Stikkord: lederskap

Transformasjonsledelse og lederskapet.

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Ledelseskulturen i Norge har i stor grad hatt fokus på administrasjon og styring. Dette til tross for at menneskene i organisasjonen sjelden trives med å bli administrert og styrt. Det finnes imidlertid tegn i tiden som tyder på at lederskapet (personlig påvirkning og innflytelse) blir viktigere enn hva tilfellet har vært.

I følge en artikkel i Ukeavisen Ledelse hadde den amerikanske ledelsesforskeren Bernhard Bass delt ledelsesaktivitetene inn i syv grupper. Bernhard Bass (1925 – ) har forsket mye på såkalt transformasjonsledelse. 4 av disse gruppene gikk på transformasjonsledelse, som
igjen bygget på de 4 I-ene. Jeg har lyst til, helt kort, å kommentere disse;

1. Idealisert innflytelse

Innflytelse og påvirkning er en god og dekkende definisjon av ledelse. Som amerikaneren Fred Smith en gang sa; alt står og faller på vårt lederskap. Lederen fungerer som en ideell rollemodell for sine medarbeidere, står det under den første I-en. Det bekrefter min erfaring om at lederen må leve sitt liv på et «høyere nivå» enn sine medarbeidere. Det betyr at lederens karakter (integritet), verdier, holdninger og etisk forståelse er «uangripelig». Ledere blir hver dag målt fra topp til tå – ikke bare i forhold til kompetanse og resultater, men også som menneske. Slike ledere beveger seg ikke inn i gråsonen hva etiske og moralske valg angår. De holder seg langt unna disse. Derfor er de «høy moralsk standard» personifisert

2. Inspirerende motivasjon

Å motivere og inspirere medarbeidere er hva lederskapet handler om. Alle ledere har et «tak» hva sitt lederskap angår. Det betyr at man aldri kan ta sine medarbeidere lengere enn hvor man selv har vært. Om lederskapet er påvirkning, så er lederskapets ansvar å utvikle
menneskene. Ledere som forstår at utviklingen av en organisasjon handler om å utvikle menneskene i organisasjonen, lykkes i større grad enn andre. Jeg har erfart at inspirerende motivasjon kommer fra ledere som ser sitt lederskap som et «kall», som setter medarbeiderne foran seg selv og som er genuint opptatt av menneskene i organisasjonen. Slike ledere forstår at menneskene aldri oppnår store ting alene, men trenger et lag (teamwork) for å skape utvikling og naturlig endring.

3. Intellektuell stimulering

Denne I-en er en naturlig videreføring av nummer to. Den kloke lederen setter sammen sine team der forskjellighet er mer tydelig enn likhet. Spesielt der hvor lederen har en «indre sirkel» (de som står nærmest lederen) hvor det jeg vil kalle positive motsetninger og forskjellighet dominerer. På den måten kan lederen skape best mulig grunnlag for gode avgjørelser; der hvor ledren blir utfordret på intellekt, holdninger verdier og kompetanse. Team settes sammen av medarbeidernes forskjellige kvaliteter for å få et best mulig resultat. Ledere som får til dette, må igjen være særlig opptatt av sine medarbeidere, kjenne deres liv – både profesjonelt og privat. På denne måten får medarbeiderne brukt
sin komeptanse fullt ut – og blir utfordret på dette hele tiden.

4. Individualisert oppmerksomhet

For å kunne gjennomføre dette må lederen være genuint opptatt av menneskene i organisasjonen. Dette er, som vi ser, gjennomgående for alle de fire I-ene. Min erfaring er at kun trygge ledere delegerer. Og trygghet handler om å kjenne medarbeiderne på godt og vond, kjenne seg selv og eget ståsted samt en erkjennelse av at fremgang og suksess avhengiger av «flere hoder». Alle mennesker har grunnleggende behov som må ivaretas i en slik setting. Behovet for anerkjennelse og behovet for å føle seg verdifull er to slike eksempler. Det finnes mange flere. Poenget er å kjenne disse behovene og bruke dem aktivt i lederskapet.

Ledere som forandrer mennesker og organisasjoner går ofte over i historien som «store ledere». Det er ledere som har brukt et helt liv på å utvikle sitt lederskap. De kan ofte bli karakterisert som «people-persons» – mennesker som har hovedfokus på menneskene rundt seg og har store relasjonelle evner. Lederskapet er for meg mer kunst enn
vitenskap. Derfor finnes den «fødte lederen» der ute hele tiden. Kunsten er å finne dem, motivere dem til å ta tak i sitt lederskap. Og når alt kommer til alt – det er vel det ethvert lederskap handler om?

