Lederskapets hellige treenighet…makten, evnen og retten.

08.01.14 ~ John ~ Legg igjen en kommentar

Jeg har ledet mennesker og organisasjoner i over 30 år. Halvparten av den tiden har jeg også brukt til å bevisstgjøre mitt eget og andres lederskap. Jeg har gjort alle klassiske feil en leder kan gjøre gjennom disse årene. I tillegg har jeg greid å finne opp et-par feil som ikke eksisterte. Mer enn noe annet har jeg erfart at lederskapet ikke er en endestasjon. Lederskapet er en livslang reise, en reise som innebærer evnen og viljen til hele tiden å lære. Det handler ikke om hvor mange feil vi gjør – vi gjør jo feil hele tiden, men hvordan vi bruker våre feil til å bli enda bedre. Ledere ser mer enn andre, de ser lengre enn andre og de ser før andre. Disse erkjennelsene har endt opp i det jeg vil kalle «lederskapets hellige treenighet».

Dette kan illustreres med en trekant, hvor hvert hjørne er gjensidig avhengig av hverandre. Dersom en eller flere av disse tre ingrediensene bortfaller, forminskes eller forsterkes i forhold til hverandre, vil effektiviteten (taket) på lederskapet lide tilsvarende. Makten, evnen og retten til å utøve lederskap påvirker hverandre og er avhengig av hverandre i en situasjon hvor utøvelsen av lederskap skjer gjennom en posisjon eller stilling.

Lederskapets kjerne er påvirkning og innflytelse. Vår evne til å påvirke våre medarbeidere på en måte som gjør at de kan nå sitt potensiale hva kreativitet, handlekraft og motivasjon angår, er dermed lederskapets kjerne. Vår innflytelse er avhengig av et gjensidig samspill mellom disse tre ingrediensene. To av disse ingrediensene til et effektivt lederskap er gitt oss av andre. Den tredje må vi selv utvikle. Det er vår evne til å lede som avgjør hvordan vi forvalter makten og retten til å lede andre.

Makten til å lede;

Makten til å lede blir gitt oss av andre. Med makt i denne sammenheng mener jeg posisjonell makt, det vil si den makt og autoritet som kommer gjennom en posisjon eller stilling. Når vi inntar en lederstilling, ligger det alltid rettigheter og forpliktelser knyttet til å påføre andre mennesker goder eller byrder, straff eller belønning. Vi får en rett til å lede, en rett knyttet til regelverk, lovverk og «juridiske sannheter». Den retten jeg tenker på her, skiller seg dermed fra den retten til å lede som omtales lenger ut i artikkelen.

Makten til å lede er plattformen for å utøve et formelt lederskap. Denne makten er imidlertid et tveegget sverd. Vi ser stadig hvordan makt knyttet til lederposisjoner misbrukes. George Bush sn sa engang følgende (fritt); «det finnes bare en legitim bruk av makt og det er for å hjelpe folket». Når makt brukes for å undertrykke, marginalisere og skade andre mennesker bevisst, fører makt alltid til avmakt og til slutt tap av makt. Det er tre ting mennesker, herunder ledere, sliter med å håndtere på en god måte; makt, penger og prestisje. Lederskap må derfor være en ydmyk handling, med fokus på menneskene vi leder. Stillingens maktanvendelse må brukes til å utruste de som ikke har den samme makten; medarbeiderne. Lederskap handler om å overføre makt til andre.

Evnen til å lede;

Evnen til å lede handler om våre personlige egenskaper. Jeg skiller mellom lederegenskaper og lederferdigheter. Etter mange års studier og utøvelse av ledelse og lederskap, ser jeg at lederegenskaper er det som skiller de effektive og gode lederne fra resten. Ikke lederferdigheter.

Så hva er lederegenskaper? Siden lederskap er påvirkning og innflytelse, så handler lederegenskaper om evnen til å påvirke andre mennesker ut over hva en lederstilling eller posisjon kan. Egenskapene er knyttet til vår personlighet, styrker og talenter i forhold til andre mennesker. Lederes evne til å utvikle en visjon, både profesjonelt og personlig, utvise entusiasme, høy grad av personlig integritet, evnen til å inngi tillit samt å utvise mot og nysgjerrighet er grunnleggende lederskapsegenskaper i min bok.

Slike egenskaper kan kun utvikles av oss selv. Den enkelte av oss må selv finne vår visjon, føle og finne entusiasmen, ta konkrete valg knyttet til integritet som igjen produserer troverdighet og tillit. Det er kun oss selv som kan finne motet og nysgjerrigheten som lederskapet krever. Derfor skaper vi oss selv. Det har også lederskolene innsett. De kan kun formidle hva en visjon og integritet er.

Lederskolene formidler imidlertid viktige lederferdigheter, som ledere også er avhengig av. Kunnskap om lederteorier, styringsverktøy og organisasjonsutvikling. Min erfaring er imidlertid at ledere sjelden faller som et resultat av manglende lederferdigheter. De faller som et resultat av manglende lederegenskaper fordi mennesker følger ledere som setter menneskene først, bryr seg og løfter sine medarbeidere til nye nivåer. People don’t care how much you know before they know how much you care.

Norman-Schwarzkopf-9476401-1-402 — General Norman Schwarzkopf ble gitt retten til å lede sine soldater – av soldatene.

Retten til å lede;

På lik linje med makten til å lede, er retten til å lede gitt oss av andre. Mange ledere lever i den tro at en stilling eller posisjon gir dem «retten» til å lede andre. Men denne retten er som nevnt ovenfor knyttet til den makten posisjonen gir oss. Den retten det her er snakk om, er den «retten» våre medarbeidere gir oss. Denne retten kan aldri kreves, den må fortjenes. Ledere går alltid igjennom to ansettelser… Den først er den vi alle har vært igjennom; søknad, intervju og ansettelse. Den andre tar litt lengere tid og ikke alle ledere kommer igjennom det nåløyet. Den andre ansettelsen er når medarbeiderne tar den formelle lederen til sitt bryst og gjør han eller hun til sin reelle leder…

28 mai 1970 ble en soldat skadd av en mine og daværende oberst Norman Schwarzkopf fløy ut til stedet hvor han var. Mens hans helikopter drev evakuering av soldaten gikk en annen soldat på en mine og skadet beinet alvorlig. Soldaten datt i bakken, skrikende og jamrende. Det var da alle forstod at den første mina ikke var et enkelttilfelle. Faktum var at de stod midt i et minefelt. Schwarzkopf var trygg på at den skadede soldaten kunne overleve – og kanskje beholde beinet, men bare hvis han forholdt seg rolig der han var (hvilket han ikke gjorde). Det var bare en ting Schwarzkopf kunne gjøre. Han måtte komme seg ut til mannen, få roet ham ned slik at han ikke utløste flere miner.

I selvbiografien skriver generalen følgende om situasjonen; ”jeg begynte å bevege meg ut i minefeltet, et rolig steg av gangen mens jeg gransket bakken foran meg. Jeg så etter trykktennere og metalldingser i søla. Knærne mine skalv så kraftig så hver gang jeg tok et steg måtte jeg stoppe for å roe det ned med begge hender før jeg kunne ta et nytt… Det føltes ut som tusen år før jeg kom bort til gutten.”

Den 109 kilo tunge obersten, som hadde drevet med bryting på West Point (amerikanske krigsskolen) holdt soldaten fast og fikk roet ham ned. Det reddet mannens liv. Ved hjelp av et ingeniør lag fikk Schwarzkopf til slutt den skadede soldaten og de andre ut av minefeltet. Senere den kvelden var Schwarzkopf på sykehuset. Der ble han stoppet av tre fargede soldater i gangen. De sa; -oberst, vi så hva du gjorde for vår bror der ute. Vi vil aldri glemme det og vi vil sørge for at alle de andre brødrene i bataljonen vet hva du gjorde.” Frem til dette øyeblikket hadde han ikke tenkte over at soldaten han reddet var farget… og, i akkurat det øyeblikket ble obersten gitt RETTEN til å lede.

