærmet identisk ”gylden regel”. Det finnes universelle overførbare fundamentale sannheter i forhold til hvordan du behandler mennesker både innenfor business og i andre deler av livet”.

Når du følger den gylne regel, og lever med integritet, går du foran som et eksempel som har langt større innvirkning enn noen form for ord du kunne si. Hvorfor er det å lede ved å gå foran som et godt eksempel så kraftfullt? Fordi mennesker gjør hva mennesker ser! Hva ligger det i disse fem ordene som påvirker vårt lederskap i så stor grad?

Motivasjon

Det er motivasjonsprinsipp nr 1! Hvis du ønsker å motivere dine medarbeidere (hvilket er kjennetegnet på en leder fremfor en sjef), må du selv bli motivert for personlig og profesjonell vekst. Eksempelets makt er en velbrukt klisjé, men den er like fullt ekstremt viktig. En leder frigjør menneskers potensial gjennom motivasjon. Det skaper kreativitet og handlekraft. Dersom du ønsker å endre holdninger og verdier i din organisasjon, må det skje i riktig rekkefølge; endring av holdninger og verdier skjer gjennom endring av adferd først. Og det starter alltid med lederen. Som leder må du først og fremst påvirke medarbeidernes indre motivatorer – i tillegg til de ytre. Husk; – folk gjør hva folk ser!

Trening og opplæring

Det opplæringsprinsipp nr 1! Når noen spør om hvordan vi lærer opp / trener andre er det fort gjort å svare; mennesker gjør hva mennesker ser. Dersom medarbeiderne ser at deres ledere konstant lærer og tilegner seg nye egenskaper og kompetanse, vil de sakte men sikkert gjøre det samme. Derfor er det så viktig at ledere skaper en kultur i sine organisasjoner der man forventer at folk utvikler seg og hele tiden ønsker å lære. En kjerneverdi i lederskapet er utvikling og læring. Når mennesker utvikler seg er det kjennetegn på trivsel og økt effektivitet i organisasjonen. Alt for mange ledere er imidlertid redd for at medarbeiderne skal bli bedre enn dem selv på enkelte områder. I stede for å finne og utvikle medarbeidernes styrker og egenskaper, holdes dem nede. Hvor er ditt fokus?

Mentor

Det er mentorprinsipp nr 1. Hva gjør du som leder når du er mentor for en annen? Du gir vedkommende innsikt i hva du erfarer og har erfart over tid og hvordan disse erfaringene blir håndtert. Målet er selvfølgelig at personen du er mentor for, lærer av dine feil og suksesser. Når så de selv havner i en tilsvarende situasjon, så har han eller hun større mulighet til å ta de rette avgjørelsene. Som mentor er et menneske på toppen av innflytelses- og påvirkningsstigen. Dette er, i motsetning til ideene bak coaching, en rolle du ikke kan ta på eget initiativ. Det er andre som gjør deg til mentor, basert på dine erfaringer som leder over lang tid. Tid du har brukt på å utvikle mennesker og organisasjoner. Mennesker finner sin mentor, ikke motsatt.

Verdier

Det er verdiprinsipp nr 1. En organisasjon kan bruke mye tid på å formulere imponerende og slagkraftige kjerneverdier, men disse verdiene betyr ingenting dersom lederne ikke går foran som gode eksempler – hver dag. Alt for ofte skapes kjerneverdier og visjoner som aldri blir mer enn ord på et papir. Mennesker ”lekker” – visjoner, verdier, mål og forventninger, må kommuniseres kontinuerlig fordi folk glemmer. Mange visjoner er kun ”trademarks” – korte slagord som forbinder organisasjonen med et produkt. En visjon må alltid være et verktøy som lederne kommuniserer hver dag, på møter og samlinger. En rett utformet visjon, kommunisert på rett måte og jevnlig, er langt viktigere en den 1000 siders strategiske planen som ingen leser. En visjon er et krystallklart bilde av fremtiden som skaper entusiasme og energi hos medarbeiderne. En god visjon inneholder også organisasjonens kjerneverdier.

Hvis vi ønsker å lede gjennom eksempelets makt på en positiv måte, må vi hele tiden leve et liv med integritet. Når ting er på plass inne i oss, vil vi lede riktig overfor våre omgivelser. Det starter med oss og sprer seg utover til alle innenfor den innflytelsessirkelen av mennesker vi har rundt oss.

Hvis du ønsker å være en suksessrik leder gjennom turbulente tider, lev med integritet og led gjennom eksempelets makt. Husk – mennesker gjør hva mennesker ser!

 

John Kjetil Wang-Hansen / april 2009

Revidert og republisert februar 2012

 

Kilde: John C Maxwell; Leadership Wired, juli 2003

 

 

Gjør mer enn bare å administrere – led!

~ John ~ 3 kommentarer

Jeg gjentar det sannsynligvis til kjedsommelighet, men det er min dype overbevisning; alt står og faller på lederskapet! Utfordringen er imidlertid ofte å kunne kommunisere skille mellom det å administrere, forvalte og styre (management) og det å lede (leadership). Og ikke rent sjeldent blir jeg spurt om nettopp å forklare forskjellen mellom disse to viktige komponentene i ledelse. For ledere er det avgjørende viktig å forstå nettopp denne forskjellen. Daglig opplever jeg ledere som er utpregede managere – de innehar stillingen basert på fagkompetanse og bare det. Slike ledere har en lei tendens til å komme i trøbbel når menneskene i organisasjonen skal håndteres. Svært mange organisasjoner er overadministrert og underledet og kan bli helsefarlige organisasjoner for de som arbeider i dem.

Prosesser og mennesker

Managere jobber med prosesser – ledere jobber med mennesker. Det er vel den enkle og grove forskjellen mellom de to delene av vårt lederskap. Begge er helt nødvendig for at en organisasjon skal fungere godt, men de har forskjellige funksjoner. For å forstå hva som menes, kan vi ta eksempelet med et militært fartøy (krysser) og hva som må til for at dette skal fungere skikkelig. Fartøyet må navigeres, tankes med drivstoff og forsynes med nødvendig materiell og annet. Krysseren har forskjellige typer våpensystemer som hele tiden må vedlikeholdes og testes. Rutiner i forhold til vedlikehold ombord på et slikt fartøy er endeløse og det finnes et utall av prosesser relatert til personellet ombord.

Alle disse prosessene må overvåkes. Det finnes prosedyrer som må følges, timeplaner som må utvikles og inventar som må vedlikeholdes. Disse tingene vil aldri kunne skje dersom det ikke finnes mennesker som forvalter, administrerer og styrer disse. Og hvis de ikke administreres, vil aldri fartøyet bli i stand til å utnytte sin hensikt maksimalt.