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen (2005)

Redigert og republisert november 2011

Kompleksitetsteori (ledelse) versus lederskapet

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Jeg ble for en stund tilbake ”utfordret” til å si noe om kompleksitetsteori-/ledelse versus lederskapet. Dette innebar en liten studie av en ledelsesteori jeg ikke hadde vært i kontakt med tidligere. KT er spennende og interessant – og et godt innspill i forhold til ledelsesproblematikk. Drøftingen gjengis her.

Bakgrunn / utgangspunkt:

KOMPLEKSITETSTEORI (LEDELSE):

Kompleksitetsteorien (KT) dveler ved flere sider av en organisasjons indre liv. Teorien er særlig opptatt av momenter som (begrenset utvalg);

-endring
-reelle muligheter for å forutsi morgendagen,
-kontroll – hvem har det?,
-fremtiden skapes hele tiden i møte mellom mennesker,
-organisasjoner er selvorganiserende i sin natur.

KT stiller spørsmålet om man skal omfavne paradokset som en naturlig-del av mellommenneskelig samhandling – i stede for å strebe etter å oppnå kontroll – noe vi aldri har fullt ut likevel.

LEDERSKAPET:

Lederskapet er personlig – og noe alle mennesker utøver, enten bevisst eller ubevisst. Lederskapet handler om enkeltmenneskets evner og vilje til å influere sine omgivelser gjennom positiv påvirkning. Begrepet ledelse brukes i dag blant annet for å beskrive organisasjoners liv; fødsel, etablering, utvikling og død. Ledelsesbegrepet kan deles inn i to hoveddeler; styring, forvaltning og administrasjon (management) og menneskene i organisasjonen (leadership). Utgangspunktet er at alt står og faller på lederskapet – altså
enkeltmennesket påvirkning av sine omgivelser – i den hensikt å utvikle menneskene i organisasjonen. Skal en organisasjon utvikles må menneskene i organisasjonen utvikles. Det hjelper lite å flytte på firkanter alene.

Kompleksitetsteori versus lederskapet

Mellommenneskelig samhandling er lederskap. Det betyr at der hvor to eller flere mennesker samles, utøves det et lederskap – enten bevisst eller ubevisst. Lederskapet er altså ikke knyttet til formelle lederstillinger i forhold til reell makt og innflytelse. En lederstilling-/posisjon gir mennesket kun litt tid – enten til å utvide / utvikle sin påvirkning overfor andre – eller utradere den. Slikt sett henger tankene og vurderingene innen KT tett sammen med lederskapet. På en måte kan man si at lederskapet på mange måter blir en nødvendig, integrert del av praktisk bruk av KT og at lederskapsegenskapene
våre vil være avgjørende for hvor langt man greier å utvikle organisasjonen.

Endring

Endring vil alltid skje – og den skjer innenfor og utenfor kontroll-begrepet i KT. Det er imidlertid viktig å skille mellom villet (initiert) endring og den naturlige endring som skjer som et resultat av mellommenneskelig samhandling. I forhold til utøvelse av lederskapet vårt, må vi erkjenne at endring er menneskets verste fiende og at alle mennesker
motsetter seg – i utgangspunktet – endring (initiert endring). Det finnes flere
eksempler på hvordan mennesker, herunder lærde og intelligente, motsetter seg sannhet og endring – ofte fordi kraften i annen konvensjonell læring er stor. Paradokset er at vi hele tiden endrer oss – og at vi også ønsker trygghet og stabilitet i våre liv. Vi endrer ofte for endringens skyld – under en illusjon om at endring alltid er til det bedre, i stede for å endre for menneskenes skyld. Ved å forstå de mekanismer som skjer hos mennesker i forhold til endring, kan vi lettere påvirke og initiere gode og varige, positive endringer.

Reelle muligheter til å forutsi morgendagen?

Det er vanskelig å spå – særlig om fremtiden, er engang blitt sagt. Men, det er nok holdepunkter til å konkludere med at morgendagen alltid vil inneholde elementer av endringer og begivenheter vi ikke kunne forutse. KT sier noe om hvordan vi ofte prøver å sikre oss (skape trygghet og styring) ved å planlegge, planlegge og planlegge og hvordan våre planer ofte fraviker sitt utgangspunkt når vi ser ”end state”. Begrepet ”plans are nothing – planning is everything” er således veldig beskrivende og sier noe om hvordan vi bør begrense (i volum) planer, men søke etter kontinuerlig planlegging / styring gjennom hverdagen – gjennom å gi medarbeiderne i organisasjonen handlefrihet, makt og godt verktøy. For at dette skal fungere, må en organisasjon være klar på visjon, retning, verdigrunnlag og sjefens intensjon. Intensjonsbasert lederskap ivaretar blant annet disse momentene.