En ydmyk tilnærming til makten du er tildelt, sammen med dine evner og den retten andre gir deg til å lede dem, vil løfte ditt lederskap til et nytt nivå. Men det må være samsvar mellom dem, maktmisbruk, koblet med mangelfulle evner vil medføre at retten til å lede ikke gis. Dermed forblir vi ledere kun i navnet og i posisjon.

John Kjetil Wang-Hansen

Januar 2013

Hva du gjør i dag, blir du i morgen…

29.12.13 ~ John ~ Legg igjen en kommentar

Vi overvurderer det vi kan få til på én dag. Vi undervurderer det vi kan få til i løpet av en lengere tidsperiode. Vi leter etter hva vi bør gjøre for å utvikle oss selv – og organisasjonen vi leder – daglig. Men selv om vi planlegger og lager strategier for oss selv, så greier vi sjelden å gjøre de nødvendige tingene daglig. Hverdagen tar oss og vi blir dratt med og ut av det vi så gjerne skulle gjøre.

Ofte så opplever vi en følelse av tilfredsstillelse de dagene vi reiser hjem fra jobb og vet at i dag har vi fått utrettet mye! Men dersom dagene som kommer ikke når opp til den standarden vi hadde akkurat den dagen, spiller til slutt innsatsen den ene dagen liten rolle i det store bildet.

Tiger Woods slår en tilsynelatende umulig put. Vi blir imponert og spør; hvordan får han det til? Svaret ligger i hva Tiger Woods – og andre som utmerker seg spesielt – gjør hver dag! Vi overvurderer det vi kan få til på en dag og ser ikke viktigheten av hva vi kan få til over tid – hvis vi gjør det vi skal hver dag! Tiger Woods har øvd på akkurat den put’en ti tusen ganger. Og det er svaret han vil gi deg; dette her har jeg gjort ti tusen ganger før. Jeg er ikke usikker, redd eller får en følelse av at dette klarer jeg ikke. Jeg bare gjør det. Etter ti tusen ganger med akkurat det slaget blir han en ekspert.

Vi kan alle oppnå en viss ekspertise innenfor ulike felt dersom vi ønsker det. Hemmeligheten er å gjøre spesifikk ting hver dag! Ikke annenhver dag, ikke en gang i uken – hver dag! Det er blitt sagt at dersom du leser 30 minutter hver dag i 5 år innenfor et konkret tema, ender du opp som en ekspert på akkurat det teamet. Så lite som 15 minutter pr dag utgjør faktisk 12 bøker i året (snitt på 200 sider). Har du 15 minutter å avse?

Det finnes mange ting vi kan gjøre hver dag for å oppnå personlig vekst. Et viktig poeng er at det behøver ikke ta lang tid. Over tid så vil du dermed utrette mye. Så hva har dette med meg og deg som leder å gjøre?

Utgangspunktet er taket på vårt lederskap. Lederskap er påvirkning og innflytelse. Graden av innflytelse på våre omgivelser bestemmer taket på vårt lederskap. Taket på lederskapet bestemmer effektiviteten din som leder. På en skala fra 1 til 10 er det få av oss som vil si at vi ligger på topp. Dersom taket mitt som leder ligger på 7 betyr det at jeg ikke produserer organisasjoner eller mennesker på et høyere nivå enn 6. Hvis organisasjonen og menneskene jeg leder skal bli bedre, må jeg heve taket mitt kontinuerlig. Det gjør jeg gjennom en disiplinert plan der jeg plukker ut noen områder jeg – hver dag – søker å forbedre meg. Ledelseseksperten John C Maxwell kaller dette for «rules of 5 in leadership». Han sier, og praktiserer, fem områder han har plukket ut for seg selv hver eneste dag.

Jeg har plukket ut noen områder som omhandler selvutvikling og eget lederskap. Disse områdene sammenfaller godt med Maxwells 5 regler. Jeg prøver å gjennomføre dette hver dag. Uansett. Jeg kan fortelle deg at det fungerer godt. Jeg har erfart at det jeg gjør i dag bestemmer hvordan morgendagen vil bli. Hvis vi ønsker å oppnå noe, uansett hva det er, så handler det ikke om en destinasjon men om en daglig prosess. Studenten ble ikke en suksess den dagen hun mottok vitnemålet sitt. Han ble en suksess den dagen valget om å starte på studiene ble gjort.

We teach what we know, we reproduce what we are!

Det første området jeg har fokus på hver dag er å lede meg selv. Det er mange år siden jeg forstod at min suksess som leder står og faller på hvordan jeg leder meg selv. Det er alltid startstedet for en leder. Ikke en stilling, posisjon, eksamen eller vitnemål. Siden jeg helt og fullt tror at lederskap handler om innflytelse, vet jeg at lederskap gjennom eksempelets makt er helt avgjørende. Hvilke kvaliteter, verdier og holdninger ønsker jeg å vise frem? Lederskapet vårt er først og fremst visuelt! Det handler om ansvar og handling. People do what people see. Dette er verdens eldste motivasjonsprinsipp. Ditt lederskap er altså ikke et substantiv. Lederskap er et verb. Du gjør noe – eller unnlater å gjøre noe. Begge får sine konsekvenser. Som ledere tiltrekker vi oss mennesker som er like oss, ikke de vi ønsker; we attract who we are, not who we want. Vi må med andre ord først få skikk på oss selv!

For mange år siden skrev jeg opp 12 konkrete områder jeg ønsker å ha fokus på hver dag. Disse 12 områdene er for meg ingrediensene i forhold til og hele tiden å kunne lede meg selv best mulig. Disse områdene omhandler mine holdninger, mine prioriteringer, min helse, min familie, min tankevirksomhet, mine forpliktelser, min økonomi, mitt livssyn, mine relasjoner, min generøsitet, mine verdier og min vekst. Hver dag går jeg igjennom disse tolv områdene, og reflekterer over dem. Hvilke områder er jeg flink på, hvilke forsømmer jeg. Og hva kan jeg gjøre bedre i dag. Hensikten er å skape en bevissthet rundt disse kjerneområdene i livet mitt.

Tilføre andre mennesker verdi!

Ledere fokuserer på andre først. For meg er dette lakmustesten som skiller sanne ledere fra mennesker som kun sitter i lederstillinger. Ledere har fokus på hvem de skal omgås hver dag og hvordan de ønsker å influere disse. Hvis du skal utvikle din innflytelse og dermed påvirkning på den organisasjonen og de mennesker du er satt til å lede må du gjøre tre ting dersom du skal være i stand til å tilføre andre verdi. For det første må du grunnleggende verdsette andre mennesker. Det må ligge i ditt DNA. Du er glad i mennesker og du setter dem først. Foran deg selv og foran organisasjonen. Hvordan verdsetter du andre mennesker? Du må kjenne til og kunne relatere til hva dine medarbeidere verdsetter. Du må med andre ord bygge relasjoner – bli kjent med dem. Til slutt må du gjøre deg selv mer verdifull! Det høres kanskje litt egosentrisk og rart ut, men med dette så mener jeg at du må sørge for kontinuerlig utvikling og vekst hos deg selv. Du kan aldri ta dine medarbeidere lengere enn hvor du selv er. Du må altså jobbe med å heve taket på ditt lederskap. Ledere som aldri verdsetter andre, blir ledere som utnytter andre. Slike lederes verdier og holdninger er preget av «meg selv først», min agenda og uttrykket «skal vi lage en omelett må vi regne med noen knuste egg» er et mantra. Slike ledere bør stoppe og lede andre. Alternativt så må de stoppes av andre…! Hver dag tenker jeg over hvilke mennesker jeg kommer til å møte, hvordan kan jeg tilføre disse menneskene verdi og på hvilken måte.

Studere lederskap!