Ledere versus managere

Så hva er rollen til ledere? Ledere leder menneskene som styrer prosessene. Hvis alle arbeidsoppgaver i en organisasjon ble utført av maskiner, og prosesser ble overvåket og kontrollert av datamaskiner, ville det ideelt sett ikke være behov for ledere. Men mennesker gjør i dette tilfellet arbeidet og styrer prosessene og mennesker fungerer ikke som maskiner. Mennesker har følelser. De tenker. De har problemer, håp og drømmer. Selv om mennesker kan administreres, er min erfaring at de mye heller vil bli ledet. Og når de faktisk ledes presterer de på et mye høyere nivå.

Led deg selv med hodet og andre med hjertet

Jeg har ennå til gode å møte en god leder som ikke var en god administrator. Samtidig så har jeg møtte mange administratorer i lederstillinger som var håpløse ledere. Og siden det er langt mellom de virkelig gode lederne, er det sjelden vi møter ledere i dag som behersker begge deler av lederrollen like godt. Man har gjerne en overvekt av kompetanse den ene eller den andre veien. Men gode ledere er ofte gode forvaltere fordi de startet med å styre seg selv bra. Og så snart de styrer seg selv på en god måte, utvikler de kunnskap om hvordan de skal styre innenfor eget fagområde (ekspertise). Deretter legger de til de egenskaper som trengs for å jobbe med og influere andre. De lærer å forstå lederskapets dynamikk. Ledere må med andre ord være gode administratorer, men de fleste administratorer er ikke nødvendigvis gode ledere.

Lederskap er mer enn styring. Lederskap er;

  • Mennesker mer enn prosjekter
  • Bevegelse mer enn vedlikehold
  • Kunst mer enn vitenskap
  • Intuisjon mer en oppskrift
  • Visjon mer enn prosedyrer
  • Risiko mer enn forsiktighet
  • Aksjon mer enn reaksjon
  • Relasjoner mer enn regler
  • Hvem du er mer enn hva du gjør

Hvis du ønsker å influere og påvirke andre, må du lære å lede! Ledere, i motsetning til administratorer, kjennetegnes blant annet gjennom dette;

  1. Ledere tenker fremover og utover dagen i dag
  2. Ledere ser og tenker innenfor en større kontekst enn dem selv
  3. Ledere presser grenser
  4. Ledere legger vekt på det abstrakte (innflytelse er abstrakt)
  5. Ledere lærer å stole på sin intuisjon
  6. Ledere investerer sin makt i andre
  7. Ledere ser på seg selv som endringsagenter

Godt lederskap!

jkw-h, juni-07

Revidert og republisert januar 2012

 

Kilde: John C Maxwell: The 360o Leader, 2005

 

Ledere er sitt eget råmateriale….

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Dyktige fagfolk blir ikke nødvendigvis dyktige ledere. I forlengelsen av dette ser jeg også at dyktige managere (administratorer) ikke nødvendigvis er dyktige ledere, men jeg har ennå til gode å møte dyktige ledere som ikke har vært gode administratorer.  Hvorvidt det er genetisk betinget – at den fødte ledere finnes, er avhengig av hva vi legger i begrepet ”en god leder”. Jeg mener at begrepet ”god” eller ”dårlig” ikke bør brukes i forhold til en leder.  Et menneske kan oppleve en leder som god, en annen den samme lederen som dårlig.

Ledere har etter mitt syn et ”fattig” eller ”rikt” lederskap – som utøves i en lederrolle. Det fordi lederskapet (og som kanskje kan komme inn under begrepet genetisk betinget) til hver enkelt av oss handler på evne til positiv påvirkning og innflytelse på andre mennesker. Påvirkning – og dermed økt innflytelse på andre, handler blant annet om ferdigheter og kompetanse – men særlig om enkeltmenneskets verdier, holdninger og menneskesyn.  I og med at lederskapet er innflytelse, så er lederskapet gripbart for alle mennesker. Det kan læres. Så er det også slik at noen synes å ha mer av dette med seg i ryggsekken enn andre.

Alle ledere er sitt eget råmateriale. Jeg vil hevde at flere ledere er blitt ”laget” ut i fra tilfeldigheter, omstendigheter, ren og skjær innsats og vilje … mer enn alle lederkurs lagt sammen. Å utvikle karakter og visjon er måten ledere skaper seg selv… Ledere skaper seg selv gjennom en serie av konkrete valg – basert på egeninnsikt, erkjennelse og ærlighet.

http://www.aftenposten.no/jobb/–Dyktige-fagfolk-blir-ikke-ndvendigvis-dyktige-ledere-6713051.html

 

Transformasjonsledelse og lederskapet.

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Ledelseskulturen i Norge har i stor grad hatt fokus på administrasjon og styring. Dette til tross for at menneskene i organisasjonen sjelden trives med å bli administrert og styrt. Det finnes imidlertid tegn i tiden som tyder på at lederskapet (personlig påvirkning og innflytelse) blir viktigere enn hva tilfellet har vært.

I følge en artikkel i Ukeavisen Ledelse hadde den amerikanske ledelsesforskeren Bernhard Bass delt ledelsesaktivitetene inn i syv grupper. Bernhard Bass (1925 – ) har forsket mye på såkalt transformasjonsledelse. 4 av disse gruppene gikk på transformasjonsledelse, som
igjen bygget på de 4 I-ene. Jeg har lyst til, helt kort, å kommentere disse;

1. Idealisert innflytelse

Innflytelse og påvirkning er en god og dekkende definisjon av ledelse. Som amerikaneren Fred Smith en gang sa; alt står og faller på vårt lederskap. Lederen fungerer som en ideell rollemodell for sine medarbeidere, står det under den første I-en. Det bekrefter min erfaring om at lederen må leve sitt liv på et «høyere nivå» enn sine medarbeidere. Det betyr at lederens karakter (integritet), verdier, holdninger og etisk forståelse er «uangripelig». Ledere blir hver dag målt fra topp til tå – ikke bare i forhold til kompetanse og resultater, men også som menneske. Slike ledere beveger seg ikke inn i gråsonen hva etiske og moralske valg angår. De holder seg langt unna disse. Derfor er de «høy moralsk standard» personifisert

2. Inspirerende motivasjon

Å motivere og inspirere medarbeidere er hva lederskapet handler om. Alle ledere har et «tak» hva sitt lederskap angår. Det betyr at man aldri kan ta sine medarbeidere lengere enn hvor man selv har vært. Om lederskapet er påvirkning, så er lederskapets ansvar å utvikle
menneskene. Ledere som forstår at utviklingen av en organisasjon handler om å utvikle menneskene i organisasjonen, lykkes i større grad enn andre. Jeg har erfart at inspirerende motivasjon kommer fra ledere som ser sitt lederskap som et «kall», som setter medarbeiderne foran seg selv og som er genuint opptatt av menneskene i organisasjonen. Slike ledere forstår at menneskene aldri oppnår store ting alene, men trenger et lag (teamwork) for å skape utvikling og naturlig endring.