Delegering og synlighet blir dermed en viktig integrert del i KT. Lederes evne til å delegere makt og myndighet samt dennes evne til synlighet blir etter mitt syn helt avgjørende. Bare trygge ledere delegerer, er min erfaring, men helt avgjørende for en organisasjons effektivitet og suksessoppnåelse. Synlighet må være tilstede på flere områder; 1) Fysisk – for å støtte samt eventuelt korrigere kurs, 2) Visjon –for å kommunisere retning og skape motivasjon, 3) Holdninger – for å kommunisere positivitet og kreativitet (gjennom egen adferd –”eksempelets makt”), 4) Verdier – for å kommunisere hvordan vi ser på hverandre og hvilke egenskaper vi bygger (ønsker å bygge) vår virksomhet på.

Kontroll – hvem har det?

KT sier at kontroll er et relasjonsfenomen og at ingen enkeltperson eller gruppe har full kontroll over menneskers handlingers utfall i fremtiden. Det å innse dette, hvilket jeg tror er rett på mange områder, er kanskje den største hindringen for enhver leder. Kontroll i denne sammenheng er sett opp i mot maktbegrepet og derfor blir kontroll som begrep et relasjonsfenomen. Det å akseptere, og dernest omfavne dette paradokset, vil måtte medføre at ledere i større grad er avhengig av å kunne kommunisere godt i forhold til visjon, verdier og holdninger. Det ”å slippe opp” – det å akseptere at alle mennesker har sine visjoner og planer, innebærer at suksess blir målt opp mot hvor gode relasjonene i en organisasjon er. Som leder må vi derfor sette relasjoner høyest på agendaen – slik at vi får et grunnlag for å ”vite” hvordan menneskene har det, hvordan de tenker (og dermed handler).

”Du kan være glad i mennesker uten å lede dem, men du kan ikke lede mennesker uten å være glad i dem”. Vi må innse at vi ikke har full kontroll, men vi kan utvikle vår evne til å ”forstå” organisasjonens retning ved å forstå menneskene. For å få til det, må vi være genuint opptatt av dem. Mor Teresas definisjon på godt lederskap er; ”Kjenner du menneskene i organisasjonen din? Er du glad i dem?”.

At fremtiden skapes hele tiden i møte mellom mennesker.

”Plans are nothing – planning is everything” kan igjen brukes som et utgangspunkt i forhold til påstanden over. ”End state” vil alltid divergere fra utgangspunktet – den planen som er lagt i forkant. Jeg slutter meg til utsagnet og mener at det er en organisasjons styrke at nettopp dette skjer – hvis man greier å hente ut den kreativitet og motivasjon våre medarbeidere besitter. Kunsten blir å fange opp de prosesser (resultatene av prosessene) som foregår i møte mellom mennesker. For å få til det bør vi som ledere legge forholdene til rette for møteplasser og fora –både formelle og uformelle. Hvem skal ha
ansvaret for å bringe til torgs det som måtte komme av nye ideer, tanker og handlinger blir et viktig spørsmål.

Dersom mennesker skal føle frihet til å være kreativ er vi avhengig av ledere som leder gjennom intensjon, har få, men faste rammer og som ikke binder opp menneskene gjennom påbud og reguleringer. Jeg har erfart at dette gjøres ofte av ledere (styrer gjennom påbud), men som oftest er motivert gjennom denne leders redsel for å stå ansvarlig (ansvarlig for det organisasjonen gjør og unnlater å gjøre) når medarbeideren gjør en feil. Ofte så planlegger vi like mye for å unngå feil som vi gjør i forhold til redselen over å ikke ha kontroll (KT: the issue of control). Som ledere må vi innse at feil alltid vil bli gjort. Derfor må ledere også etablere en kultur i organisasjonen som ikke er på jakt etter ”syndebukker”, men som første og fremst reparerer det som har gått galt før man søker endre / forhindre adferd som forårsaket skaden i utgangspunktet. Dette innebærer selvfølgelig ikke en uansvarliggjøring av medarbeidere, men snarere en aksept for at feil vil skje – samtidig som feil alltid vil være grunnlaget for å utvikle seg videre. Feil blir fiasko kun når man ikke lærer av dem. En legendarisk avsnittsjef i Heimevernet hadde følgende valgspråk for sitt avsnitt (bataljon); ”Det eneste som ikke er tillatt her, er å ikke gjøre noe!”