Rick Warren sa; «når ledere stopper å lære, stopper de å lede». Mange mennesker, inkludert lederer, tror de har ankommet endestasjonen når de opptar en lederstilling. Eller når eksamen er avlagt og vitnemålet mottatt. Men vårt lederskap er ingen «kort spasertur». Lederskapet er en livslang reise. Ledere søker alltid etter ny kunnskap. Ikke bare innenfor eget fagfelt og eget lederskap. Ledere er nysgjerrige og fulle av mot – fordi de aldri er fornøyd med status quo. Ledere er alltid på vei et sted. Det ligger i lederens sanne natur. Jeg har de siste 15 årene vært bevisst på å utvikle mitt eget lederskap. Det er alltid noe nytt å lære. Jeg leser om lederskap hver dag. Det er en bevisst handling. Det behøver ikke være mye, alt fra 15 til 60 minutter. I friperioder konsumerer jeg flere bøker når jeg har tid. Poenget er å lese litt hver dag. I tillegg til bøker, leser jeg artikler, blogger og annet jeg kommer over – ikke minst på nettet.

Jeg er medlem av noen bokklubber hvor jeg jevnlig får nyhetsbrev og andre ressurser. CD og DVD klubber er viktig for å hente mer kunnskap om lederskap. Jeg er spesielt glad i biografier om ledere. Min erfaring er at mye kan læres av andre. Faktisk så mener jeg at ledere lærer best av andre ledere. Seminarer og arrangementer er viktige ressurser. Jeg har pr i dag ett stort årlig arrangement jeg deltar på. Datoene for Global Leadership Summit settes alltid først i den nye kalenderen. Gjennom året deltar jeg på andre arrangementer som dukker opp og som tenner min interesse og motivasjon.

En annen viktig arena for å tilegne meg mer kunnskap er der hvor jeg selv står for undervisning og formidling. For mange år siden slo følgende meg; alle mennesker jeg møter kan noe ikke jeg kan! Den erkjennelsen bringer videre følgende spørsmål; er jeg villig til å lære? Når jeg foredrar og underviser andre ledere og potensielle ledere, prøver jeg alltid å invitere forsamlingen til diskusjon og refleksjon. Nettopp for å få frem andre tanker, refleksjoner og erfaringer. På arrangementer der jeg er en av flere foredragsholdere, sørger jeg alltid for å få med meg alt. Jeg lærer alltid noe nytt! Ledere er lærere og elev!

Det handler altså om å utvikle seg og vokse – med intensjon og proaktiv holdning. Derfor må miljøene jeg søker vekst og utvikling i være mest mulig tilrettelagt. Vi må oppsøke slike miljøer. Et godt vekstmiljø kan ha mange kjennetegn. Det er miljøer hvor andre er foran meg og bedre enn meg. Jeg må ha noe å strekke meg etter. Når vi som ledere er de beste, vil utvikling stoppe opp. Noen leder tenker faktisk slik, tragisk som det enn høres ut. Det må være miljøer hvor jeg blir utfordret av de rundt meg og hvor fokuset er fremover – ikke bakover eller status quo. Atmosfæren må være bekreftende og støttende, med ydmyk korrigering og tilbakemeldinger. Skal vi vokse må vi ut av komfortsonen vår.

Redselen for usikkerhet rotfestes ofte i redselen for å gjøre feil. Men feil er ikke vår fiende. Feil er muligheten til å vokse og bli bedre.

Praktisere lederskap!

Dette er kanskje den viktigste regelen for å utvikle eget lederskap – i tillegg til å lede seg selv. Jeg er overbevist om at 90 % av det jeg har lært om lederskap har jeg lært gjennom å praktisere lederskapet i hverdagen. Ferdigheter kan læres på lederskoler men egenskaper må utvikles på stedet; on the job training. Derfor har jeg gjort alle de klassiske feil en leder kan gjøre gjennom 30 år. Men i stedet for å omfavne frasen «sometimes you win, sometimes you lose» har jeg etter hvert tenkte at «sometimes you win, sometimes you learn…».

Når unge mennesker spør hvor de skal begynne som leder, svarer jeg alltid; led noe! Så lenge det å lede noe innebærer å ha ansvar for andre mennesker, spiller det mindre rolle hva det er. Trener for guttelaget til sønn eller datter, lederposisjon i frivillige organisasjoner, lokalpolitikken, Røde Kors – poenget er; led noe! Siden jeg var 20 år har jeg alltid ledet organisasjoner og mennesker. I forsvaret, i frivillige organisasjoner, i kriminalomsorgen, ulike verv. Det er kun en periode på ca 3 år, mellom 1991 og 1994, jeg ikke hadde en eller annen formell lederstilling. I den perioden hadde jeg fokus på å lede meg selv godt, utvikle min egen innflytelse og påvirkning der jeg var.

John Kjetil Wang-Hansen

Desember 2013

Ledere som tiltrekker andre ledere….

08.09.13 ~ John ~ 1 kommentar

Jeg pleier å si at ledere eksisterer for å hente ut potensialet i andre. Derfor er lederskap påvirkning og innflytelse. Lederskapets ansvar, i min verden, er å utvikle andre ledere. I enhver lederposisjon jeg har innehatt, har jeg alltid jobbet med å finne nye, potensielle ledere i organisasjonen. Jeg er overbevist om at en organisasjon med mange ledere på hvert nivå også er en meget robust organisasjon. Det er alltid noen som står klar til å overta når andre faller fra. Det er lederens ansvar å finne disse, utvikle dem slik at de en dag er klar til å overta.

I prosessen med å finne potensielle ledere er det viktig å innse følgende; det finnes to typer ledere. De som tiltrekker seg tilhengere og de som tiltrekker seg andre ledere. Min erfaring er vel at vi kanskje kan legge til en tredje type ledere; de som aldri tiltrekker seg verken tilhengere og andre ledere! Det er dessverre dem det er flest av; de sitter for seg selv på sitt kontor, avskåret fra resten av verden og styrer sine organisasjoner gjennom trusler og ordrer. Dette har selvfølgelig ingenting med lederskap å gjøre. Så jeg skal forholde meg til de to andre typene; de som tiltrekker seg medarbeidere og de som tiltrekker seg andre ledere.

Mennesker som kun tiltrekker seg, og blir en del av tilhengere, vil aldri være i stand til å oppnå mer enn det de selv er i stand til å håndtere eller kontrollere. Jeg pleier å si at ledere som tiltrekker seg tilhengere adderer muligheten for å oppnå suksess. Ledere som tiltrekker seg andre ledere, og utvikler dem, multipliserer den samme muligheten. Jeg håper du ser forskjellen.

Ledere som tiltrekker seg tilhengere har et behov for å være behøvd og tidvis lever på følelsen av uunnværlighet. Jeg har sett følgende mange ganger; medarbeiderne følger sin leder, men lederen blir flaskehalsen i organisasjonen fordi «alt» skal gjennom han eller henne. Vi kan kalle det mikrolederskap. Lakmustesten i slike tilfeller er; fjern lederen fra organisasjonen en periode og se hva som skjer. Hvis organisasjonen «faller sammen» har ikke lederen utøvd lederskap, men gjort alle avhengig av en person.

Ledere som tiltrekker andre ledere, derimot, ønsker å bli etterfulgt. Mitt mål som leder er å kunne få frem andre ledere som en dag kan overta min jobb – slik at jeg kan gjøre noe annet (innenfor ledelse). Det er altså organisasjonen jeg jobber for som er viktig – ikke min posisjon. Min – og din – jobb, er å få frem ledere som kan løfte organisasjonen til nye høyder etter vår tid. Ledere som er dyktigere enn oss når de overtar stafettpinnen.

Ledere som tiltrekker tilhengere ønsker primært oppmerksomhet og anerkjennelse. Vi har alle et behov for anerkjennelse men i denne sammenheng er det anerkjennelse som et resultat av vårt eget ego. Ledere som tiltrekker ledere ønsker i stedet å reprodusere seg selv. Derfor er det så viktig for ledere med et uttalt verdisett og holdninger, som er viktigere å kommunisere enn den strategiske planen.

Ledere som tiltrekker seg tilhengere har ofte fokus på andres svakheter. Man er opptatt av å påtale feil og mangler i større grad enn å ha fokus på de talenter og styrker medarbeiderne besitter. Mange mennesker svarer at de vil jobbe med sine svakheter dersom de ønsker å utvikle seg og vokse som mennesker. Denne tankegangen henger sammen med den svakhetskulturen (kombinert med syndebukk kulturen) vi har i vårt land. Jeg mener det er feil fokus; vi må ha fokus på medarbeidernes styrker og talenter fordi det er på disse områdene de kan levere mest og best; kreativitet, motivasjon og arbeidskapasitet. Hvor mange ledere er proaktive og bevisst på å kartlegge dette? Ledere som tiltrekker andre ledere gjør akkurat dette.