3. Intellektuell stimulering

Denne I-en er en naturlig videreføring av nummer to. Den kloke lederen setter sammen sine team der forskjellighet er mer tydelig enn likhet. Spesielt der hvor lederen har en «indre sirkel» (de som står nærmest lederen) hvor det jeg vil kalle positive motsetninger og forskjellighet dominerer. På den måten kan lederen skape best mulig grunnlag for gode avgjørelser; der hvor ledren blir utfordret på intellekt, holdninger verdier og kompetanse. Team settes sammen av medarbeidernes forskjellige kvaliteter for å få et best mulig resultat. Ledere som får til dette, må igjen være særlig opptatt av sine medarbeidere, kjenne deres liv – både profesjonelt og privat. På denne måten får medarbeiderne brukt
sin komeptanse fullt ut – og blir utfordret på dette hele tiden.

4. Individualisert oppmerksomhet

For å kunne gjennomføre dette må lederen være genuint opptatt av menneskene i organisasjonen. Dette er, som vi ser, gjennomgående for alle de fire I-ene. Min erfaring er at kun trygge ledere delegerer. Og trygghet handler om å kjenne medarbeiderne på godt og vond, kjenne seg selv og eget ståsted samt en erkjennelse av at fremgang og suksess avhengiger av «flere hoder». Alle mennesker har grunnleggende behov som må ivaretas i en slik setting. Behovet for anerkjennelse og behovet for å føle seg verdifull er to slike eksempler. Det finnes mange flere. Poenget er å kjenne disse behovene og bruke dem aktivt i lederskapet.

Ledere som forandrer mennesker og organisasjoner går ofte over i historien som «store ledere». Det er ledere som har brukt et helt liv på å utvikle sitt lederskap. De kan ofte bli karakterisert som «people-persons» – mennesker som har hovedfokus på menneskene rundt seg og har store relasjonelle evner. Lederskapet er for meg mer kunst enn
vitenskap. Derfor finnes den «fødte lederen» der ute hele tiden. Kunsten er å finne dem, motivere dem til å ta tak i sitt lederskap. Og når alt kommer til alt – det er vel det ethvert lederskap handler om?

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen (2005)

Redigert og republisert november 2011

Kompleksitetsteori (ledelse) versus lederskapet

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Jeg ble for en stund tilbake ”utfordret” til å si noe om kompleksitetsteori-/ledelse versus lederskapet. Dette innebar en liten studie av en ledelsesteori jeg ikke hadde vært i kontakt med tidligere. KT er spennende og interessant – og et godt innspill i forhold til ledelsesproblematikk. Drøftingen gjengis her.

Bakgrunn / utgangspunkt:

KOMPLEKSITETSTEORI (LEDELSE):

Kompleksitetsteorien (KT) dveler ved flere sider av en organisasjons indre liv. Teorien er særlig opptatt av momenter som (begrenset utvalg);

-endring
-reelle muligheter for å forutsi morgendagen,
-kontroll – hvem har det?,
-fremtiden skapes hele tiden i møte mellom mennesker,
-organisasjoner er selvorganiserende i sin natur.

KT stiller spørsmålet om man skal omfavne paradokset som en naturlig-del av mellommenneskelig samhandling – i stede for å strebe etter å oppnå kontroll – noe vi aldri har fullt ut likevel.

LEDERSKAPET:

Lederskapet er personlig – og noe alle mennesker utøver, enten bevisst eller ubevisst. Lederskapet handler om enkeltmenneskets evner og vilje til å influere sine omgivelser gjennom positiv påvirkning. Begrepet ledelse brukes i dag blant annet for å beskrive organisasjoners liv; fødsel, etablering, utvikling og død. Ledelsesbegrepet kan deles inn i to hoveddeler; styring, forvaltning og administrasjon (management) og menneskene i organisasjonen (leadership). Utgangspunktet er at alt står og faller på lederskapet – altså
enkeltmennesket påvirkning av sine omgivelser – i den hensikt å utvikle menneskene i organisasjonen. Skal en organisasjon utvikles må menneskene i organisasjonen utvikles. Det hjelper lite å flytte på firkanter alene.

Kompleksitetsteori versus lederskapet

Mellommenneskelig samhandling er lederskap. Det betyr at der hvor to eller flere mennesker samles, utøves det et lederskap – enten bevisst eller ubevisst. Lederskapet er altså ikke knyttet til formelle lederstillinger i forhold til reell makt og innflytelse. En lederstilling-/posisjon gir mennesket kun litt tid – enten til å utvide / utvikle sin påvirkning overfor andre – eller utradere den. Slikt sett henger tankene og vurderingene innen KT tett sammen med lederskapet. På en måte kan man si at lederskapet på mange måter blir en nødvendig, integrert del av praktisk bruk av KT og at lederskapsegenskapene
våre vil være avgjørende for hvor langt man greier å utvikle organisasjonen.

Endring

Endring vil alltid skje – og den skjer innenfor og utenfor kontroll-begrepet i KT. Det er imidlertid viktig å skille mellom villet (initiert) endring og den naturlige endring som skjer som et resultat av mellommenneskelig samhandling. I forhold til utøvelse av lederskapet vårt, må vi erkjenne at endring er menneskets verste fiende og at alle mennesker
motsetter seg – i utgangspunktet – endring (initiert endring). Det finnes flere
eksempler på hvordan mennesker, herunder lærde og intelligente, motsetter seg sannhet og endring – ofte fordi kraften i annen konvensjonell læring er stor. Paradokset er at vi hele tiden endrer oss – og at vi også ønsker trygghet og stabilitet i våre liv. Vi endrer ofte for endringens skyld – under en illusjon om at endring alltid er til det bedre, i stede for å endre for menneskenes skyld. Ved å forstå de mekanismer som skjer hos mennesker i forhold til endring, kan vi lettere påvirke og initiere gode og varige, positive endringer.

Reelle muligheter til å forutsi morgendagen?

Det er vanskelig å spå – særlig om fremtiden, er engang blitt sagt. Men, det er nok holdepunkter til å konkludere med at morgendagen alltid vil inneholde elementer av endringer og begivenheter vi ikke kunne forutse. KT sier noe om hvordan vi ofte prøver å sikre oss (skape trygghet og styring) ved å planlegge, planlegge og planlegge og hvordan våre planer ofte fraviker sitt utgangspunkt når vi ser ”end state”. Begrepet ”plans are nothing – planning is everything” er således veldig beskrivende og sier noe om hvordan vi bør begrense (i volum) planer, men søke etter kontinuerlig planlegging / styring gjennom hverdagen – gjennom å gi medarbeiderne i organisasjonen handlefrihet, makt og godt verktøy. For at dette skal fungere, må en organisasjon være klar på visjon, retning, verdigrunnlag og sjefens intensjon. Intensjonsbasert lederskap ivaretar blant annet disse momentene.