At organisasjoner er selvorganiserende i sin natur.

Motsatsen til ovenstående er at organisasjoner organiseres gjennom like, fastlagte og enkle regler og systemer som alle følger. KT sier her at dette ikke er tilfelle og at en slik oppfatning av organisasjonens mellommenneskelige relasjoner vil drepe all kreativitet, dynamikk og fremdrift. Vi vet alle at disse elementene er til stede i en organisasjon, om enn i forskjellige former, steder og tidspunkt. Å konkludere med at organisasjoner er selvorganiserende i sin natur vil også si at mennesket er selvstendig, med verdier, holdninger, kunnskap etc. og vil bruke dette – enten innenfor rammen av organisasjonen eller innenfor en ramme av rammen.

Som toppleder i en organisasjon vil man legge sin plan for denne. Samtidig vil også andre gjøre det samme. Dermed vil resultatet bli en sammenvevning av flere planer og tanker og dermed vil også sluttresultat divergere fra den ene planen. En forståelse for dette vil kunne være med på å legge forholdene til rette for å møte et slikt paradoks.

Konklusjon

Jeg ble utfordret til å si noe om KT i forhold til lederskap og har gjennom å trekke ut noe få kjerneområder / problemstillinger i KT, søkt å se disse opp mot lederskapet. En hovedkonklusjon må være at KT i seg selv er et resultat av hvordan/hvorfor mennesker samhandler og en erkjennelse av at en organisasjon ER mennesker. Lederskapet handler om mennesker – i motsetning til management, derfor blir lederskapet et svært viktig og integrert del av KT. Etter å ha gått litt inn og skrapet litt av overflaten innenfor kompleksitetsteorien/ledelse ser jeg at dette er en interessant vinkling på organisasjonsprosess der man blir utfordret til å tenke annerledes (paradoksene, erkjennelsen av manglende kontroll etc.).

Det å lede en organisasjon etter tankene rundt kompleksitetsteori må nødvendigvis være en stor utfordring fordi hovedfokuset må være på menneskene i organisasjonene. Og som vi nå vet så er det slik at alt står og faller på lederskapet vårt. Til syvende og sist er det ikke lederes formalkompetanse som inngir suksess alene – det er lederens evne til å gi medarbeidere verdi og lede dem ved å løfte dem frem.

John Kjetil Wang-Hansen

Desember 2006

Redigert og republisert oktober 2011

Hva gir deg retten til å lede?

~ John ~ 1 kommentar

General Norman Schwarzkopf

«US Army ga Schwarzkopf makten til å lede.  Og hans kompetanse og ferdigheter hadde gitt ham evnen til å lede.  Men det var hans demonstrerte karakter og integritet samt mot under en ekstrem situasjon som gav han RETTEN til å lede.»

8. april i år skrev jeg om retten til å lede. Bloggposten kan du lese på denne bloggen. Der skilte jeg mellom makten til å lede, evnen
til å lede og retten til å lede.  Alle som innehar en formell sjefsstilling får makt til å lede. Makten gis dem av arbeidsgiveren gjennom stillingens rammer – som gjør at sjefen kan påføre sine medarbeidere goder og byrder gjennom bruk av pisk og gulrøtter. Men makten til å lede kommer dessverre ofte uten både evnen og retten til å lede.

Evnen til å lede henger sammen med den kompetansen du har og de menneskelige egenskapene du besitter. Mest det siste. Denne bloggposten skal ikke ta for seg denne evnen, men kanskje det vanskeligste en leder kan oppnå – retten til å lede. Alt for mange ledere oppnår aldri denne retten. Deres innflytelse begrenses til sjefsstillingens rammer og myndighet og det er ofte slike ledere som omtaler jobben sin som ensom.

Makten gis oss gjennom posisjonen, evnen gir vi oss selv mens retten gis oss av andre. Den viktigste ingrediensen i et lederskap er retten – den vi selv ikke har kontroll over.  Retten til å
lede blir gitt oss når vi gjør det som er rett – ikke bare de riktige tingene. Jeg leser biografier om anerkjente ledere. Jeg gjør dette fordi jeg har erfart at ledere lærer best av andre ledere – ikke av professorer og konsulenter som selv aldri har ledet noe.

