Kategori: Organisasjon

Få ut det beste av medarbeiderne dine…

~ John ~ 2 kommentarer

Oppmuntre Mange organisasjoner i dag mislykkes med å hente ut sitt fulle potensial. Dette potensialet finner vi selvfølgelig hos menneskene i organisasjonen. Min erfaring gjennom 30 år som leder – og i posisjoner der jeg kan observere andre ledere – er at de fleste organisasjoner ikke forstår lederskapets kraft i forhold til å hente ut dette potensial. Hvorfor er det slik?

Hovedårsaken er at den eneste belønning organisasjonen gir sine ansatte er en lønnsslipp. Relasjonen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker utvikler seg aldri ut over dette. Velfungerende og suksessfulle organisasjoner har en annen tilnærming. Som motytelse til det arbeidet den ansatte gir, mottar vedkommende ikke bare en lønnslipp hver måned, men vedkommende blir også ivaretatt og pleiet. Jeg har for kort tid tilbake skrevet litt om viktigheten av å pleie våre medarbeidere (Start lederskapet med å bry deg om…). Når mennesker blir ivaretatt og pleiet kan dette transformere menneskers liv.

Hva trenger våre medarbeidere, i tillegg til en lønnsslipp, for å utvikle sitt potensial og dermed også sørge for at organisasjonen vår kan begynne å nærme seg sitt potensial? For det første så må vi ha troen på dem. Som ledere må vi ha en et positivt menneskesyn som i hovedsak sier at denne medarbeideren kan utvikle seg fordi han eller hun har et enormt potensial i seg.  Det er selvfølgelig viktig å kommunisere denne troen på andre.  Helt konkret kan det innebære delegering. Ikke bare arbeidsoppgaver, men også myndighet, ansvar og troverdighet. Men også den daglige kommunikasjonen, gjennom å lytte og ta på alvor hva hver enkelt av dem har å formidle, formidler vår tro og verdi medarbeideren har.

Videre så må det ligge i vårt lederskap evnen til å oppmuntre våre medarbeidere. Vi trenger alle oppmuntringer og anerkjennelse i hverdagen. Noen dager er tunge og vanskelige, andre er lettere å bære. Din evne til og «se» når enkeltmedarbeidere trenger litt oppmuntring og støtte er avhengig av at du oppholder deg sammen med dem. Den beste måten å fremmedgjøre deg fra medarbeidere, er å låse deg inne på kontoret. Alt for mange ledere gjør akkurat det, og mister dermed kontakten med dem fordi kommunikasjonskanalene brytes. Alt for mange arbeidstakere kan fortelle at de sjelden eller aldri ser lederen sin. Hvordan skal du få ut det beste av dine medarbeidere hvis du ikke tilbringer tid sammen med dem?

Ledere har makt. Makt over informasjonsflyt, rett til å ta beslutninger – og dermed påføre sine medarbeidere goder og byrder. Trygge ledere, mennesker med modenhet, vet at å dele med andre skaper tillit og troverdighet. Når jeg som medarbeider opplever at lederen deler det han eller hun har av relevant informasjon, for ikke å snakke om irrelevant informasjon, skaper det en trygghet om at vi alle er i samme båt, at vi trekker i den samme røde tråden og at atmosfæren er åpen og ærlig.  Alt for mange ledere undertrykker sine medarbeidere ved å holde tilbake informasjon og andre ting som foregår i organisasjonen. Dette skaper avstand og fremmedgjøring, av og til også fiendtliggjøring mellom grupper, ledere og medarbeidere. Det sier seg selv at dette hemmer utviklingen av organisasjonen.

EncourageHvordan respondere du når lederen din gir deg tillit? Hva skjer med deg som medarbeider og person når lederen genuint stoler på deg? Jeg tar slik tillit på alvor. Det skjerper meg, og jeg strekker meg langt for at tilliten som er meg gitt blir æret og hedret. Jeg ønsker å gjøre jobben min på en utmerket måte. Jeg ønsker at min leder fortsatt skal gi meg tillit fordi det utvikler meg som menneske og medarbeider. Når vi som ledere i utgangspunktet signaliserer til våre medarbeidere at vi stoler på dem og dermed gir dem tillit, vil det alltid være en risiko for at noen ikke tar vare på den tilliten. Mennesker er forskjellig. Men jeg har erfart at kostnaden ved å måtte rydde opp etter en medarbeider som ikke innfridde den tilliten de i utgangspunktet fikk, er langt mindre en kostnaden organisasjonen får ved og ikke gi alle en grunnleggende tillit i utgangspunktet.