Ledere som tiltrekker seg tilhengere bruker ofte tiden på andre. Og det er jo en bra ting! Tilstedeværelse og synlighet er ofte momenter medarbeidere savner hos sine ledere. Dersom vi skal kunne påvirke og influere våre medarbeidere, krever jo dette tilstedeværelse. Make sense? Ledere som tiltrekker seg ledere er også til stede, men i stedet for kun å bruke tiden sin på andre, så investerer dem tiden i andre i langt større grad. Jeg håper du ser forskjellen. Med investering mener jeg at lederen er proaktiv og bevisst i forhold til å utvikle sine medarbeidere og potensielle ledere; de lager en utviklingsplan sammen med dem. Hjelper dem å finne sine styrker og jobber med det personlige lederskapet.

Ledere som tiltrekker seg tilhengere vil erfare noe suksess, men ledere som tiltrekker seg andre ledere vil erfare vedvarende suksess. Det betyr at ledere som faktisk leder andre mennesker, og ikke låser seg inne på et kontor, vil oppnå gode resultater over en viss tid. Men ledere som utviklere nye ledere, som igjen utvikler nye ledere igjen, vil multiplisere sin påvirkning og innflytelse i en organisasjon over flere tiår.

Til slutt er det viktig å se følgende; i det lange løp så kan du bare lede andre hvis deres lederskaps egenskaper er mindre eller lik dine egne. For å tiltrekke seg bedre og bedre ledere, må du hele tiden utvikle ditt eget lederskap og dine lederegenskaper. Du kan aldri ta mennesker dit du selv aldri har vært. Ledere ser lengere enn andre, før andre og mer enn andre. Det er derfor du er en leder – og forhåpentligvis ikke bare en sjef.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

September 2013

Få ut det beste av medarbeiderne dine…

24.07.13 ~ John ~ 2 kommentarer

Mange organisasjoner i dag mislykkes med å hente ut sitt fulle potensial. Dette potensialet finner vi selvfølgelig hos menneskene i organisasjonen. Min erfaring gjennom 30 år som leder – og i posisjoner der jeg kan observere andre ledere – er at de fleste organisasjoner ikke forstår lederskapets kraft i forhold til å hente ut dette potensial. Hvorfor er det slik?

Hovedårsaken er at den eneste belønning organisasjonen gir sine ansatte er en lønnsslipp. Relasjonen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker utvikler seg aldri ut over dette. Velfungerende og suksessfulle organisasjoner har en annen tilnærming. Som motytelse til det arbeidet den ansatte gir, mottar vedkommende ikke bare en lønnslipp hver måned, men vedkommende blir også ivaretatt og pleiet. Jeg har for kort tid tilbake skrevet litt om viktigheten av å pleie våre medarbeidere (Start lederskapet med å bry deg om…). Når mennesker blir ivaretatt og pleiet kan dette transformere menneskers liv.

Hva trenger våre medarbeidere, i tillegg til en lønnsslipp, for å utvikle sitt potensial og dermed også sørge for at organisasjonen vår kan begynne å nærme seg sitt potensial? For det første så må vi ha troen på dem. Som ledere må vi ha en et positivt menneskesyn som i hovedsak sier at denne medarbeideren kan utvikle seg fordi han eller hun har et enormt potensial i seg. Det er selvfølgelig viktig å kommunisere denne troen på andre. Helt konkret kan det innebære delegering. Ikke bare arbeidsoppgaver, men også myndighet, ansvar og troverdighet. Men også den daglige kommunikasjonen, gjennom å lytte og ta på alvor hva hver enkelt av dem har å formidle, formidler vår tro og verdi medarbeideren har.

Videre så må det ligge i vårt lederskap evnen til å oppmuntre våre medarbeidere. Vi trenger alle oppmuntringer og anerkjennelse i hverdagen. Noen dager er tunge og vanskelige, andre er lettere å bære. Din evne til og «se» når enkeltmedarbeidere trenger litt oppmuntring og støtte er avhengig av at du oppholder deg sammen med dem. Den beste måten å fremmedgjøre deg fra medarbeidere, er å låse deg inne på kontoret. Alt for mange ledere gjør akkurat det, og mister dermed kontakten med dem fordi kommunikasjonskanalene brytes. Alt for mange arbeidstakere kan fortelle at de sjelden eller aldri ser lederen sin. Hvordan skal du få ut det beste av dine medarbeidere hvis du ikke tilbringer tid sammen med dem?

Ledere har makt. Makt over informasjonsflyt, rett til å ta beslutninger – og dermed påføre sine medarbeidere goder og byrder. Trygge ledere, mennesker med modenhet, vet at å dele med andre skaper tillit og troverdighet. Når jeg som medarbeider opplever at lederen deler det han eller hun har av relevant informasjon, for ikke å snakke om irrelevant informasjon, skaper det en trygghet om at vi alle er i samme båt, at vi trekker i den samme røde tråden og at atmosfæren er åpen og ærlig. Alt for mange ledere undertrykker sine medarbeidere ved å holde tilbake informasjon og andre ting som foregår i organisasjonen. Dette skaper avstand og fremmedgjøring, av og til også fiendtliggjøring mellom grupper, ledere og medarbeidere. Det sier seg selv at dette hemmer utviklingen av organisasjonen.

Hvordan respondere du når lederen din gir deg tillit? Hva skjer med deg som medarbeider og person når lederen genuint stoler på deg? Jeg tar slik tillit på alvor. Det skjerper meg, og jeg strekker meg langt for at tilliten som er meg gitt blir æret og hedret. Jeg ønsker å gjøre jobben min på en utmerket måte. Jeg ønsker at min leder fortsatt skal gi meg tillit fordi det utvikler meg som menneske og medarbeider. Når vi som ledere i utgangspunktet signaliserer til våre medarbeidere at vi stoler på dem og dermed gir dem tillit, vil det alltid være en risiko for at noen ikke tar vare på den tilliten. Mennesker er forskjellig. Men jeg har erfart at kostnaden ved å måtte rydde opp etter en medarbeider som ikke innfridde den tilliten de i utgangspunktet fikk, er langt mindre en kostnaden organisasjonen får ved og ikke gi alle en grunnleggende tillit i utgangspunktet.

Pleie og ivaretakelse gir alle et fortrinn. For hva slags type menneske vil ikke bli mer trygg og motivert når lederen tror på dem, oppmuntrer dem, deler med dem og stoler på dem? Min erfaring er at medarbeidere er mer produktive når de blir ivaretatt på denne måten. Det som er enda viktigere er at pleie og ivaretakelse skaper sterke emosjonelle og profesjonelle plattformer for medarbeidere som har lederskapspotensial. Senere, ved å trene og utvikle disse potensielle lederne, kan en leder bli reist opp på et slikt grunnlag.

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2013

Start lederskapet med å bry deg om…

15.07.13 ~ John ~ Legg igjen en kommentar

The steppingstones of your leadership... — The steppingstones of your leadership…

Lederskap er påvirkning og innflytelse. Intet mer, intet mindre. Det er min (arvede) definisjon på lederskap. Kort og greit, enkelt, men ikke lett. Fem ord med utrolig dybde og kompleksitet. Ledere ønsker å påvirke andre mennesker. Det er det ledere gjør. Ledere eksisterer kun for å få frem potensial i andre mennesker. Det være seg kollegaer, medarbeidere, venner, familie. Lederskap utøves på alle arenaer i livet. Rett og slett fordi vi ikke kan stoppe å påvirke våre omgivelser. Kunsten er å være bevisst vår påvirkning, være proaktiv og gjennomført med gode intensjoner.