General Norman Schwarzkopf’ selvbiografi fra 1992 – It Doesn’t take a Hero – er en biografi jeg sterkt vil anbefale ledere som søker å utvikle sitt eget lederskap.  Schwarzkopf – som ble kjent for verden for øvrig da han var øverstkommanderende under Operation
Desertstorm i Irak i 1991 – er en leder som både ble gitt makten til å lede, utviste evnen til å lede og ble gitt retten til å lede.  Her er en historie hentet fra biografien som beskriver hvem og hva som gav ham retten til å lede;

Da Schwarzkopf var oberst og stasjonert i Vietnam ledet han First Battalion of the Sixth Infantry. Denne enheten var tidligere kjent som ”de verste i 6” men som ble snudd til å bli blant de beste gjennom hans sterke lederskap.  Etter at Schwarzkopf hadde gjort 1.bataljon til en kampklar enhet ble de relokalisert til et sted han beskriver i boka som ”et forferdelig, ondartet sted” – Batangan Peninsula.

Dette var et område som hadde vært gjenstand for kamphandlinger i over 30 år, som var dekket av miner og minefeller og var dermed stedet for flertallige dødsfall. Schwarzkopf gjorde det beste ut av en svært vanskelig situasjon. Han introduserte nye prosedyrer som begrenset fataliteten betraktelig og hver gang en soldat ble skadet av en mine, fløy han ut for å se til soldaten og evakuerte ham med sitt personlige helikopter. I tillegg var han
svært bevisst på å snakke med de andre soldatene som var rundt den skadde – for
å bygge opp moral, motivasjon og håp.

28 mai 1970 ble en soldat skadd av en mine og Schwarzkopf fløy ut til stedet hvor han var. Mens hans helikopter drev evakuering av soldaten gikk en annen soldat på en mine og skadet beinet alvorlig. Soldaten datt i bakken, skrikende og jamrende. Det var da alle forstod at den første mina ikke var et enkelttilfelle. Faktum var at de stod midt i et minefelt.  Schwarzkopf var trygg på at den skadede soldaten kunne overleve – og kanskje beholde beinet, men bare hvis han forholdt seg rolig der han var (hvilket han ikke gjorde).

Det var bare en ting Schwarzkopf kunne gjøre. Han måtte komme seg ut til mannen, få roet ham ned slik at han ikke utløste flere miner.  I selvbiografien skriver generalen følgende om situasjonen;

”jeg begynte å bevege meg ut i minefeltet, et rolig steg av gangen mens jeg gransket bakken foran meg. Jeg så etter trykktennere og metalldingser i søla. Knærne mine skalv så kraftig så hver gang jeg tok et steg måtte jeg stoppe for å roe det ned med begge hender før jeg kunne ta et nytt…. Det føltes ut som tusen år før jeg kom bort til gutten.”

Den 109 kilo tunge obersten, som hadde drevet med bryting på West Point (amerikanske krigsskolen) holdt soldaten fast og fikk roet ham ned. Det reddet mannens liv. Ved hjelp av et ingeniørlag fikk Schwarzkopf til slutt den skadede soldaten og de andre ut av minefeltet.

Senere den kvelden var Schwarzkopf på sykehuset. Der ble han stoppet av tre fargede soldater i gangen. De sa; –oberst, vi så hva du gjorde for vår bror (brother) der ute. Vi vil aldri glemme det og vi vil sørge for at alle de andre brødrene i bataljonen vet hva du gjorde.”  Frem til dette øyeblikket hadde han ikke tenkte over at soldaten han reddet var farget…og, i akkurat det øyeblikket ble obersten gitt RETTEN til å lede.

US Army ga Schwarzkopf makten til å lede.  Og hans kompetanse og ferdigheter hadde gitt
ham evnen til å lede.  Men det var hans demonstrerte karakter og integritet samt mot under en ekstrem situasjon som gav han RETTEN til å lede.

Så hva kan du og jeg lære av dette? Sjelden kommer vi i slike ekstremsituasjoner som ledere, men dette gjelder også i hverdagen vår.  Som formelle sjefer har vi makt – som vi
bruker bevisst og ubevisst. Forhåpentligvis så innehar vi de nødvendige evner
til å lede. Men retten til å lede våre medarbeidere gis oss av dem – gjennom vår
utviste karakter, gode verdier og holdninger, ydmykhet og omsorg.

John Kjetil Wang-Hansen/september 2011

Tar du vare på dine potensielle ledere…?

~ John ~ Legg igjen en kommentar

”Å være et eksempel er ikke bare den viktigste egenskapen i forhold til å influere andre … det er den eneste.” –Albert Schweitser

Som del av å utvikle egne ledere (arv), må lederen sørge for at det skapes et godt organisatorisk klima for sine potensielle ledere. Når de potensielle lederne først er identifisert, er det lederens ansvar å legge forholdene til rette slik at ”lederspirene” kan utvikle seg i et miljø designet for dette. Mennesker som tror på andres egenskaper gjør mer enn å stimulere – de skaper en atmosfære som gjør det enklere for enkeltmennesker å utvikle seg. Å skape omgivelser som lokker frem ledere er vitalt for enhver organisasjon.