Pleie og ivaretakelse gir alle et fortrinn. For hva slags type menneske vil ikke bli mer trygg og motivert når lederen tror på dem, oppmuntrer dem, deler med dem og stoler på dem? Min erfaring er at medarbeidere er mer produktive når de blir ivaretatt på denne måten. Det som er enda viktigere er at pleie og ivaretakelse skaper sterke emosjonelle og profesjonelle plattformer for medarbeidere som har lederskapspotensial. Senere, ved å trene og utvikle disse potensielle lederne, kan en leder bli reist opp på et slikt grunnlag.

 

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2013

«Det finnes bare en sjef her, og det er meg. Det er jeg som er ansvarlig for hva denne organisasjonen gjør.»

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Arne_Pran
Arne Pran

Ordene over falt under en tv-sendt pressekonferanse i etterkant av Vassdals-ulykken i 1986. Ordene tilhører daværende oberst og brigadesjef Arne Pran. 16 soldater hadde omkommet i en skredulykke i forbindelse med en større vinterøvelse i Indre Troms. Lederskap handler i sin kjerne om ansvarlighet. Når vi trer inn i en lederstilling, påtar vi oss et ansvar.  Det mange ledere ikke tenker på, er at dette ansvaret også må utøves. Arne Pran gjorde nettopp det.

Kriminalomsorgen er inne i en vanskelig tid. Medieoppslagene knyttet til utilstrekkelige driftsbudsjetter, nedleggelse av virksomhet knyttet til Stortingsmelding 37, vakante stillinger og muligheten for oppsigelser har eskalert. Rapporter om desillusjonerte og demotiverte tjenestemenn blir hyppigere, frustrasjoner rundt arbeidstidsordninger som gjør arbeidsliv og familieliv vanskeligere å kombinere, er noe av det som rører seg i våre enheter.

Ledere føler også presset. Det store gapet mellom ressurser og oppgaver, tvinger ledere til å prioriterer annerledes. Ro, sikkerhet og orden er i hovedsak fokuset hos stadig flere. Det kan være greit nok – hvis politiske myndigheter definerer at det er oppgaven. Da har vi noe å forholde oss til. Da kan vi som ledere ta noe reell valg i forhold til egne grenser.

Hvor går min og din grense? 22 års fartstid for meg i kriminalomsorgen har det vært en kamp for å få budsjettet til å holde. Oppgavene har økt mens driftsbudsjettene har sakket akterut. Dette medfører knallharde prioriteringer. Reduksjon av tjenestemenn på jobb og nedprioritering av programvirksomhet, for å nevne noe, møter en endret fangepopulasjon bestående av økende psykiatri, voldsbruk, rus og en endret holdning mot tjenestemenn. På et eller annet tidspunkt vil ballongen sprekke og vi vil oppleve stygge hendelser som kanskje innebærer tap av liv.

Hvem har da ansvaret? De av oss som har påtatt oss lederansvaret. I forbindelse med situasjonen i Bodø og Tromsø har lokale tillitsvalgte pekt direkte på Justis- og beredskapsministeren. Faremo er gjort personlig ansvarlig dersom noe skulle skje.  Lederansvaret kan aldri være noe annet en personlig. Og Faremo har et overordnet ansvar. Samtidig så er alle ledere, på sitt nivå, personlig ansvarlig for hva organisasjonen gjør og unnlater å gjøre samt for menneskene de er satt til å lede.

Det innebærer at en aksept for å lede i kriminalomsorgen også innebærer en aksept for den situasjonen vi er i til enhver tid.  Når noe skjer, må ledere stå frem og ta ansvaret.  Derfor må ledere jevnlig stiller seg spørsmålet; kan jeg fortsatt være leder i denne virkeligheten? Hvor går grensen for hva som er akseptabelt og forsvarlig? Terskelen er ulike fra leder til leder. Like fullt må grensen defineres. Så lenge vi fortsatt ønsker lederskapet, er vi ansvarlig.