Den beste måten å starte et lederskap, er å pleie andre. Når vi planter blomster om våren så setter vi dem i god jord. Vi vanner dem, gir dem litt ekstra næring kanskje. Av og til luker vi vekk ugresset som hindrer dem i å utvikle seg til sitt fulle potensial. Ledere pleier mennesker. Vi setter dem i god jord (rett person på rett plass), vi vanner dem (sørger for at de får støtte, ressurser, anerkjennelse), av og til får de ekstra næring (oppmuntring, belønning, mulighet til å utvikle seg videre). Tidvis så må vi luke litt ugress – i form av dårlige holdninger, destruktive verdier.

Presten John Knox sa følgende for over fire hundre år siden; «Du kan ikke motarbeide og påvirke på samme tid». Uttrykket er fortsatt sant.

Hjertet i pleieprosessen er en genuin bekymring og omsorg overfor andre. Nøkkelordet her er «genuin». En ektefølt og nedfelt omsorgsfølelse for andre. Ledere som ikke har denne bekymrings- og omsorgsfølelsen, mangler noe helt vesentlig i sitt lederskap. Noe kan tilegnes, gjennom bevisst handling. Men ofte er dette noe som enten ligger i vårt DNA eller ikke.

Når vi prøver å hjelpe andre, påvirke dem på deres premisser, må våre følelser for dem være positive og omsorgsfylte. Ledere med slike egenskaper utviser ofte en raushet i forhold til særegenheter hos den enkelte. De ser ofte forbi masken og det image vi hver dag prøver å sette opp. De er tålmodige og ydmyke overfor andre – fordi deres egen innsikt og modenhet forteller dem at de er like sære og rare som menneskene de er satt til å lede… Dessuten vet de at de ikke kan mislike eller nedvurdere sine medarbeidere dersom målet er å hjelpe dem. Jeg jobber mye med konfliktsaker mellom mennesker. Nesten uten unntak er konfliktene knyttet til relasjonen mellom to parter. Og når ledere starter med å nedvurdere, nærmest devaluere sine medarbeidere, da kommer også konfliktene. Kjærlighet, omsorg og respekt er oppskriften. En oppskrift også du som leder gjerne vil at andre skal bruke på deg…?

Kanskje du lurer på hvorfor du burde påta deg en slik pleierolle i lederskapet? Kanskje sier du til deg selv; «Er ikke dette noe de kan få andre steder, for eksempel hjemme, i familien?» Den uheldige sannhet er at de fleste mennesker er desperate etter oppmuntring. Vi er kanskje ulike, men verdier som å bli verdsatt, anerkjent, oppmuntret er universalt hos oss alle. Dersom du velger å bli en grunnleggende pleiende leder i et annet menneskes liv, da vil du få muligheten til å få stor gjennomslagskraft hos dette mennesket. Og det er det ditt lederskap i bunn og grunn handler om.

Det finnes ledere der ute som leser dette og rister på hodet. De greier ikke å relatere til dette. They just don’t get it! Jeg møter dem stadig vekk. De forholder seg til lederskapets hellige treenighets første tredel; makten til å lede (egen artikkel om lederskapets hellige treenighet kommer snart). Makten til å lede gis oss av andre, gjennom en lederstilling. Men dersom ikke makten til å lede balanseres opp mot evnen til å lede og retten til å lede, reduseres lederen til en sjef uten reell påvirkning på andre. Mange sjefer der ute tror at det holder med ledermakt.

Men det gjør det ikke. Ikke hvis du ønsker å være noe mer enn en sjef. Ikke hvis du virkelig ønsker å bevege mennesker og organisasjoner, skape noe, utvikle og utrette noe større enn deg selv. Mitt inderlige sommerønske er at nettopp DU som leder, enten det er i arbeidslivet, frivillige organisasjoner eller som mamma eller pappa, legger til side egen agenda et øyeblikk og inntar en pleiende holdning i ditt lederskap. Vi trenger det – fordi vi er i ferd med å drukne i egosentrisk og selvtjenende ledelse.

Lederskap er påvirkning og innflytelse. Intet mer, intet mindre. Ledere finnes for at andre mennesker skal kunne nå sitt potensial. Skriv disse ordene på en lapp og heng dem opp – et sted der du ser dem hver morgen!

God lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2013

Gi opp rettighetene dine – gå videre som leder og menneske…

12.07.13 ~ John ~ Legg igjen en kommentar

Det høres ikke bra ut. Å gi opp våre rettigheter. Av og til i livet møter vi hendelser og mennesker som gjør oss urett. Det kan være i arbeidslivet, i familien eller andre arenaer. Noen ganger blir våre rettigheter krenket så mye at det rammes av lovverket. Derfor har vi domstoler som skal straffe forbryteren og gi oss oppreisning og rettferdighet. Selv om det siste ikke alltid lar seg gjøre.

Når jeg snakker om å oppgi noen rettigheter – ikke minst som leder – er det i situasjoner der jeg opplever at mennesker gjør og sier ting som jeg føler krenker mine rettigheter. I en slik situasjon har vi to valg.

Valget står mellom å bruke tid og energi på hvordan «det burde ha vært» eller å bruke den samme tiden og energien på å fokusere på hvordan fremtiden skal bli. Ærgjerrighet og stolthet er gode egenskaper. Så lenge det ikke tar overhånd. Vi skal slåss for vår integritet og rettferdighet. Samtidig så kan ærgjerrighet og stolthet bli vårt største hinder for å utvikle oss videre mot de mål vi har satt oss.

Selv om sannhet og rettferdighet (både moralsk og juridisk) er på din side, så vil du i noen sammenhenger kanskje aldri greie å rette det opp. Et problem som kan løses, bør løses. Et problem som ikke lar seg løse, er ikke et problem, men livets realitet. Vi må gå videre. Dersom du kontinuerlig slåss for dine rettigheter, vil det gjøre deg ergerlig og irritert. På ett eller annet tidspunkt vil prestisjen slå inn. Da mister vi realismen og logikken i oss selv. For prestisjejaget rammer kun oss selv.

Irritasjon, sinne, stolthet og prestisje jag er alle destruktive og negative emosjoner når disse fyller vår hverdag. De tapper din energi og gjør deg negativ. Kanskje også paranoid i de ekstreme tilfellene. Og, ikke minst, når mennesker fokuserer på sine rettigheter ser de ofte bakover når de burde se fremover. Det er ingen utvikling og fremdrift i en slik situasjon.

Når vi slutter å bekymre oss over de rettighetene som bryter oss ned og som vi i liten grad kan gjøre noe med, kan vi endre fokus mot fremtiden og frigjør oss til å fortsette reisen. Vi anerkjenner den urett, men vi tilgir dem og fokuserer heller på hva vi kan kontrollere – vårt ansvar. Når vi gjør dette bygger vi vår energi, bygger vårt potensial og utvikler våre perspektiver.

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2013

Generøsitet er livets og lederskapets høyeste nivå.

22.06.1328.12.13 ~ John ~ Legg igjen en kommentar

Intet snakker høyere til andre mennesker enn generøsitet fra en leder. Sann generøsitet er ikke en sporadisk hendelse. Det kommer fra hjertet og gjennomsyrer alle aspekt i en leders liv. Generøsitet berører deres tid, penger, talenter og eiendeler. Effektive ledere, den type ledere folk ønsker å følge, samler ikke ting bare for dem selv. De gjør det for å kunne gi til andre.

Hvordan kan vi kultivere generøsitetens kvalitet i våre liv som ledere. Jeg har gjort meg noen erfaringer gjennom 30 år som leder – og som kanskje kan være verdt å dele. For det første så har jeg erkjent viktigheten av å være takknemlig for det jeg har. For 10 år siden møtte jeg den berømmelige «veggen». 20 år med stadig jag etter anerkjennelse, materielle ting, makt og prestisje hadde til slutt kortsluttet systemet. Så jeg gikk ned for telling.

Jeg lærte mye av den hendelsen. I dag er jeg takknemlig for at jeg fikk oppleve det – selv om det gjorde vondt der og da. Den viktigste lærdommen var å være takknemlig for det jeg har. Og hva har jeg? Jeg har en frisk familie, jeg har svært givende jobber, jeg har hus, hytte, biler, penger i banken. Og det aller viktigste; jeg har fortsatt god helse – selv om jeg har bikket 50. Jeg har alt – and then some. Erkjennelsen av at jeg har mer enn de fleste i denne verden gjør meg takknemlig og ydmyk. Behovet for makt, prestisje og penger har blitt mer og mer borte. Det gir meg ikke frihet, det gjør meg til slave. Derfor takker jeg for det jeg har hver eneste morgen.