Min erfaring gjennom snart tre tiår som leder har vist at ledere er de viktigste endringsagenter i en organisasjon. Dette gjelder også i forhold til klima og atmosfære. Hvis lederen ikke ser viktigheten av å utvikle leder gjennom et klima etablert for dette, vil det heller ikke finne sted. Enhver organisasjon har det fokus, verdier og holdninger lederen kommuniserer. Derfor starter dette, som alt annet, på toppen. Det er sammenheng mellom miljø og vekst i en organisasjon, mellom det klimaet lederen etablerer og de menneskene som lever i det og det er kun lederen som kan kontrollere miljøet i sin organisasjon. Hvordan kan man da etablere et miljø skapt for vekst?

Lederen må se etter ”lederen” inne i mennesket
Kompetanse og kunnskap er viktig ballast for enhver potensiell leder. Dette kan normalt dokumenteres. Utfordringen er gjerne å identifisere de egenskaper en leder må besitte for å lykkes i samhandling med andre. Slike egenskaper kan være;

Positivitet; evnen til å jobbe med og se mennesker og situasjoner i et positivt lys.
Vekstpotensial; sulten etter personlig vekst og utvikling; evnen til kontinuerlig utvikling i takt med jobbens utvikling.
Lojalitet; villighet til alltid å sette lederens og organisasjonens interesser foran sine egne
Integritet; til å stole på – solid karakter; sammenheng mellom ord og handling.
Gjennomføringsevne; besluttsomhet i forhold til å få jobben gjort fullt ut og med regelmessighet.

Min erfaring er imidlertid at ledere ikke ser etter slike egenskaper når ledere skal utvikles, og, for den saks skyld, ansettes i organisasjonen. Ofte er vi blind for disse grunnleggende egenskaper og har et for ensidig fokus på formalkompetanse.

Lederen må være modellen for den ønskede lederstilen;
Albert Schweitzer sa; ”å være et eksempel er ikke bare den viktigste egenskapen i forhold til å influere andre … det er den eneste.” En del av å skape et fristende klima er å gå foran med et godt eksempel. Mennesket har en tendens til å etterligne hva som blir gjort, så hva ledere gjør vil også potensielle ledere i organisasjonen dermed gjøre. Hva lederen kommuniserer som verdier, vil andre ta som sine egne verdier. I tillegg til å gå foran med et godt eksempel, er det også viktig for lederen å innse at egen utvikling og vekst preger et positivt klima for potensielle ledere. Ledere trenger å vite at man aldri kan ta sine medarbeidere lengre enn hvor man selv er. Verken personlighet eller metoder kan erstatte personlig vekst og utvikling.

Ha fokus på den potensielle lederens behov og ønsker;
Vi har en tendens til å forbinde suksess med flere ting; å være heldig, timing, omgivelser og begivenheter eller personlig talent. The University of Chicago gjennomførte en fem år lang studie på forholdet mellom menneskers åpenbare suksess og hva som gjorde dem suksessfulle. Dr Benjamin Bloom gjennomførte studien i form av anonyme spørreundersøkelser der ”topp-20” profesjonelle utøver som konsertpianister, svømmere, tennisspillere, kunstnere, matematikere og leger ble undersøkt. Bloom og hans team lette etter årsaker til at disse ”high achievers” hadde utviklet seg til hva de var i dag. Sluttrapporten kunne fortelle at det var kjernepunkter som sterkt ønske, hard jobbing og besluttsomhet – ikke naturlig talent, som var årsaken til deres store suksess.

En av Napoleons lederskapsnøkler var å kjenne til sin undergittes behov. Han fant først ut hva hans menn trengte og ønsket. Så gjorde han det han kunne for å tilfredsstille disse behov og ønsker. Han forstod at dette var nøkkelen til motivasjon. Mange ledere gjør motsatt; først finner de ut hva de selv ønsker og har behov for. Så prøver de å overtale andre til å ønske det samme like mye som dem selv!