Delegering og synlighet blir dermed en viktig integrert del i KT. Lederes evne til å delegere makt og myndighet samt dennes evne til synlighet blir etter mitt syn helt avgjørende. Bare trygge ledere delegerer, er min erfaring, men helt avgjørende for en organisasjons effektivitet og suksessoppnåelse. Synlighet må være tilstede på flere områder; 1) Fysisk – for å støtte samt eventuelt korrigere kurs, 2) Visjon –for å kommunisere retning og skape motivasjon, 3) Holdninger – for å kommunisere positivitet og kreativitet (gjennom egen adferd –”eksempelets makt”), 4) Verdier – for å kommunisere hvordan vi ser på hverandre og hvilke egenskaper vi bygger (ønsker å bygge) vår virksomhet på.

Kontroll – hvem har det?

KT sier at kontroll er et relasjonsfenomen og at ingen enkeltperson eller gruppe har full kontroll over menneskers handlingers utfall i fremtiden. Det å innse dette, hvilket jeg tror er rett på mange områder, er kanskje den største hindringen for enhver leder. Kontroll i denne sammenheng er sett opp i mot maktbegrepet og derfor blir kontroll som begrep et relasjonsfenomen. Det å akseptere, og dernest omfavne dette paradokset, vil måtte medføre at ledere i større grad er avhengig av å kunne kommunisere godt i forhold til visjon, verdier og holdninger. Det ”å slippe opp” – det å akseptere at alle mennesker har sine visjoner og planer, innebærer at suksess blir målt opp mot hvor gode relasjonene i en organisasjon er. Som leder må vi derfor sette relasjoner høyest på agendaen – slik at vi får et grunnlag for å ”vite” hvordan menneskene har det, hvordan de tenker (og dermed handler).

”Du kan være glad i mennesker uten å lede dem, men du kan ikke lede mennesker uten å være glad i dem”. Vi må innse at vi ikke har full kontroll, men vi kan utvikle vår evne til å ”forstå” organisasjonens retning ved å forstå menneskene. For å få til det, må vi være genuint opptatt av dem. Mor Teresas definisjon på godt lederskap er; ”Kjenner du menneskene i organisasjonen din? Er du glad i dem?”.

At fremtiden skapes hele tiden i møte mellom mennesker.

”Plans are nothing – planning is everything” kan igjen brukes som et utgangspunkt i forhold til påstanden over. ”End state” vil alltid divergere fra utgangspunktet – den planen som er lagt i forkant. Jeg slutter meg til utsagnet og mener at det er en organisasjons styrke at nettopp dette skjer – hvis man greier å hente ut den kreativitet og motivasjon våre medarbeidere besitter. Kunsten blir å fange opp de prosesser (resultatene av prosessene) som foregår i møte mellom mennesker. For å få til det bør vi som ledere legge forholdene til rette for møteplasser og fora –både formelle og uformelle. Hvem skal ha
ansvaret for å bringe til torgs det som måtte komme av nye ideer, tanker og handlinger blir et viktig spørsmål.

Dersom mennesker skal føle frihet til å være kreativ er vi avhengig av ledere som leder gjennom intensjon, har få, men faste rammer og som ikke binder opp menneskene gjennom påbud og reguleringer. Jeg har erfart at dette gjøres ofte av ledere (styrer gjennom påbud), men som oftest er motivert gjennom denne leders redsel for å stå ansvarlig (ansvarlig for det organisasjonen gjør og unnlater å gjøre) når medarbeideren gjør en feil. Ofte så planlegger vi like mye for å unngå feil som vi gjør i forhold til redselen over å ikke ha kontroll (KT: the issue of control). Som ledere må vi innse at feil alltid vil bli gjort. Derfor må ledere også etablere en kultur i organisasjonen som ikke er på jakt etter ”syndebukker”, men som første og fremst reparerer det som har gått galt før man søker endre / forhindre adferd som forårsaket skaden i utgangspunktet. Dette innebærer selvfølgelig ikke en uansvarliggjøring av medarbeidere, men snarere en aksept for at feil vil skje – samtidig som feil alltid vil være grunnlaget for å utvikle seg videre. Feil blir fiasko kun når man ikke lærer av dem. En legendarisk avsnittsjef i Heimevernet hadde følgende valgspråk for sitt avsnitt (bataljon); ”Det eneste som ikke er tillatt her, er å ikke gjøre noe!”

At organisasjoner er selvorganiserende i sin natur.

Motsatsen til ovenstående er at organisasjoner organiseres gjennom like, fastlagte og enkle regler og systemer som alle følger. KT sier her at dette ikke er tilfelle og at en slik oppfatning av organisasjonens mellommenneskelige relasjoner vil drepe all kreativitet, dynamikk og fremdrift. Vi vet alle at disse elementene er til stede i en organisasjon, om enn i forskjellige former, steder og tidspunkt. Å konkludere med at organisasjoner er selvorganiserende i sin natur vil også si at mennesket er selvstendig, med verdier, holdninger, kunnskap etc. og vil bruke dette – enten innenfor rammen av organisasjonen eller innenfor en ramme av rammen.

Som toppleder i en organisasjon vil man legge sin plan for denne. Samtidig vil også andre gjøre det samme. Dermed vil resultatet bli en sammenvevning av flere planer og tanker og dermed vil også sluttresultat divergere fra den ene planen. En forståelse for dette vil kunne være med på å legge forholdene til rette for å møte et slikt paradoks.

Konklusjon

Jeg ble utfordret til å si noe om KT i forhold til lederskap og har gjennom å trekke ut noe få kjerneområder / problemstillinger i KT, søkt å se disse opp mot lederskapet. En hovedkonklusjon må være at KT i seg selv er et resultat av hvordan/hvorfor mennesker samhandler og en erkjennelse av at en organisasjon ER mennesker. Lederskapet handler om mennesker – i motsetning til management, derfor blir lederskapet et svært viktig og integrert del av KT. Etter å ha gått litt inn og skrapet litt av overflaten innenfor kompleksitetsteorien/ledelse ser jeg at dette er en interessant vinkling på organisasjonsprosess der man blir utfordret til å tenke annerledes (paradoksene, erkjennelsen av manglende kontroll etc.).

Det å lede en organisasjon etter tankene rundt kompleksitetsteori må nødvendigvis være en stor utfordring fordi hovedfokuset må være på menneskene i organisasjonene. Og som vi nå vet så er det slik at alt står og faller på lederskapet vårt. Til syvende og sist er det ikke lederes formalkompetanse som inngir suksess alene – det er lederens evne til å gi medarbeidere verdi og lede dem ved å løfte dem frem.