Neste gang vi får en hendelse av alvorlig art i kriminalomsorgen, har jeg en forventning om at lederne tar Arne Pran sine ord i bruk; «det finnes bare en sjef her, og der er meg. Det er jeg som er ansvarlig for hva denne organisasjonen gjør». Da bekrefter man ansvaret. Deretter skal ansvaret utøves. Er vi klare for det?

Hentet fra «Forbundslederens kommentar», juni 2013.

John Kjetil Wang-Hansen, forbundsleder Kriminalomsorgens Lederforbund (KLF)

http://www.klfsiden.no

 

Del 1: Lederskapets ultimate test – ENDRING.

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Overskriften ”Bare en av ti omorganiseringer lykkes” fanget blikket  i avisen her en dag. Jeg ble ikke veldig overrasket over hva Udo Zander, professor i internasjonal bedriftsledelse, hadde kommet frem til i sin undersøkelse. Bare to omorganiseringer blir sånn noenlunde mens syv går skeis. Vi lever i et samfunn i omveltning. Endringer og forandringer skjer daglig og mange av oss har mer enn nok med å henge med i svingene! Ikke minst gjelder dette den offentlige sektor selv om den private sektor kanskje i større grad har merket dette.  Tesen er at endring skjer og at endring, uten sidestykke, er enhver leders største utfordring. Mislykkes ledere i å implementere en varig, positiv endring, har du i stor grad mislykkes som leder fordi dine målsettinger bli sannsynligvis ikke nådd. Organisasjonens nødvendige fremdrift stopper opp.

Zander mente at vi skal være forsiktige med omorganiseringer fordi for mange forandringer bryter ned virksomheten i stede for å bygge den opp. Èn av årsakene til at omorganiseringer mislykkes er hyppige utskiftninger av ledere. En annen klassisk feil er at man tror at de ansattes adferd og oppførsel kan endres ved å bygge opp en ny formell struktur. Zander hadde videre erfart at medarbeidere må involveres hvis man skal ha håp om å lykkes. Dessuten må endringene starte i periferien, ikke hos toppsjefene, fordi det er lederne i periferien som sitter med problemene og utfordringene, og bør derfor designe forandringene. Udo Zander har en del interessante erfaringer fordi de ”kolliderer” med hvordan endringer implementeres i organisasjoner i dag.

Endring og forandring.

”Ingenting burde gjøres for første gang!” er blitt sagt engang. Uttalelsen favner mye av de følelser vi mennesker utsettes for når vi må endre noe. Det kan være endringer knyttet til oss selv eller endringer knyttet til våre omgivelser. Det finnes faktisk ikke noe mer vanskelig å påta seg, mer farlig å lede eller mer usikkerhet i forhold til suksess enn å introdusere ENDRING! Hvorfor?

Lederen vil ha fiender i alle de som har gjort det bra under de gamle forholdene, og kun et fåtall forsvarere i de som kommer til å takle endringene bra. Motstand mot endring er universell. Motstanden invaderer alle samfunnsklasser og kulturer. Den griper enhver generasjon ved strupen og prøver å stanse all bevegelse fremover mot utvikling. Mange velutdannede mennesker, selv etter å ha blitt konfrontert med sannheten, har ikke vært villig til å endre mening.

Følgende historie illustrerer dette fenomenet godt; Aristoteles mente at gjenstandens tyngde var avgjørende for hvilken gjenstand som traff bakken først når begge ble sluppet likt og fra lik høyde. I dag vet vi at han tok feil (Einstein), gitt at massen til gjenstandene er noenlunde lik. Alt som egentlig krevdes for å motbevise dette var en modig sjel som våget å utfordre den store Læremester. Det tok imidlertid 2000 år før det skjedde. I 1589 samlet Galileo lærde professorer ved kanten av det skjeve tårnet i Pisa. Han slapp to gjenstander ned, som hadde forskjellig vekt. Men kraften i den konvensjonelle visdom og lære var så sterk at flere professorer og såkalte lærde nektet for hva de hadde sett med sine egne øyne. De fortsatte å si at Aristoteles hadde rett. Galileo ble for en periode fengslet etter dette…

Hvis vi ønsker utvikling må vi forandre. Denne sannheten gjelder for oss som enkeltmennesker, den gjelder for organisasjoner og samfunn. Likevel er det viktig å vite at forandring ikke nødvendigvis medfører utvikling. Det finnes mange eksempler på hvordan endringer kun fører til kaos, forvirring, utrygghet og at forandringen kun skaper en illusjon av fremgang. Men, endring og forandring er i seg selv positivt og utviklende og må til for at vi skal gå videre. Hva er så utfordringen her? Utfordringen er at mange mennesker ikke ønsker forandring fordi de har det veldig bra i nuet.