Led (ikke administrer) med visjonen;
En svært viktig (og undervurdert) del av ethvert lederskap, er evnen til å kommunisere visjon. Mange ledere ”glemmer” visjonen fordi man fanges av administrasjon i hverdagen. Ekte ledere gjenkjenner forskjellen mellom ledere og administratorer. Administratorer driver med ”vedlikehold”; de stoler på systemer og kontroll. Ledere er innovatører og skapere, som stoler på mennesker. Kreative ideer blir realitet når mennesker som er i en stilling der de kan handle, griper fatt i visjonen som er kommunisert av en innovativ leder. En effektiv visjon gir veiledning. Den kan gi retning for organisasjonen – en retning regler og prosedyrer, policy manualer eller organisasjonskart ikke kan gi. En organisasjons retning og mål fødes med en visjon. Visjonen starter når lederen aksepterer den. Visjonen oppnår aksept når lederen eksemplifiserer den. Og visjonen blir en realitet når den potensielle lederen responderer på den!

Generøst lederskap…et fortrinn?

~ John ~ Legg igjen en kommentar


”Ingen er noensinne blitt æret for hva han har fått. Ære har vært belønning for hva man har gitt” – Calvin Coolidge, amerikansk president

Min egen lederutvikling innebærer blant annet å lese bøker om ledelse og lederskap. Særlig finner jeg biografier av fremragende ledere lærerikt. Noe av det som slår meg når jeg leser om ulike fremragende ledere, er egenskaper de besitter. Dette er nødvendigvis ikke kunnskap om teknikker eller teorier, men egenskaper knyttet til personlighet. Kall det gjerne det som utgjør en leders DNA. Slike egenskaper er gjerne knyttet til lederens verdisett, holdninger og et sett med etiske normer. Ofte er disse egenskapene det som skiller fremragende ledere fra gode ledere – og det som skiller sjefer og ledere i kjernen.

En slik egenskap er evnen til å være generøs. Det er ikke mye som taler tydeligere eller tjener en person bedre enn en leders generøsitet. Ekte generøsitet er ikke noe som skjer fra tid til annen. Det kommer fra hjertet og gjennomsyrer hvert eneste aspekt av en leders liv; det rører ved hans tid, penger, talenter og eiendeler. Fremragende ledere som innehar denne egenskapen er den type ledere mennesker ønsker å følge. De samler ikke bare opp skatter til seg selv. De gjør det for å gi til andre.

Når vi først er oppmerksom på slike egenskaper, som blant annet generøsitet, så har vi muligheten til å utvikle den. Slik var det også med meg. I min tidlige karriere som leder (20-årene), var jeg som ledere flest; mest opptatt av mitt og min egen karriere. Etter hvert erfarte jeg at egen egoisme begrenset mitt lederskap. Mennesker rundt meg tvilte på min oppriktighet og drivkraft – og min innflytelse som leder ble svekket.

Det første jeg oppdaget som vesentlig i forhold til å utvikle generøsitet, var takknemlighet. Takknemlighet i forhold til det jeg har. I voksen alder så endres perspektiver i takt med livserfaringene vi tilegner oss. Slike perspektiver har gjort meg mer takknemlig. Hver morgen starter jeg med å takke for alt det jeg har; helsa, familien, flotte døtre, jobb, tak over hodet – ja, det faktum at jeg ble født med den berømmelige ”sølvsjea i munnen”. Det gir perspektiver preget av ydmykhet og takknemlighet. Min erfaring er rett og slett at generøsitet er en egenskap som kommer av å være fornøyd. Millionæren John D Rockefeller sa følgende; ”Jeg har tjent millioner, men de har ikke gitt meg lykke”.

Generøse ledere setter andre først. Målet på en leder er ikke antallet mennesker som tjener han eller henne, men antallet mennesker lederen tjener. Selvtjenende ledere er motsatsen og er etter mitt syn den type ledere det er flest av. Slike ledere er selvtjenende sett opp mot egen agenda, behovet for makt, prestisje og penger. Min erfaring er at generøsitet avhenger av at en setter andre først; da blir det mye letter å gi. Tjenende ledere har denne egenskapen i sitt DNA.

Makt, prestisje og penger er tre faktorer som ofte driver mennesker til ledelse. Paradoksalt nok så er det nettopp disse tre faktorene som er ansvarlig for at ledere faller – hver eneste dag. Det er bare å åpne dagens avis eller følge nyhetssendingene – det krever god rygg å håndtere makt, prestisje og god forvaltning av penger! Generøse ledere har forstått at begjæret etter eiendeler kan overta kontrollen av ditt liv. Forfatteren Richard Foster skriver; ”Å eie ting har blitt en besettelse i vår kultur. Hvis vi eier noe, og føler at vi kan kontrollere det; og hvis vi kan kontrollere det, føler vi at det gir oss større nytelse. Hele tanken er en illusjon”. Det er en gang sagt at penger alltid bør være et middel, ikke et mål. Et middel for å være generøse med dem for å utrette noe av verdi. E. Stanley Jones sa; ”Penger er en fantastisk tjener, men en grusom mester. Hvis de får overtaket og du havner under, blir du deres slave”. Jeg tror at den beste måten å utvikle generøsitet på er å gjøre det til en vane å gi – av vår tid, oppmerksomhet, penger, ressurser, talent, kompetanse og livserfaring til andre. Generøse ledere gjør det.

Er du en generøs leder? Er du stadig på utkikk etter måter å løfte andre opp på? Gir du penger til noe som er større enn deg selv? Hvem gir du din tid, oppmerksomhet og kompetanse? Dette er spørsmål vel verdt å reflektere over, for hvis du ikke gir på de små områdene i livet ditt, er du neppe en så generøs leder som du kunne ha vært.

Lyset ditt svekkes ikke, når du tenner et annet…

John Kjetil Wang-Hansen
Juni 2010

Kilde: John C Maxwell: De 21 uunnværlige egenskapene hos en leder (1999)

En leders hjerte…

~ John ~ Legg igjen en kommentar


Alle ledere gjør feil. Det er en del av livet. Når alle ledere gjør feil, så er det jo også slik at alle mennesker gjør feil. Bevisst og ubevisst. Suksessrike ledere har imidlertid en egenskap i forhold til å oppdage sine feil, lære av dem og jobber for å rette på dem.

Det er ikke bare enkelt i et samfunn som er mer opptatt av skyld enn tilgivelse, som er mer opptatt av å finne en syndebukk fremfor å reparere det som har gått galt først. Jeg tror det har en sammenheng med et grunnleggende trekk hos mennesker – og dermed ledere; vi er i bunn og grunn ikke ansvarlige! Vi kan gjerne ta på oss skyld, men ikke før en annen har falt først. For når vi gjør feil så gjør vi to ting; vi ”gjemmer” oss og vi skylder på andre. Legg merke til hvordan du nesten uten unntak legger skylden for egne vonde følelser og tanker på omgivelser og mennesker rundt deg…

Og akkurat denne egenskapen skiller klinten fra hveten når det gjelder ledere med et rikt lederskap. For, det er jo det samme for skylda hvem som har den….?

En undersøkelse av 105 sjefer avslørte mange av de karakteristiske egenskapene hos suksessrike ledere. Det var spesielt ett karaktertrekk de hadde felles, og som ble identifisert som det viktigste. Det var evnen til å innrømme feil og å aksepterer konsekvensene – i stedet for å prøve å legge skylden på andre.

Mennesker flest, og dermed også ledere, ønsker egentlig ikke å høste fruktene av sine handlinger. I hvertfall ikke når det er snakk om nedfallsfrukt og negative konsekvenser. En beslutning vil alltid få konsekvenser. En tøff beslutning kan av og til bringe med seg negative konsekvenser for lederen som tar den. Den samme beslutningen kan imidlertid få positive konsekvenser for organisasjonen lederen leder.

Jeg ser denne typen holdning overalt – when the shit hits the fan – så gjemmer vi oss og skylder på andre. En leder som er villig til å ta ansvar for sine handlinger og være ærlig og ”gjennomsiktig” for ovenfor folkene sine, får deres beundring, respekt og tillit. Det er en leder jeg vet om som ikke gjemte seg eller skyldte på andre – selv om han kunne ha gjort det.

I mars 1986 mistet daværende brigadesjef og oberst Arne Pran 16 soldater i forbindelse med Vassdalsulykken. I stede for å henge ut en av sine bataljonsjefer som den store syndebukken, stod han frem på nasjonalt tv og kringkastet for all verden at dette var hans ansvar. Som sjef har jeg totalansvaret, sa han. Det var en rett beslutning for organisasjonen – Forsvaret, sett over tid. Forsvaret viste at de hadde ledere i sine rekker – ikke bare sjefer. For egen del, fikk beslutningen hans negative konsekvenser i den forstand at hans karriere i Forsvaret tok slutt to år senere.

Arne Pran er pensjonert brigader i dag. Men han tok med seg sin integritet og karakter inn i en aktiv pensjonisttilværelse, med et stort hjerte for andre mennesker, et sosialt engasjement utenom det vanlige. Så det er ikke uten grunn jeg ser frem til hans foredrag i september på Hunderfossen – om lederskapets integritet og ansvarlighet. Et foredrag om ikke bare å ta ansvaret som følger med sjefsjobben – men også akseptere det. I sitt hjerte.

John Kjetil Wang-Hansen
Mai 2010