For det andre så prøver jeg å sette menneskene først. For meg har det vært forholdsvis enkelt. Jeg har alltid funnet mennesker mer interessant enn ting. Og som leder forstod jeg etter hvert at det er menneskene som utretter, løser og skaper endring og bevegelse i enhver organisasjon. Min rolle som leder er viktigst i forhold til å formidle den makt og innflytelse jeg har videre til menneskene i organisasjonen. Jeg skal bruke min makt og innflytelse til å gi de som ikke har denne makten og innflytelsen – når de trenger den. Det er lederens viktigste oppgave – uansett arena.

Jeg har alltid ment at hierarkiets trekant bør snus på hode – med spissen ned; jo høyere vi kommer på «rangstiden», jo færre rettigheter og flere forpliktelser bør vi ha. Rettighetene og makten til faktisk å handle bør ligge på «grasrotnivået» – det er der det skjer. I dagens samfunn er holdningen motsatt. Jo høyere vi kommer på rangstigen, jo mer makt, rettigheter, prestisje og penger skal vi ha. Dessverre er det slik at de fleste av oss sliter med å håndtere makt, prestisje og penger på en god måte. Det går svært ofte utover andre mennesker. Lederskap er en gave – et talent. Den må håndteres med ydmykhet, forsiktighet og glede. Belønningen og hensikten er å passere mållinjen sammen med andre – ikke alene.

For det tredje så tillater jeg ikke ønske om materielle ting å kontrollere meg. Dette henger mye sammen med det å være takknemlig for det man har. Jeg vet ikke hvordan det er med deg, men jeg har erfart at jaget etter det materielle ikke gir varig fred og ro. Det tar jo aldri slutt. Den nye bilen, båten eller hytta gir masse glede og tilfredshet en stund. Men det varer aldri. På et eller annet tidspunkt så er jakten i gang igjen. Jeg synes det er et paradoks at mennesker av vår tid opphøyer det som i seg selv er dødt og ubevegelig. Burde vi ikke jakte på det som gir liv og bevegelighet– andre mennesker? Materialismen er vår tids religion og gud. Denne gudens karakter kjennetegnes av grådighet, misunnelse, hovmod og hat – verdier som gjør oss likegyldige og selvsentrerte. Generøse leder har først og fremst fokus på det som ikke gjør oss likegyldige og selvsentrerte – blant annet fordi det gir varig fred og ro.

For det fjerde så prøver jeg å se penger som en ressurs. Eller for å si det på en annen måte, penger må alltid være et middel, ikke et mål. Penger er viktig. Det er vanskelig å leve uten. Vi må erkjenne at vi lever i den verden vi lever i. Samtidig så kan vi velge hvordan vi ønsker å se på penger. Generøse ledere bruker penger som et middel for å oppnå noe for andre mennesker. Som leder og menneske mener jeg at det ligger en grunnleggende moralsk forpliktelse for de som har mye til å dele med de som har mindre. Jeg har erfart at den eneste «motgiften» vi har til materialismen, er å gi. Altså generøsitet. Jo mer vi gir – av vår tid, penger, talenter og eiendeler – jo mer slipper materialismens grep på oss. Jeg utfordrer deg til å prøve. Det er svært givende og gledefylt. Du vil også oppleve et annet kjempeparadoks; jo mer du «gir» – jo mer «får» du.

Den eneste måten til å opprettholde en generøs holdning, er å gjøre det til en vane og gi – av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser. Ditt lederskap handler utelukkende om innflytelse og påvirkning; når du gir av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser – opplev hvilken fantastisk respons du får hos menneskene du leder.

Richard Foster sa følgende; «Just the very act of letting go of money, or some other treasure, does something within us. It destroys the demon ‘greed”

John Kjetil Wang-Hansen

Juni 2013

Kilde: -The 21 Indispensable Qualities of a Leader – John C Maxwell

«Det finnes bare en sjef her, og det er meg. Det er jeg som er ansvarlig for hva denne organisasjonen gjør.»

11.06.13 ~ John ~ Legg igjen en kommentar

Ordene over falt under en tv-sendt pressekonferanse i etterkant av Vassdals-ulykken i 1986. Ordene tilhører daværende oberst og brigadesjef Arne Pran. 16 soldater hadde omkommet i en skredulykke i forbindelse med en større vinterøvelse i Indre Troms. Lederskap handler i sin kjerne om ansvarlighet. Når vi trer inn i en lederstilling, påtar vi oss et ansvar. Det mange ledere ikke tenker på, er at dette ansvaret også må utøves. Arne Pran gjorde nettopp det.

Kriminalomsorgen er inne i en vanskelig tid. Medieoppslagene knyttet til utilstrekkelige driftsbudsjetter, nedleggelse av virksomhet knyttet til Stortingsmelding 37, vakante stillinger og muligheten for oppsigelser har eskalert. Rapporter om desillusjonerte og demotiverte tjenestemenn blir hyppigere, frustrasjoner rundt arbeidstidsordninger som gjør arbeidsliv og familieliv vanskeligere å kombinere, er noe av det som rører seg i våre enheter.

Ledere føler også presset. Det store gapet mellom ressurser og oppgaver, tvinger ledere til å prioriterer annerledes. Ro, sikkerhet og orden er i hovedsak fokuset hos stadig flere. Det kan være greit nok – hvis politiske myndigheter definerer at det er oppgaven. Da har vi noe å forholde oss til. Da kan vi som ledere ta noe reell valg i forhold til egne grenser.

Hvor går min og din grense? 22 års fartstid for meg i kriminalomsorgen har det vært en kamp for å få budsjettet til å holde. Oppgavene har økt mens driftsbudsjettene har sakket akterut. Dette medfører knallharde prioriteringer. Reduksjon av tjenestemenn på jobb og nedprioritering av programvirksomhet, for å nevne noe, møter en endret fangepopulasjon bestående av økende psykiatri, voldsbruk, rus og en endret holdning mot tjenestemenn. På et eller annet tidspunkt vil ballongen sprekke og vi vil oppleve stygge hendelser som kanskje innebærer tap av liv.

Hvem har da ansvaret? De av oss som har påtatt oss lederansvaret. I forbindelse med situasjonen i Bodø og Tromsø har lokale tillitsvalgte pekt direkte på Justis- og beredskapsministeren. Faremo er gjort personlig ansvarlig dersom noe skulle skje. Lederansvaret kan aldri være noe annet en personlig. Og Faremo har et overordnet ansvar. Samtidig så er alle ledere, på sitt nivå, personlig ansvarlig for hva organisasjonen gjør og unnlater å gjøre samt for menneskene de er satt til å lede.

Det innebærer at en aksept for å lede i kriminalomsorgen også innebærer en aksept for den situasjonen vi er i til enhver tid. Når noe skjer, må ledere stå frem og ta ansvaret. Derfor må ledere jevnlig stiller seg spørsmålet; kan jeg fortsatt være leder i denne virkeligheten? Hvor går grensen for hva som er akseptabelt og forsvarlig? Terskelen er ulike fra leder til leder. Like fullt må grensen defineres. Så lenge vi fortsatt ønsker lederskapet, er vi ansvarlig.

Neste gang vi får en hendelse av alvorlig art i kriminalomsorgen, har jeg en forventning om at lederne tar Arne Pran sine ord i bruk; «det finnes bare en sjef her, og der er meg. Det er jeg som er ansvarlig for hva denne organisasjonen gjør». Da bekrefter man ansvaret. Deretter skal ansvaret utøves. Er vi klare for det?

Hentet fra «Forbundslederens kommentar», juni 2013.

John Kjetil Wang-Hansen, forbundsleder Kriminalomsorgens Lederforbund (KLF)

http://www.klfsiden.no

Lederkraft vs Ledermakt….