Hvem må endres først?

Som leder i en organisasjon, uansett nivå, blir vi gjenstand for endring, vi skal selv initierer endring og vi skal motivere andre for å ta i mot endring. Men, uansett hvilken ende vi starter, så må vi starte med oss selv. Min erfaring er, paradoksalt nok, at ledere ofte motsetter seg endring like mye som medarbeidere gjør det. Det er slettes ikke enkelt å endre ledere! Resultatet blir da: uendrede ledere er lik en uendret organisasjon, fordi mennesker gjør hva mennesker ser.

William A Hewitt, konsernleder i Deere & Co, USA, har sagt følgende: ”For å være en leder må du gjennom hele livet bevare holdningen om å være mottagelig for nye ideer. Kvaliteten i ditt lederskap, som du sannsynligvis ønsker å bringe videre, vil være avgjørende i forhold til din evne til å evaluere nye ideer, å skille endring for endringens skyld fra endring for menneskets skyld.”

Den første som må endres, er meg – Lederen! Det er først når vi har vurdert hvor hardt det er å endre oss selv vi vil forstå utfordringen det er å forsøke å endre andre. Dette er, uten sidestykke, den ultimate test vårt lederskap vil møte. Hvis vi ønsker å fortsette med ledelse, må vi fortsette med endring. Vi må hele tiden fortsette å endre oss. Ledere blir en svært viktig endringsagent: endre lederen – endre organisasjonen. Endringen må bety vekst og hvis vi er ferdig med å endre oss, da er vi ferdig!

Endringsprosesser

Som leder utsettes vi for krav og målsettinger som stadig fordrer endring. Slike prosesser går gjerne på to nivåer. Det ene nivået er de krav om endring som kommer fra våre myndigheter eller fra toppledelsen. Nivå to er de endringer vi selv ønsker å implementere i egen organisasjon. Begge nivåene krever de samme tiltak og fundament. Vi skal her se litt på hva som må til for å kunne implementere en varig, positiv endring.

I en endringsprosess er det to avgjørende momenter som ledere må ha forståelse for.

1) De administrative / tekniske tiltak for å iverksette endring.

2) Forstå de holdninger og motivasjonskrav som må til for å få til endringer.

I begynnelsen av endringsprosesser trenger man en administrator, men vi vil ikke oppleve endring hvis ikke de psykologiske behovene er møtt eller tilfredsstilt. De psykologiske behovene må vurderes før endringsprosessen iverksettes.

Endringsprosesser slår oftere feil, sett i fra medarbeidernes synsvinkel, når det gjelder motivasjon og holdninger enn faglig innsikt. Hvorfor er det slik?

1. Urealistiske tidsrammer

Det er her det syndes ofte. Det å endre mennesker, det vil si å jobbe med deres holdninger og motivasjon, tar tid. I de aller fleste endringsprosesser bruker man ikke tiden godt nok og en endring blir ikke så god som den kunne ha vært. Udo Zander påpekte poenget med at endringsprosesser ofte initieres av en toppledelse. Denne ledelsen bruker den tiden de trenger for å utarbeide sitt konsept. Når konseptet så er ferdig, skal den implementeres i organisasjonen og det skal gjerne skje raskt. Det er da problemer og motstand oppstår. For organisasjonen er forandringen ny, for toppledelsen er den ”gammel” og jobbet mye med.

2. Det verktøyet som trengs er ikke på plass

Hvis vi som ledere pålegger våre medarbeidere å gjøre en jobb, gjennomføre et prosjekt, påta seg et oppdrag med mer, er det lederens ansvar å sørge for at medarbeideren får det verktøyet og de ressurser som skal til for å løse oppgaven. Her er vi ikke flinke nok fordi vi opplever at forandringer innebærer tilleggsoppgaver som skal inn i organisasjonen og for ofte implementeres slike endringer uten å ta hensyn til ressurser (tid, mennesker, kompetanse, penger) og nødvendig opplæring/kompetanseheving.