John Kjetil Wang-Hansen

Desember 2006

Redigert og republisert oktober 2011

Lederskap fra midten av flokken….

~ John ~ Legg igjen en kommentar

«Kloke ledere forstår, praktiserer og sluttfører lederskapssirkelen, de konkurrerer mindre og kompletterer kollegaene mer, de søker vennskapog lar den beste ideen ”vinne” –

Tegn en sirkel. Øverst skriver du nord, nederst sør, horisontalt øst/vest. Midt i den store sirkelen tegner du en liten sirkel. Du har nå tegnet opp ditt lederskapskompass. Kompasset viser en leders ulike lederskapsdimensjoner. Men først litt om lederskap, slik at kompasset gir mening. Lederskap er i sin kjerne innflytelse. Hvis lederen ikke påvirker menneskenes tanker og handlinger, er lederen kun leder i navnet. Ledelse er også relasjoner. Erfaring viser at en leder som ikke greier å etablere gode relasjoner ikke makter å opprettholde et
vedvarende lederskap over tid. Som lederskapsguru John C Maxwell sa; People wont’t go along with you, if they don’t get along with you.

Følg meg – jeg er rett bak deg!

Når det snakkes om ledelse, tenker de aller fleste på dimensjonen leder – medarbeider. Ledelse er for de aller fleste en oppfatning om at vi leder nedover i organisasjonen. Det er også slik at de aller fleste av oss ikke sitter på toppen av en organisasjon. De fleste oss har en overordnet vi rapporterer til. Vi må altså ta hensyn til flere nivåer i organisasjonen når vi utøver vårt lederskap. Vi skal gå igjennom disse fire forskjellige lederskapsdimensjonene, der alle handler om relasjoner, innflytelse og maktbalanse.

Lede ned

Når du trer inn i en formell lederstilling, og påtar deg personalansvar, har du ofte fokuset nedover i organisasjonen. Kloke ledere bruker mye tid på å bygge gode relasjoner til sine medarbeidere. Når vi erverver oss kunnskap og kjennskap til enkeltindividet, vil vi ha et kraftig verktøy i forhold til effektivitet. Kloke ledere gjør dette ved å være synlig – fysisk, i holdninger, i verdier og i visjoner. Kloke ledere gjør dette ved å verdsette sine medarbeidere, bruker tid på å utvikle hver enkelt, bruke medarbeidere der de har sine styrker, gå foran med et godt eksempel – for å nevne noe. Mange ledere er svært gode på å lede ned i organisasjonen. Likevel har mange av disse lederne ikke maktet å styrke organisasjonen de har vært en del av. Hvorfor? Fordi de hadde kun fokus på ”å lede ned” og brukt makten denne dimensjonen gir mer for å kontrollere medarbeiderne enn å frigjøre deres potensial.

Lede opp

Det å lede opp for en leder er den viktigste og vanskeligste dimensjonen i kompasset. Det er en vanskelig dimensjon fordi sjefen din sitter med makten. De aller fleste av oss har en overordnet, og vårt forhold til denne overordnede er helt avgjørende for at vi skal kunne nå våre mål. Igjen handler det om innflytelse og påvirkning; hvis du ikke makter å etablere et godt og nært forhold til vår sjef, kan det få svært alvorlig innvirkning på din evne til å lede ned senere. Du har behov og planer for din avdeling eller organisasjon og disse behovene sjanse for realisering står og faller på din relasjon til din nærmeste overordnet. Ledere som er gode på å lede opp i organisasjonen, kjennetegnes blant annet ved at de gjør jobben sin (!), de etablerer et vennskapsforhold (innflytelse og relasjoner kan ikke skilles) og de finner ut av sjefens stil; når, hvordan og på hvilken måte sjefen påvirkes best. Vær også klar over at du kanskje aldri greier å lede opp. Det finnes nok av overordnede sjefer som ikke lar seg lede. Det betyr imidlertid ikke at du ikke skal gjøre ditt for å kunne påvirke og influere din sjef.

Lede horisontalt

Den kanskje vanskeligste dimensjonen er relasjonen til ledere på samme nivå. I denne dimensjonen er maktbalansen (i utgangspunktet) lik. I flere organisasjoner opereres det med mellomledernivåer, der flere ledere innenfor samme organisasjon leder ulike avdelinger. I tillegg til å kunne lede ned (egne medarbeidere) og lede opp (nærmeste overordende), vil en leders suksess også stå og falle på dennes evne til å relatere godt horisontalt. Troppsjefen var kjent for sine gode resultater med soldatene. Han var også dyktig i forhold til sin kompanisjef. Hans største svakhet var imidlertid hans manglende evne til å kommunisere med sine troppsjefskollegaer. På grunn av èn dyktig leders manglende evne til å relatere med sine sidestilte kollegaer, skapte det ubalanse
og store kommunikasjonsproblemer i kompaniet. Han ble til slutt omplassert. Kloke ledere forstår, praktiserer og sluttfører lederskapssirkelen, de konkurrerer mindre og kompletterer kollegaene mer, de søker vennskap og lar den beste ideen ”vinne” – til det beste for fellesskapet.

Lede seg selv

Erfaring er at denne delen av lederskapet er den mest forsømte. Få ledere setter av nok tid til seg selv i forhold til egenutvikling. Å lede seg selv er kanskje den delen avlederskapet vi trenger å ha mest fokus på; hvordan skal vi kunne lede andre hvis vi ikke er i stand til å lede oss selv? Å lede seg selv innebærer i første rekke evnen til å styre områder i våre liv som er avgjørende for vår relasjon til andre; en klok leder styrer seg selv med hodet og andre med hjertet. Å styre seg selv kan være å styre sine følelser, tid, prioriteringer, energibruk, tanker og refleksjoner, ord, sosiale liv – for å nevne noe. Dette kan gjøres ved å stille seg
selv spørsmål som; er min målsetting klar, er visjonen krystallklar, brenner jeg for oppgaven, hvordan står det til med karakter
og integritet, er frykten tatt hånd om, hvordan er det med den psykologiske bagasjen, er ”farten” tilpasset løpet slik at ”veggen” ikke kommer? Daglig kan vi lese og høre om ledere og myndighetspersoner som faller for eget grep – fordi de ikke har et avklart forhold til å lede seg selv. Stikkord i den sammenheng: politikere og sexskandaler. Denne lederskapsdimensjonen er også avgjørende i forhold til hvor effektivt du håndterer de tre andre!

Lederskapskompasset

Kanskje du har tittet på kompasset når du nå leste dette? Du har reflektert i forhold til deg selv; hvordan står det til med meg og evnen til å lede nord, syd øst og vest. Du har sikkert forstått at den minste sirkelen beskriver det å lede seg selv. Hvor mye av vår tid (prosentmessig) bruker vi på de enkelte konstellasjoner? Erfaring og forskning viser at 50 % av en leders tid brukes nedover i organisasjonen. Dee Ward Hock, en self-made finansmann, mest kjent som mannen som tok selskapet VISA forbi  AmEx
og Mastercard i markedstørrelse, har forsket på nettopp dette. Hans (overraskende?) konklusjon var: fremragende ledere brukte 50 % av sin tid på ”selvledelse”, 20% for å lede øst/vest, 25% for å lede nord – og – 5%  for å lede sør.

Godt lederskap – husk at det er ditt!

John Kjetil Wang-Hansen /april 07

Redigert og republisert september 2011

 

 

Hva gir deg retten til å lede?

~ John ~ 1 kommentar

General Norman Schwarzkopf

«US Army ga Schwarzkopf makten til å lede.  Og hans kompetanse og ferdigheter hadde gitt ham evnen til å lede.  Men det var hans demonstrerte karakter og integritet samt mot under en ekstrem situasjon som gav han RETTEN til å lede.»

8. april i år skrev jeg om retten til å lede. Bloggposten kan du lese på denne bloggen. Der skilte jeg mellom makten til å lede, evnen
til å lede og retten til å lede.  Alle som innehar en formell sjefsstilling får makt til å lede. Makten gis dem av arbeidsgiveren gjennom stillingens rammer – som gjør at sjefen kan påføre sine medarbeidere goder og byrder gjennom bruk av pisk og gulrøtter. Men makten til å lede kommer dessverre ofte uten både evnen og retten til å lede.

Evnen til å lede henger sammen med den kompetansen du har og de menneskelige egenskapene du besitter. Mest det siste. Denne bloggposten skal ikke ta for seg denne evnen, men kanskje det vanskeligste en leder kan oppnå – retten til å lede. Alt for mange ledere oppnår aldri denne retten. Deres innflytelse begrenses til sjefsstillingens rammer og myndighet og det er ofte slike ledere som omtaler jobben sin som ensom.

Makten gis oss gjennom posisjonen, evnen gir vi oss selv mens retten gis oss av andre. Den viktigste ingrediensen i et lederskap er retten – den vi selv ikke har kontroll over.  Retten til å
lede blir gitt oss når vi gjør det som er rett – ikke bare de riktige tingene. Jeg leser biografier om anerkjente ledere. Jeg gjør dette fordi jeg har erfart at ledere lærer best av andre ledere – ikke av professorer og konsulenter som selv aldri har ledet noe.

General Norman Schwarzkopf’ selvbiografi fra 1992 – It Doesn’t take a Hero – er en biografi jeg sterkt vil anbefale ledere som søker å utvikle sitt eget lederskap.  Schwarzkopf – som ble kjent for verden for øvrig da han var øverstkommanderende under Operation
Desertstorm i Irak i 1991 – er en leder som både ble gitt makten til å lede, utviste evnen til å lede og ble gitt retten til å lede.  Her er en historie hentet fra biografien som beskriver hvem og hva som gav ham retten til å lede;

Da Schwarzkopf var oberst og stasjonert i Vietnam ledet han First Battalion of the Sixth Infantry. Denne enheten var tidligere kjent som ”de verste i 6” men som ble snudd til å bli blant de beste gjennom hans sterke lederskap.  Etter at Schwarzkopf hadde gjort 1.bataljon til en kampklar enhet ble de relokalisert til et sted han beskriver i boka som ”et forferdelig, ondartet sted” – Batangan Peninsula.

Dette var et område som hadde vært gjenstand for kamphandlinger i over 30 år, som var dekket av miner og minefeller og var dermed stedet for flertallige dødsfall. Schwarzkopf gjorde det beste ut av en svært vanskelig situasjon. Han introduserte nye prosedyrer som begrenset fataliteten betraktelig og hver gang en soldat ble skadet av en mine, fløy han ut for å se til soldaten og evakuerte ham med sitt personlige helikopter. I tillegg var han
svært bevisst på å snakke med de andre soldatene som var rundt den skadde – for
å bygge opp moral, motivasjon og håp.

28 mai 1970 ble en soldat skadd av en mine og Schwarzkopf fløy ut til stedet hvor han var. Mens hans helikopter drev evakuering av soldaten gikk en annen soldat på en mine og skadet beinet alvorlig. Soldaten datt i bakken, skrikende og jamrende. Det var da alle forstod at den første mina ikke var et enkelttilfelle. Faktum var at de stod midt i et minefelt.  Schwarzkopf var trygg på at den skadede soldaten kunne overleve – og kanskje beholde beinet, men bare hvis han forholdt seg rolig der han var (hvilket han ikke gjorde).

Det var bare en ting Schwarzkopf kunne gjøre. Han måtte komme seg ut til mannen, få roet ham ned slik at han ikke utløste flere miner.  I selvbiografien skriver generalen følgende om situasjonen;

”jeg begynte å bevege meg ut i minefeltet, et rolig steg av gangen mens jeg gransket bakken foran meg. Jeg så etter trykktennere og metalldingser i søla. Knærne mine skalv så kraftig så hver gang jeg tok et steg måtte jeg stoppe for å roe det ned med begge hender før jeg kunne ta et nytt…. Det føltes ut som tusen år før jeg kom bort til gutten.”

Den 109 kilo tunge obersten, som hadde drevet med bryting på West Point (amerikanske krigsskolen) holdt soldaten fast og fikk roet ham ned. Det reddet mannens liv. Ved hjelp av et ingeniørlag fikk Schwarzkopf til slutt den skadede soldaten og de andre ut av minefeltet.

Senere den kvelden var Schwarzkopf på sykehuset. Der ble han stoppet av tre fargede soldater i gangen. De sa; –oberst, vi så hva du gjorde for vår bror (brother) der ute. Vi vil aldri glemme det og vi vil sørge for at alle de andre brødrene i bataljonen vet hva du gjorde.”  Frem til dette øyeblikket hadde han ikke tenkte over at soldaten han reddet var farget…og, i akkurat det øyeblikket ble obersten gitt RETTEN til å lede.

US Army ga Schwarzkopf makten til å lede.  Og hans kompetanse og ferdigheter hadde gitt
ham evnen til å lede.  Men det var hans demonstrerte karakter og integritet samt mot under en ekstrem situasjon som gav han RETTEN til å lede.

Så hva kan du og jeg lære av dette? Sjelden kommer vi i slike ekstremsituasjoner som ledere, men dette gjelder også i hverdagen vår.  Som formelle sjefer har vi makt – som vi
bruker bevisst og ubevisst. Forhåpentligvis så innehar vi de nødvendige evner
til å lede. Men retten til å lede våre medarbeidere gis oss av dem – gjennom vår
utviste karakter, gode verdier og holdninger, ydmykhet og omsorg.

John Kjetil Wang-Hansen/september 2011

Unngå personlig ansvar som næringsdrivende….

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Her forleden fikk jeg en e-post med følgende
emneoverskrift; Unngå personlig ansvar
som næringsdrivende… Etter at mitt enkeltmannsforetak ble registrert, så har det jevnlig haglet inn med e-post og telefoner fra mennesker og organisasjoner som ”har ting jeg trenger” som næringsdrivende.  Greit nok. Noe er seriøst – annet er svindel. Felles for dem alle er at ingen har noe jeg trenger … i hvert fall ikke så langt.

Jeg synes imidlertid at ovennevnte e-post var fascinerende lesing. Avsender kunne fortelle at for snaut 2000 kroner så fjerner dem mitt personlige ansvar i forhold til selskapet… I tillegg så var det en rekke andre fordeler.  Tenk å få sitt personlige ansvar fjernet! For det å ta personlig ansvar for det vi gjør – og unnlater å gjøre – det er jo tydeligvis ikke bra.

Lesere av bloggen min vet at jeg skriver mye om etikkens betydning for lederskapet. Det har sammenheng med at lederskapet ikke er en rolle, som mange synes å mene, men noe personlig.  Vi kan besitte en sjefsstilling – og gjennom den utøve ledelse.  Men lederskapet vårt er uløselig knyttet til vår personlighet.  Lederskapet handler om påvirkning og innflytelse. Det er dette som beveger mennesker, motiverer mennesker og skaper dynamikk i en organisasjon.  Lederskapet frigjør potensial – management kontrollerer mennesker og prosesser.

I blogginnlegget ”Hvordan møte de etiske dilemmaer” (25.3.11), skriver jeg følgende; Vi må ta ansvar for våre handlinger. Det er letter sagt enn gjort. Min erfaring
med mennesker (og meg selv!) er at ansvarlighet er vondt og vanskelig. Vi sier
ofte at vi er voksne, ansvarlige mennesker. Men i stede for å ta ansvar for
egne handlinger, både i forhold til feil og suksess, gjør mennesker to ting når
de blir ”tatt med buksa nede”; vi ”gjemmer” oss og vi skylder på andre. Hele
vår samfunnskultur er bygget opp rundt ”syndebukken”; hold ryggen din fri,
skyld på andre og det vil gå deg bra i dagens samfunn. Mange har sikkert sett
video snutten ”Kim Ronny Hansen og flytdiagrammet for problemløsning”? Vi ler
godt av den, kanskje fordi den har et snev av sannhet i seg. Hvis vi ønsker å
oppnå tillit hos andre som ledere, må vi ta ansvar for våre handlinger. Winston
Churchill hadde rett da han kalte ansvarlighet ”prisen for fremragenhet”.

Vårt lederskap, og dermed evne til å påvirke og influere andre, er knyttet opp mot vår troverdighet.  Uten troverdighet er lederen intet.  Vår troverdighet bygger tillit hos andre og det er gjennom denne opptjente tilliten vi får lov til å påvirke. Vår troverdighet bygges opp gjennom bevisste valg i forhold til holdninger og verdier. Vårt verdisystem knyttes til vår etiske valg (oppfatning om rett og galt) – som igjen bestemmer våre handlinger(moral).  Vårt verdisystem og holdninger bygger vår karakter og integritet.

Den viktigste byggesteinen i vår integritet er nettopp evnen og viljen til å ta ansvar for vår handlinger. Slike tjenester som jeg ble tilbudt gjennom e-postkassen opplever jeg som symptomatisk for hvordan vårt samfunn har utviklet seg i forhold til etikken.  I blogginnlegget ”Det etiske dilemma…” (22.1.11), gjengir jeg følgende kommentar fra The Executive Leadership Foundation, basert på boken ”Situasjonsbestemt etikk” av Dr Joseph Fletcher; ”I følge Fletcher så er ”rett” bestemt av situasjonen, og kjærlighet kan rettferdiggjøre hva som helst – løgn, juks, tyveri – ja selv drap. Denne filosofien spredte seg raskt til utdanningsinstitusjoner verden over. Siden 1960 har situasjonsbestemt etikk
blitt norm for sosial adferd og oppførsel. Etter å ha spredt seg raskt gjennom
verdens institusjoner for utdanning, kompetanse, religion og styresett så har
den nå penetrert et nytt område – the business world! Resultatet er vår etiske
situasjon i dag”(kommentar slutt).

Jeg skrev videre; resultatet er etisk kaos. Alle har sin standard, som endrer seg fra situasjon til situasjon. Og denne adferden oppmuntres i noen av verdens mest anerkjente utdanningsinstitusjoner. University of Michigan tilbød et studium med tittelen ”The Ethics of Corporate management”. I studiebeskrivelsen stod det: “Dette studiet er ikke opptatt av personlige moralspørsmål, som ærlighet og sannferdighet. Det tas utgangspunkt i at studentene på dette universitetet allerede HAR formet sine egne standarder på disse områdene…”

Som leder og menneske ønsker jeg å handle etisk. Det er ikke alltid enkelt, jeg tråkker i baret fra tid til annen. Som vi alle gjør. Men jeg ønsker å være ansvarlig. Jeg ønsker å
ta ansvar for det jeg gjør og det jeg unnlater å gjøre. Det er en utfordring i et samfunn som i stadig større grad søker den kortsiktige vinning og ikke den langsiktige seier. Men, som en gang er sagt; det er ikke hva som hender med deg som er viktig, men hva som skjer inni deg.  Kloke ledere og mennesker er ”større” på innsiden enn på utsiden….

Mailen havnet således i rett postkasse – søppelpost. Der ligger den i 30 dager før den slettes automatisk. Men jeg har allerede slettet den – slik at fristelsen ikke får grobunn. Jeg er jo bare et menneske av min tid…. 🙂

John Kjetil Wang-Hansen

August 2011

 

Lederen og kommunikasjon; det enkle er alltid det beste…!

~ John ~ 1 kommentar

Dermed så tror jeg at jeg vet du mener du forstår hva du tror jeg sa, men jeg er ikke
sikker på om du innser at det du hørte ikke var hva jeg mente….

Ordspråket ”det enkle er ofte det beste” kjenner vi. I mange tilfeller tror jeg det er riktig. Når det gjelder kommunikasjon så er
det alltid riktig. Kommunikasjon er lederens viktigste verktøy. Ledere skal kommunisere visjoner og drømmer, mål og strategier. Etter terroraksjonene i landet vårt måtte våre ledere på ulike samfunnsnivåer tre frem for å håndtere krisen.  Deres viktigste verktøy var kommunikasjon.  For ledere er kommunikasjon alltid en utfordring. Det er en god grunn til at vi har to ører og bare en munn; vi bør lytte dobbel så mye som vi prater.  For ledere er det en utfordring. Ledere prater mye.  Det ligger i lederes natur. Lederskapets natur er imidlertid motsatt. Kloke ledere følger de tre L-ene; lytter, lærer – og så lede.  Lytting kommer før utøvelsen av lederskapet.

Kommunikasjon handler om å få kontakt (to connect) med andre mennesker. Alle kommuniserer men få oppnår kontakt. Dersom du som leder ikke oppnår kontakt med dine medarbeidere vil du heller ikke kunne bevisst påvirke dem.  For å oppnå kontakt med andre må du først og fremst endre fokuset.  Ditt fokus må alltid være på den eller de du søker å påvirke gjennom kommunikasjonen.  For ledere og foredragsholdere er ofte fokuset på seg selv og egen fortreffelighet.  Hvorfor må fokuset være på de andre?  Fordi vi alltid må søke felles forståelse (common ground) før vi overbringer budskapet.  Du må derfor sette deg inn i dine medarbeideres virkelighetsoppfatning for å kunne formulere
budskapet slik at du kan oppnå kontakt.

Mange mennesker tror at dersom en forfatter eller foredragsholder bombarderer dem med kompleks informasjon eller skriver med et språk preget av fremmedord, så fremstår dem
som intelligente og troverdige. I akademia synes dette å være særlig sant. Når studenter ikke forstår sin professor, tror de at det skyldes professorens intelligens fordi han eller hun forstår så mye mer enn dem. Jeg tror ikke det alltid er sant. Når vi bruker lange setninger og vanskelig språk i den hensikt å imponere vil vi ikke oppnå den kontakten kommunikasjonen krever. Forsamlingen venter bare på at torturen skal ta slutt. I slike situasjoner er ofte læreren ingen god kommunikator.

I sin bok ”The Power of Little Words” observerer forfatteren John Beckley følgende; ”Trykket i forhold til utdanning er sjelden plassert på å kommunisere ideer enkelt og klart.  I stedet så oppfordres vi til å bruke mer kompliserte ord og setningsstrukturer for å fremheve vår kompetanse og ordforråd … I stedet for å lære oss hvordan vi kan kommunisere så klart som mulig oppfordres vi til tåkelegge språket.  Man legger også inn et element av frykt i forhold til at vi ikke oppleves som utdannet hvis vi ikke gjør skrivingen komplisert nok.”

Jeg tror mange vil være enig i at mange av livets begivenheter kan være komplekse. En professor vil helt legitimt hevde at hans eller hennes fagområde er komplisert. Jeg skal ikke argumentere mot det.  Men som ledere og kommunikatorer er jobben vår å bringe klarhet i forhold til saker og ting, ikke kompleksitet.

Det kreves langt mindre dyktighet til å identifisere ett problem enn å løse det. Målestokken på en fremragende lærer er ikke hva han eller hun kan (kompetanse) men hva elevene
kan. Det å gjøre ting enkelt er en ferdighet og det er helt nødvendig hvis du ønsker å oppnå kontakt med mennesker når du kommuniserer.  Eller for å si det som Albert Einstein sa
det; ”Hvis du ikke klarer å forklare det enkelt, har du ikke forstått det godt nok”.

Så hva innebærer det å være enkelt i sin kommunikasjon?  For detførste så må du snakke til folk – ikke over hodet på dem. En gutt på 6 år satt i baksete på en bil og spiste på et eple. ”Pappa – hvorfor blir eple mitt brunt?”. Gutten far forklarte; ”Det er fordi du har spist av skallet og så kommer eplekjøttet i kontakt med luft, som igjen forårsaket en oksidering, som igjen endret den molekylære strukturen og endret fargen.” Den ble en lang periode med stillhet, før gutten spurte; ”pappa, snakker du til meg?”

Mange mennesker, meg selv inkludert, opplever den samme følelsen som denne gutten gjorde når en foredragsholder, leder, professor eller lærer overbringer komplekse ideer og
tanker uten å gjøre et forsøk på å gjøre det klart og tydelig.  Når dette skjer, og det gjør det ofte, så betyr det at kommunikatoren ikke forstår at det å ”skyte over hodene på folk” ikke betyr at du har ”overlegen ammunisjon” men at du er en dårlig skytter…!

For det andre så er det viktig å komme til poenget – enten det er basert på ting og tall eller
følelser.  En kvinne var i ferd med å forlate legekontoret og gav legen et spørrende blikk på vei ut. ”Er det noe galt?” spurte legen. ”Jeg er ikke helt sikker”, svarte kvinnen. ”Men jeg kom fem minutter for tidlig til avtalen og tok meg inn med en gang. Du brukte mye tid på meg.  Jeg forstod hvert eneste ord av det du ba meg om å gjøre og jeg greier til og med å lese respekten. Er du en ordentlig lege?” I noen situasjoner forventer vi ikke klarhet og tydelighet – i andre situasjoner så gjør vi det. Når dine tilhørere eller medarbeidere
begynner å spørre etter poenget før du har kommet dit, da er du i trøbbel.

Min erfaring tilsier også at gjentagelse av budskapet – igjen, igjen og igjen, er viktig.  Folk ”lekker” – i alle sammenhenger, og gjentagelser er ”the mother of all education”. Effekten av repetisjon og ”overlæring” erfarte jeg den dagen jeg skulle ta fra hverandre og sette sammen en AG-3 (forsvarets armegevær) etter tre år.  Jeg hadde ikke sett, tatt i eller skutt med våpenet før det lå foran meg på stuegulvet igjen.  Hvor godt er jeg drillet på dette, tenkte jeg. Så i stede for å tenke for mye, trykket jeg på stoppeklokken og startet med å adskille våpenet. Ferdig adskilt så satte jeg det sammen igjen. Alt med bind for øynene.
Og overraskelsen var stor når jeg greide oppgaven innenfor tidskravet.  Ferdigheten lå lagret i meg – selv mange år etter avsluttet trening og utdannelse.

Det å være klar – det å skape en forståelse før det blir en misforståelse ut av det er viktig og vanskelig.  Det er vanskelig fordi vår persepsjon (tolkning) er ulik. Nettopp derfor er det viktig å kunne skape felles virkelighetsoppfatning før vi kommuniserer.  Og det kan vi kun gjøre ved å endre fokuset vårt fra meg til deg.

Dermed så tror jeg at jeg vet du mener du forstår hva du tror jeg sa, men jeg er ikke sikker på om du innser at det du hørte ikke var hva jeg mente.

Jeg håper jeg har uttrykt meg klart nå….?

 

John Kjetil Wang-Hansen, august 2011

Kilde: Everyone communicates – few connect” – John C Maxwell (2010)