21.05.1321.05.13 ~ John ~ Legg igjen en kommentar

iStock_000011183088XSmall — Lederkraft vs ledermakt

Norsk lederkultur omfavner i stor grad administrasjon, styring og forvaltning som suksesskriterier for å lykkes som leder. Norsk lederkultur har også omfavnet illusjonen om at ledere betraktes som suksessrike når de bruker sin makt og myndighet til å styre andre mennesker. ”Når vi har gode administrative systemer, gode målstyringssystemer samt fastsatte forvaltningsrammer, vil organisasjonen lykkes” – er ett utsagn. Sant nok – disse styringsverktøyene er viktige for at ledere av en organisasjon skal kunne styre godt. Samtidig er det også slik at en organisasjon aldri kan endre kurs gjennom styringsverktøy alene. De duger kun for å holde kursen. Kursendring, derimot, skjer gjennom endring og positiv påvirkning av menneskene i organisasjonen. Og skal man endre mennesker, må man skape og vedlikeholde gode relasjoner. Management er viktig men vårt lederskap er avgjørende. Er ikke ledere i stand til å etablere og vedlikeholde gode relasjoner, vil ikke organisasjonen lykkes over tid.

Hva er lederskapet vårt?

Vi ser til stadighet at ledere ”faller” som et resultat av manglende evne til å etablere gode relasjoner til sine medarbeidere. Vi ser ledere ”faller” som et resultat av at man ikke evner å lede den viktigste personen i en organisasjon – seg selv. Hvis man ikke er i stand til å lede seg selv først – hvordan skal man da kunne forvente å lede andre? Ledere som styrer sine organisasjoner gjennom trusler om represalier og innenfor makten gitt gjennom stillingen, vil etterhvert utvikle et ”fattig lederskap” – hvor menneskene rundt vil skygge unna. De vil kun ”gi” det de må! Sant lederskap handler derfor mest om gode relasjoner – ikke påbud og reguleringer. Min erfaring er at alt lederskap starter i hjertet – ikke i hodet. For lederskapet vårt handler om å utvikle mennesker – ikke begrense dem eller marginalisere dem. Kloke ledere bruker tid på individets behov, ønsker og deres egenskaper. Mennesker som ikke er i stand til å utvikle gode relasjoner som varer, vil heller ikke være i stand til å opprettholde effektivt og vedvarende lederskap. Konklusjonen er at lederskapet vårt handler om påvirkning og innflytelse – intet mer, intet mindre.

Slutter på grunn av sjefen

I 2007 kunne vi lese om en undersøkelse gjort blant 700 arbeidstagere i ulike bransjer i USA. Undersøkelsen, som ble referert i Aftenposten, ble gjennomført ved Florida State University (FSU) og viser at dårlige sjefer senker arbeidsmoralen! Wayne Hochwarter, prosjektansvarlig og professor ved FSU beskrev det på følgende måte; ”man sier at ansatte ikke forlater jobben eller selskapet. De forlater sjefen sin!» Uten å påstå at disse funnene er direkte overførbart til norske forhold, er det min erfaring at likehetstrekkene er mange og at årsakene igjen ligger i lederes mangelfulle lederskap.

Undersøkelsen som ble referert i Aftenposten kunne fortelle at 39 prosent mente at sjefen ikke holder hva han lover, mens 23 prosent mente at sjefen velter skylden for egne feilgrep over på andre.

En leder må være i stand til å lede seg selv før man tar på seg oppgaven å lede andre. ”Å lede seg selv” handler i veldig stor grad om personlig integritet, karakter og selvdisiplin. Integritet gjenspeiler eksempelets makt; medarbeiderne gjør hva lederen gjør. Poenget med ”walk the talk” er helt avgjørende for en leders tillit – og dermed dennes troverdighet. Jo mer troverdig en leder er, jo mer trygghet mottar lederen fra andre mennesker. Denne tryggheten gir lederen privilegiet til å påvirke deres liv. Hvorfor er integritet så viktig for en leder? Her er noen årsaker;

Integritet bygger fortrolighet (walk the talk)

Integritet har høy påvirkningsverdi (menneskers oppfatninger endres gjennom observasjoner – ikke argumentasjon). Integritet resulterer i et solid rykte, ikke bare et bilde (vi er en refleksjon av vår integritet). Integritet betyr å leve det selv – før vi leder andre (være ansvarlig for hva vi kan, hva vi har fått og for de vi er satt til å lede).

Ledere som til stadighet blir tatt i løgn og falskhet, vil miste sin troverdighet og dermed omgivelsenes tillit. All erfaring tilsier at en slik troverdighet er vanskelig å bygge opp igjen og det tar atskillig lenger tid enn det tok å bryte den ned. Ledere som ikke evner å ta ansvar, være sitt ansvar bevisst, vil lide den samme skjebnen – mennesker trekker seg unna og lederens påvirkningsmulighet blir minimal. Lederen er dermed kun leder i navnet. Det er slik at kloke ledere alltid lever sin liv etter en høyere standard. Det betyr ikke at lederen setter seg på en pidestall. En høyere standard er en holdning mer enn noe annet – og en erkjennelse av at lederskapet i bunn og grunn er påvirkning. Å leve etter en høyere standard betyr å sette eksempel for andre å følge. I Ukeavisen Ledelse 12. april i år kunne vi lese om en undersøkelse gjort av PR-byrået Edelmans internasjonale tillitsbarometer. Tallene de kom opp med viste at én av fem i stor grad stoler på at ledere snakker sant om vanskelige saker. I Norge var tallene enda lavere. Bare en av ti nordmenn som har deltatt i undersøkelsen stoler i stor grad på at ledere sier sannheten. Dette er skremmende tall. Tillit er lederens viktigste verktøy. Tillit springer ut i fra troverdighet som igjen springer ut fra grunnleggende verdier og holdninger. Dersom en ledere ikke har tillit, har lederen kun en stilling. Lederens påvirkningsmulighet er dermed svært begrenset og leder i praksis ingen.

Undersøkelsen Aftenposten refererte til viste videre at 37 prosent mente at sjefen ikke setter pris på deres innsats, mens 27 prosent oppgav at sjefen snakker nedsettende om dem.

Vårt lederskap er i basis relasjoner. Hvis vi ikke evner å utvikle relasjoner til andre mennesker, ja, da leder vi vel ingen, gjør vi? En viktig observasjon jeg har gjort gjennom mange år, er følgende; når en leder begynner å slite med relasjonene til sine medarbeidere (eller sine nærmeste ledere) – da har lederen begynt å nedvurdere sine medarbeidere! Det er en leders privilegium å bestemme hvordan og hvor mye han/hun ønsker å verdsette / anerkjenne andre mennesker. Kloke ledere kjenner sine medarbeidere godt. Viktigheten av dette kan beskrives slik;

Kloke ledere vet at alle mennesker ønsker å bli verdsatt. Derfor verdsetter den kloke lederen sine medarbeidere.

Kloke ledere vet at alle mennesker ønsker å bli satt pris på. Derfor priser den kloke lederen andre, gir uttrykk for det unike ved dem som mennesker gjennom den jobben de gjør.

Kloke ledere vet at mennesker ønsker å bli stolt på. Derfor delegerer den kloke lederen ansvar og myndighet. En leder kan delegere alt – unntatt lederskapet. Det betyr at lederen alltid er ansvarlig for det organisasjonen gjør – eller unnlater å gjøre.

Kloke ledere vet at mennesker ønsker å bli respektert. Derfor respekterer den kloke lederen andre ved å gå i seg selv.

Kloke ledere vet at mennesker har et behov for å bli forstått. Derfor lytter den kloke lederen mer enn han/hun snakker.

Kloke ledere vet at mennesker ikke ønsker å bli brukt eller manipulert. Derfor baserer den kloke lederen sitt lederskap på tjenerskap og ikke herskerskap.