3. Endringene kommer for ofte og for raskt

Noe av problemet vårt samfunn sliter med i dag, sett opp mot økende sykefravær og uførhet, er det tempoet samfunnet endrer seg i! Jaget etter økt lønnsomhet, effektivitet og sparing gir arbeidstagere i det ganske land en utrygg og vanskelig livssituasjon. Samtidig må vi endre oss, men jeg har erfart at en endring må få lov til ”å virke” en stund, før nye endringer igjen snur livet opp/ned. Mennesker har et grunnleggende behov for trygghet og visshet i sin arbeidssituasjon for å kunne yte maksimalt.

Lederskapsmyte nr 3; lederskap og management er det samme.

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Fremragende organisasjoner trenger begge, men de er ikke like og de krever ulike ferdigheter.

Jeg pleier å si at lederrollen min består av to sider; det som puster og det som ikke puster. En hver organisasjon består av disse to tingene; mennesker og ting. Som leder må vi kunne beherske begge deler. De er gjensidig avhengig av hverandre.  Min erfaring gjennom snart 30 år som leder, er at mine evner i forhold til å lede mennesker er mer krevende og dermed mer viktig for organisasjonens suksess enn min evne til å styre prosesser og oppgaver. Skal jeg vekte lederskap og management så tilsier min erfaring at lederskapet er det viktigste – og det vanskeligste.

Samtidig så er det slik at samspillet mellom lederskap og management (styring) utgjør til sammen den totale ledelsesprosess i organisasjonen, så vel som for den enkelte leder. Det er således ikke snakk om lederskap eller styring, men et både og. To komplementære forhold. En leder som bare utøver en av delene, halter. På samme måte vil en organisasjon også halte dersom det overfokuseres på enten styrings- eller lederskapsoppgavene. En organisasjon som over tid domineres av ensidig sterk styring kan bli følelseskald, overadministrert og stivt byråkratisk. En organisasjon som domineres av hensynet til mellommenneskelige forhold og ingen styring, kjennetegnes av meningsløshet og kan nærme seg en urealistisk drømmeverden.

Ledere tilknyttet disse beskrivelsene av en organisasjon preget av det ene eller det andre, vil også utvikle en lederstil som harmonerer med dette. En leder som er svært fokusert på menneskene i situasjonen, og lar hensynet til dem avgjøre sin atferd, har en demokratisk og støttende lederstil.  En leder som er svært fokusert på oppgaven i situasjonen, og lar hensynet til den avgjøre sin atferd, har en autoritær og styrende lederstil.

Hvilken lederstil trives du best under – og, enda viktigere dersom du er en leder; hvilken lederstil kjennetegner deg? Jeg pleier å gi følgende bilde av lederskap og management; stort sett alt du gjør inne på ditt kontor omhandler management. Det er når du trer over dørstokken og går ut av kontoret – til der hvor menneskene er – at lederskapet trer inn.

Når jeg snakker med ledere, uavhengig av type organisasjon de leder eller er leder i, så er problemene i lederrollen alltid knyttet til menneskene i organisasjonen. Som en leder sa til meg engang; det var flott å bli sjef, men så måtte jeg forholde meg til alle disse folka…! Ledere sliter ofte med menneskers problemer – ikke organisasjon, infrastruktur, prosesser eller administrasjon. Det handler om å håndtere konflikter, formidle upopulære beslutninger, motivere medarbeidere – for å nevne noe. Det er krevende og slitsomt.

Min erfaring som leder og veileder, er at mennesker skriker etter kunnskap knyttet til sitt eget lederskap. Overraskelsen er dermed stor når jeg sier at alt står og faller med ditt lederskap – og den eneste som kan utvikle dette er deg selv.  Lederutviklingskurs og skoler kan gi deg masse nyttige ferdigheter innenfor ledelse, men når det gjelder lederskapet så er du ditt eget råmateriale.  Ingen skole eller kurs kan gi deg din visjon, entusiasme, integritet, troverdighet, nysgjerrighet eller mot. Det må du selv utvikle – og det er det som er den vanskelige forskjellen på leadership og management i din lederrolle.

John Kjetil Wang-Hansen, april 2012