Lederkraft versus ledermakt…

En leders motiv og agenda er helt avgjørende for lederens suksess. Det finnes to måter å forholde seg til sine medarbeidere. Den ene er alltid rett – den andre er alltid feil. Det finnes en uklar men likevel tydelig skille mellom manipulasjon og motivasjon. Når en leder manipulerer, beveger lederen sine medarbeidere for egen vinnings skyld. Når en leder motiverer, beveger lederen sine medarbeidere for alles skyld. Mennesker i en organisasjon motiveres gjennom å være vesentlige bidragsytere, gjennom måloppnåelse og deltagelse, gjennom anerkjennelse og klare forventninger – for å nevne noe. Dessverre så opplever vi altfor ofte at ledere effektivt demotiverer sine medarbeidere gjennom bagatellisering, manipulasjon, ufølsomhet og at man motarbeider personlig vekst og fremgang.

En studie gjort av 105 ansette ledere i USA som utmerket seg med stor grad av gode resultater i sine organisasjoner. Disse ble undersøkt i forhold til faktorer relatert til resultatoppnåelse. Studien ble gjennomført ved The Center for Creative Leadership, Greensboro, North Carolina og de fant følgende trekk;

1. De innrømmet feil og tabber og aksepterte konsekvensene – i stede for å skylde på andre.

2. De evnet å komme overens med et stort antall forskjellige mennesker.

3. De hadde sterke mellommenneskelige evner, følsomhet ovenfor andre og taktfullhet.

4. De var rolige og trygge – ikke humørsyke og ustabile.

Undersøkelsen viste også at ledere som IKKE oppnår gode resultater over tid, tenderte til å være for tøff, misbrukende, sarkastisk, kjølig og beregnende. Deres største feil var: å være ufølsom overfor andre!

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen, 2007

Revidert og repostert mai 2013

Ledere og lederskap i post-moderne tid…

08.05.1328.12.13 ~ John ~ Legg igjen en kommentar

Ukeavisen Ledelse 12. april i år kunne vi lese om en undersøkelse gjort av PR-byrået Edelmans internasjonale tillitsbarometer. Tallene de kom opp med viste at én av fem i stor grad stoler på at ledere snakker sant om vanskelige saker. I Norge var tallene enda lavere. Bare en av ti nordmenn som har deltatt i undersøkelsen stoler i stor grad på at ledere sier sannheten. Dette er skremmende tall. Tillit er lederens viktigste verktøy. Tillit springer ut i fra troverdighet som igjen springer ut fra grunnleggende verdier og holdninger. Dersom en ledere ikke har tillit, har lederen kun en stilling. Lederens påvirkningsmulighet er dermed svært begrenset og leder i praksis ingen.

Undersøkelsen det refereres til over, er en av flere som skaper en bekymring rundt mangelen på ideologi og personlig integritet i det lederskapet som praktiseres. Populismens inntog i samfunnet og dermed i forhold til lederskap og politikk, har skapt manglende dybde, langsiktighet og retning i viktige verdispørsmål innenfor vårt lederskap.

Vårt samfunn generelt preges mer og mer av populismens overfladiskhet – i stede for et samfunn med lederskap som preges av brennende overbevisning basert på ideologi og karakter. Samtidig synes det å være en økende trend i maktapparatene der motivet for å søke makt ikke gjenspeiler maktens hensikt; å tjene folket. Kampen for taburettene, enten de er politiske eller lederstillinger, og særlig hvis du allerede sitter på en, gjenspeiler mer og mer individuelle behov for fortsatt makt. Da synes snarveien å være populismen – for ideologi og integritet krever menneskets karakter og risikoen for å måtte stå alene fordi verdiene lederen slåss for kan avvike fra det folket vil ha – tilsynelatende.

Hvorfor er det blitt slik at lederskapspopulisme fortrenger lederskapsideologi i vårt samfunn?

Vi lever i en verden som i svært stor grad er påvirket av modernismen. Denne tilnærmingen til livet sier i hovedsak følgende; lineære svar, prinsipper som du enkelt tar i bruk – steg 1, 2, 3 og 4 – da vil du få fjernet din depresjon, du vil få et bedre ekteskap, en slankere kropp og en ledelsesstruktur som fungerer. Vi er prinsipporienterte, lineære, enkelthetsdrivende mennesker som ønsker enkle svar så mye mer enn grunnleggende verdier og livets kompleksitet. Dilemmaet er at vi nå lever i en post-moderne verden som ikke, og som aldri vil, omfavne noen av kjerneantagelsene i modernismen.

Vi lever i en verden nå hvor våre 20 åringer, 30 åringer, av og til 40- og 50 åringer åpenbart ikke stoler på sine ledere. De stoler ikke på ledernes lederskap – deres karakter eller integritet. Avstanden mellom folket og deres ledere blir stadig større. Jeg tror også at avstanden mellom folket og sine ledere, særlig tydelig innenfor politikken, er et resultat av at politiske løsninger ikke fungerer for pragmatisk-orienterte velgere – fordi virkelighetens realiteter alltid er mer kompleks enn lett solgte løsninger. Hvorfor?

Vi lever i en verden som er dyptgripende fragmentert, og med denne fragmenteringen blir vi særdeles usikre. Og med denne usikkerheten kommer mistenksomheten mot autoriteter og lederskapet. Denne mistenksomheten skaper sinne og likegyldighet. For det som til slutt blir sagt og gjort vil bli dømt og sjekket opp mot hvor oppriktig og ærlige, hvor sanne våre ledere egentlig er. Hvis vi fortsetter å leve i en verden hvor alt vi tilbyr er enkle ”løsninger”, flere svar på hvordan du skal få livet ditt i bedre stand, vil fremmedgjøringen mellom ledere og folket øke. Lederes egen agenda og evnen til ansvarsfraskrivelse og organisatorisk ansvarspulverisering skaper den avstanden og mistenksomheten sanne ledere ikke kan tillate seg å leve med. Tillit skapes av troverdighet. Troverdigheten skapes av lederens integritet, som igjen formes av modenhet, etiske og moralske standarder.

Det er noe med den verden vi lever i som vet at det er ingen enkle svar, ei heller enkle forklaringer på et Hiroshima, på et Dresden eller et Pol-Pot. For ikke å snakke om de gjeldende kriser vi lever i, finanskrise, miljøkrise, fattigdom og helsekriser. Vi lever i et århundre, og for ikke lenge siden forlatt et århundre og et årtusen, som har hatt mer holocaust og flere mennesker slaktet enn i noen annen tid i menneskets historie. Og skal ledere fortsette å møte disse problemene i valgkamp eller i bedriften, enten de er globale eller grunnleggende enkle, som et ekteskap som kollapser, slik; 3 prinsipper, en lineær fremgangsmåte, et enkelt svar – for så å sende folket av gårde med ordene ”godt valg”? Kanskje vil vi forlate valgkampstanden på torvet høsten 2013 med en behagelig følelse av et ”tusen takk”, men i mange tilfeller vil vi føle at det som ble tilbudt, var kjennetegnet på selvhevdelse preget av jakten på makt. Nærmest forræderi.

Og, trist som det er, det er hva vi har presentert mange ganger, i en kontekst av våre ulike samfunnsarenaer; at dersom vi ønsker å tilby mennesker ”liv”, gjør du det lett, raskt og enkelt. Men våre liv, som vi vet så inderlig godt, er ikke lett, ikke enkelt og involverer utrolig kompleksitet, paradokser og komplikasjoner.

Men kompleksiteten, paradoksene og livets komplikasjoner preger ikke politikeres eller lederes budskap i stor grad. Savnet etter samfunnsledere, som står frem og går foran med integritet og overbevisning, tror jeg er stort. Gi oss ledere som tar ansvar og står for det de sier de vil stå for – selv om det skulle koste dem taburetten eller stillingen. Ledere kan ikke bare ta ansvar og gå foran som gode eksempler. Ansvar må også utøves. Daværende oberst og brigadesjef Arne Pran sa følgende til det norske folk etter Vassdalsulykken; «Det finnes bare en sjef her, og det er meg. Det er jeg som er ansvarlig for hva denne brigaden gjør». Disse to setningene bør inngå som hovedpensum på enhver lederskole. Disse to setningene bør i mye større grad sies og utøves av ledere i en post-moderne tid. Det er hva sanne ledere gjør – og folket følger kun sanne ledere!

John Kjetil Wang-Hansen

August 2009

Revidert og repostert mai 2013

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette: