De vanskelige beslutningene…

05.03.15 ~ John ~ Legg igjen en kommentar

Det var en flott sommer i fjor! Familien koste seg i Hellas rett etter skoleslutt. I tillegg til flott vær, vann, god mat og avslapning, slik en ferie skal inneholde, var det også noe å se frem til nesten hver eneste kveld: fotball-VM i Brasil! Som svært mange andre er jeg glad i fotball. Så hver kveld det var kamp, fant jeg en trivelig bar eller restaurant, hvor kampen ble vist på storskjerm.

Verdensmesterskapet i fotball er et stort arrangement. Kanskje det største i verden, med tanke på tilskuere på stadionene og foran TV-apparatene. Mye står på spill. Ære og berømmelse – og ikke minst penger. Dessuten er det utstillingsvinduet for mange spillere som ønsker å vise seg frem for eventuelle fremtidige klubber. Så hva har en fotballkamp med lederskap å gjøre? I tillegg til å se gode lags- og enkeltprestasjoner på banen, er det en person til som vi legger merke til under en fotballkamp; dommeren.

Den legendariske Liverpool-manageren Bill Shankley sa en gang; «Fotball er ikke et spill om liv og død, det er langt mer alvorlig (fritt oversatt)». I en heksegryte av emosjoner, hvor mye står på spill, finnes det en person på banen som er satt til å ta beslutninger som påvirker kamputfallet. I dagens fotball, hvor alt går ekstremt raskt og situasjoner skjer i løpet av sekunder, må dommeren vurdere, beslutte og utøve ledelse. For første gang i et VM var det innført «goal line technology». I tillegg løp dommerne rundt med sprayboks fylt med skum. Så noe «hjelp» har de fått – i tillegg til gode linjemenn og fjerdedommer.

Like fullt er dommeren satt til å ta vanskelige beslutninger hvor millioner av mennesker observerer samtidig. For ikke å snakke om såkalt fotballeksperter og kommentatorer, som selvfølgelig har muligheten til å se situasjonene om og om igjen, fra flere vinkler og i sakte film.

Nasjoner stod stille under fotball-VM når folk tok en pause fra dagliglivet strev og mas for å følge kampene. Noe av spenningen skyldes det faktum at kamper ofte avgjøres av et enkelt mål. Et velplassert skudd kan forandre alt – for begge lag. Med så liten margin mellom seier og tap, vil dommerens beslutninger spille en avgjørende rolle for kampens utfall. Begge lag holder pusten når to spillere går om kull innenfor 16-meteren og dommerkvartetten må beslutte om hendelsen kvalifiserer til straffespark eller ikke. Hvis dommeren mener at det angripende lagets spiller blir felt ulovlig så må han blåse for straffespark og dermed gi laget en gyllen mulighet for å score mål.

Med titusenvis av tilskuere på stadion og millioner av fans klistret foran TV-apparatene befinner dommerne seg under et ekstremt press for å ta den riktige avgjørelsen. Uavhengig av beslutningens utfall så vil de bli utsatt for endeløs granskning og voldsom kritikk. Akkurat som fotballdommere må ledere til slutt møte situasjoner som krever vanskelige avgjørelser. Enhver vanskelig avgjørelse har følgende til felles;

-Avgjørelsen krever risiko. Dersom avgjørelsen er enkel eller komfortabel, da er det ingen vanskelig avgjørelse.

-Avgjørelsen vil bli kritisert og utsatt for etterpåklokskapens nøyaktige vitenskap. Du vil aldri gjennomføre en vanskelig avgjørelse for så å ha en enstemmig tilslutning til denne.

-Avgjørelsen koster. Du vil sannsynligvis miste nattesøvnen som et resultat av den, tape penger på grunn av den og kanskje også skade viktige relasjoner som en konsekvens av den.

-Dersom avgjørelsen er gjort korrekt, og til rett tid (en potensiell god beslutning kan bli en dårlig beslutning hvis tidspunktet er feil), vil den vanskelige beslutningen lede til gjennombrudd som kan løfte lederskapet ditt til et høyere nivå.

Så hvordan kan vi som ledere ta gode beslutninger i situasjoner hvor det rette valget ikke er 100 % klart og tydelig og hvor mye står på spill? La oss vende tilbake til fotballdommerens verden for rettledning. En god dommer…

Tar beslutningen på rett tidspunkt.

En dommer venter ikke i flere minutter etter at han har blåst i fløyta for så å signalisere hva han har besluttet. Med en gang etter at spillet er stoppet viser dommeren på en besluttsom og trygg måte hva hans beslutning er. Dersom du som leder tenderer til å drøye tiden frem til du tar beslutningen, kan du fort bli fristet til å avlyse hele beslutningen. Det er enkelt og rasjonalisere bort motviljen til å beslutte.

Eksempelvis;

«Dette kan vente. Det er ingen grunn til å forhaste seg. Vi krysser den broa når vi kommer dit»
«Dette er en så vanskelig beslutning. Den kan slå begge veier. Jeg er ikke sikker så jeg vil reflektere litt mer på dette.»
«Det er en tap-tap- beslutning hvor noen kommer til å bli skadelidende uansett. Så hvorfor ikke utsette den og dermed utsette den skaden så lenge som mulig?»

Hvis noen av disse kommentarene virker kjent så blir utfordringen å begrense tidsvinduet du har for å ta din beslutning. Selv om du lurer deg selv til å tro at «dette kan vente» så vil en sky av bekymringer ligger over deg frem til du tar initiativet til å ta beslutningen.

Nekte å overlate beslutningen til andre.

En god dommer nekter å la seg påvirke av tilskuerne. Han gjør sin vurdering i henhold til egne observasjoner, ikke emosjonene som uttrykkes på tribunene. På samme måte tar kompetente ledere sine beslutninger etter en «bevisvurdering» i lys av visjonen, verdier og mål. I stedet for å tilfredsstille organisasjonens medarbeidere eller for å ro ned kritikken, grunnlegger ledere deres valg i hva som er best for organisasjonen over lang tid. Dette betyr ikke at kompetente ledere ikke skal lytte til sine medarbeidere, eller skape involvering og medbestemmelse i forkant av viktige beslutninger. Kloke ledere passerer mållinjen sammen med sine medarbeidere – ikke foran dem.

Det finnes imidlertid situasjoner hvor ledere må ta en beslutning i kraft av sin rolle og ansvar, der tiden er en faktor og grundige utredelser ikke kan gjøres. Militære ledere vet alt om dette. Da er det organisasjonens visjon, kjerneverdier og mål som må ligge til grunn. Jeg terper mye på viktigheten av å ha en omforent visjon og kjerneverdier i enhver organisasjon. Viktige beslutninger som må tas raskt er en av årsakene til den terpingen.

Sier ikke ja til alt.

Fotballspillerne prøver notorisk å påvirke dommerstanden gjennom hele kampen. Det finnes omtrent ikke en kamp hvor en spiller overreagerer i forhold til en takling og smerten den påfører. Hvor mange ganger går det an å rulle rundt på gressmatten..? Spillere som «legger seg» innenfor 16 meteren i håp om å få dommeren til å blåse straffespark. Nettopp derfor vil en god dommer stadig avvise spillernes krav om frispark ved ikke å blåse i fløyta hver gang en spiller faller til bakken i «åpenbar smerte».

Du vil aldri ta kloke beslutninger dersom du alltid gir tommelen opp. Ved å si «ja» til alt og alle, vil du ikke være hjelpsom og utrustende av andre. I stedet så blir din uansvarlighet kilden til å stjele ressurser fra hva som virkelig betyr noe.

Alle som blir ledet i en eller annen sammenheng sier ofte at synlighet, tydelighet og klarhet er noe av de viktigste egenskapene de mener ledere må ha. Min største feil som ung leder, var behovet for å bli godt likt – av alle. Over tid medførte dette at jeg ble utydelig, vinglete og uklar i mine beslutninger og lederskap. Jeg prøvde å tilfredsstille alle, noe som jeg lærte den harde veien ikke går. Det vil alltid være noen som ikke er enig. Det vil alltid være noen som stiller kritiske spørsmål til vårt lederskap. Det vil alltid være noen som rett og slett ikke liker deg. Min erfaring; det er fint å være godt likt, men aller viktigst er det å bli respektert.

John Kjetil Wang-Hansen, mars 2015

Hvordan håndterer du konflikter?

05.11.14 ~ John ~ Legg igjen en kommentar

“Jeg elsker menneskeheten – det er menneskene jeg ikke tåler” (Baltus I Knøttene)

Baltus hadde et poeng; relasjoner med andre mennesker er fantastisk – i teorien. Realitetene viser oss at de kan være vanskelige og rotete. Like fullt er det min oppfatning at ingenting i livet bestemmer suksess mer enn vår evne til å arbeide og leve sammen med andre mennesker. Jeg er overbevist om at din og min evne til å bygge gode og vedvarende relasjoner bestemmer effektiviteten av vårt lederskap. Jeg har sett mange nok ganger at ledere som ikke greier (eller ønsker) å bygge gode relasjoner, heller ikke greier å opprettholde et godt lederskap over tid. Gode relasjoner må bygges proaktivt. Dårlige relasjoner kommer ofte som et resultat av lemfeldig omgang med andre og når fokuset bare er på meg selv og ikke på menneskene rundt meg.

Konflikthåndtering

Noe av det vanskeligste jeg som leder kan (og må) håndtere, er konflikter. En leder sa til meg engang, i form av et hjertesukk; «Det var allright å bli sjef, men så måtte jeg forholde meg til alle disse folka!» Som ledere lever vi mye i spenningene mellom relasjoner, både i forhold til oss selv og andre. Ingen ønsker konflikter. I hvert fall de aller færreste av oss gjør det. Nettopp derfor er det vanskelig å ta tak i konflikter. Noen opplever seg som konfliktsky, og gjør hva de kan for å skuffe problemene under teppet. Det er alltid veien til fiasko – og dypere konflikter. Inge Lønning sa en gang; «jeg er ikke konfliktsky – jeg er løsningsorientert…». Det er et godt poeng, hvis vi er bevisst på når vi skyver konflikter unna og når vi bruker rollen vår for å løse konflikter. Aller helst bør ledere være gode på konfliktforebygging.

Konflikthåndtering blir ofte sølete og vanskelig. Derfor er det viktig å finne noen gode måter å håndtere konflikter på. Ikke minst å håndtere seg selv i forhold til konflikter. Jeg har gjennom årenes løp vært tvunget til å være proaktiv i forhold til konflikter, rett og slett fordi jeg var litt for konfliktsky som ung leder. Jeg var mest opptatt av at alle skulle like meg. Jeg lærte den harde veien at det alltid vil være noen som ikke liker meg, og det er langt viktigere å være respektert enn å være godt likt. Gjennom årenes løp, i søken etter måter å håndtere egne og andres konflikter på, har jeg gjort meg noen tanker. Disse praktiske tilnærmingene kan kanskje være nyttig for deg også.

Fokus og kompromiss

I mange konflikter har jeg opplevd at de involverte er mer opptatt av egen argumentasjon og selvopplevd fortreffelighet enn å komme frem til en enighet eller minnelig løsning. Forfatter Cullen Hightower sa dette; «There’s too much said for the sake of argument and too little said for the sake of agreement.” John C Maxwell lanserte sitt 101 % prinsipp for noen år siden; finn den 1 prosenten vi kan bli enige om, og gi denne 100 % innsats. Jeg tenker at den første og beste responsen vi kan ha når en konflikt gryer i horisonten, er aktivt søke etter områder hvor vi allerede er enige. Det kan være den raskeste veien for å bevege konflikten mot en løsning.

Hva er du mest glad i? Mennesker eller oppfatninger? Et godt utgangspunkt er å være mest glad i mennesker. Jeg har gjennom et langt lederskapsliv blitt kjent med mange mennesker som har sitt kjærlighetsforhold i motsatt rekkefølge. Disse hadde alltid noe felles; konflikter og dårlige relasjoner synes å oppsøke dem mer enn andre. Jeg mener at enhver som er mer glad i sine meninger enn sine venner, vil forsvare disse meningene og i prosessen ofte ødelegge relasjonen til vennene. Ved å ha et sterkere fokus på relasjonene enn på saken vil kommunikasjonslinjene holdes åpne lenger. Kommunikasjon er alfa og omega er all menneskelig interaksjon – ikke minst i konfliktsituasjoner.

Hvor ofte lar vi tvilen komme andre til gode? Min viktigste lederskapsdimensjon er ikke å lede andre, men å lede meg selv. Hvis jeg ikke er i stand til å lede meg selv, vil alle andre dimensjoner (oppover, nedover, sideveis) lide. Jeg må styre meg selv med hodet. Men når vi skal lede andre effektivt, må vi i tillegg bruke hjertet. Det er vanskelig, for det naturlige er ofte det motsatte; vi finner unnskyldninger for vår egen adferd samtidig som vi krever perfeksjon fra andre. Jeg har som leder innehatt mange roller; veileder, sjef, mekler, rådgiver – for å nevne noen. Disse rollene har vist meg en ting; en sak har alltid flere sider. Motparten kan ha de rette motiver for å stå i konflikten. Mitt utgangspunkt er dermed å anta gode motiver fra motparten. Naivt og dumt tenker du kanskje nå. Ja, jeg har med jevne mellomrom brent meg. Oftere har imidlertid en slik holdning desarmert defensive holdninger og kan skape rom for begge parter til å fokusere på problemløsningen.

Thomas Jefferson sa: «In matters of principle, stand like a rock. In matters of taste, swim with the current.” Jeffersons budskap er fleksibilitet. Hva skal vi ikke gi oss på og hvor kan vi inngå kompromiss. Det er åpenbart at noen konflikter er verdt å ta. Det finnes prinsipper og overbevisninger vi alle har og som vi ikke vil rokke ved. Da må vi ta ansvaret for disse, og ikke legge skylden over på den andre part. Min erfaring er likevel at de aller fleste konflikter og uoverensstemmelser sjelden handler om grunnleggende verdier eller prinsipper. Det handler like gjerne om hverdagslige problemstillinger som jevnlig gjødsles med såret stolthet. Spør deg selv to viktige spørsmål; «Vil dette virkelig medføre endring eller forskjell?» og «vil jeg bry meg om dette i morgen?». Hvis svaret er nei, da kan du kanskje løse litt opp på ditt standpunkt.

Stolthet og sårhet.

Når konflikter eskalerer og blir synlige for omverden, kan konflikten raskt blande sammen sak og person. Faktum er at konflikter mellom mennesker i stort handler om relasjon og ikke sak. Konflikter forkles ofte i en tåke av saksargumenter men når vi kommer inn på kjernen, handler det nesten alltid om de involverte menneskene. Det er fristende å argumentere den andre personen inn i et hjørne for så å tvinge dem til å være enig med deg. Mange faller for den fristelsen. Dette fallet innebærer ofte ryktespredning, harde ord og stygge beskrivelser av hverandre. Vår stolthet og sårhet blir skadet, og «the point of no return» er ofte passert. Med ydmykhet, høflighet og tydelig klarhet kan det både være mer realistisk og effektiv å overtale motparten, så et kompromiss blir lettere å inngå. Det handler om å skape en atmosfære for «vinn-vinn». Det starter med deg og evnen til å «disagree agreeably».

Har du hørt om Per? Det er sagt at hvis Per har et problem med Pål, og Per har et problem med Espen, og Per har et problem med Kari – da er det kanskje Per som er problemet? Vi har alle møtt «Per». Det som er enda viktigere å finne ut av er; er jeg eller du «Per»…? Hvis konflikt tilsynelatende er en vesentlig del av våre relasjoner, da er det kanskje på tide å ta en titt i speilet. Hva skal vi se etter? Hvordan er våre handlinger og våre holdninger og kan disse være en årsak til stadig oppdukkende konflikter? Som Orakelet i Delfi sa: «Know Thyself». Det er i seg selv en livslang oppgave, som krever selvdisiplin, selvinnsikt og modenhet.

Det er fort gjort å male fanden på veggen når konflikten kommer. Reaksjoner er ofte preget av følelser og såret stolthet. Nettopp derfor er det viktig å holde konflikten i sitt rette perspektiv slik at reaksjon er tilpasset konflikten. Hvor alvorlig er saken egentlig? Er vår reaksjon omforent med konfliktens intensitet? Jeg har erfart at ledere ofte reagerer adskillig sterkere enn det konflikten skulle tilsi. Det er ofte underliggende og helt andre årsaker som produserer reaksjonen. Det er i så fall en utfordring jeg selv har – som jeg ikke kan legge over på den andre part. Jeg har opplevd at konflikter kan gjøre meg defensiv. Vi kan fort ha en tendens til å påta oss for mye personlig eierskap. Men en konflikt omhandler alltid to eller flere personer og må løses av de involverte. Fremfor alt er det viktig å unngå «the blame game»! Da har vi et klarere hode for å møte konflikten med et rasjonelt sinn. Følelser er det uansett.

Uansett våre beste intensjoner og streben – vi vil alle oppleve konflikter med andre mennesker. Jeg har ennå ikke møtt en leder som ikke har opplevd konflikt. Mennesker har ulik personlighet, oppfatninger og ønsker så uoverensstemmelser og misforståelser vil alltid komme i kjølevannet av våre relasjoner. Men i stedet for å løpe fra konflikten, feie den under teppet eller reagere med redsel, må fokuset være å løse den sammen. Gjøre konflikthåndteringen til kunnskapserfaring. Det er sagt at en konflikt enten gir deg magesår eller forståelse.

Det vanskeligste med personlig konflikttilnærming er nødvendigheten av å ta risiko. Ansikt til ansikt med en gryende konflikt, blir vi raskt frist til å koble ut den andre og dermed ha en grunnleggende mistillit. Et hvert utspill fra motparten blir uglesett som et utgangspunkt. Vi gjør dette fordi vi tror vi unngår smerte. Men realiteten er at i enhver relasjon, leder – medarbeider, hustru – mann, blir vi såret og skuffet. Mange av oss blir som «brente barn» – de skyr ilden! Jeg tok en beslutning for mange år siden om å være sårbar i forhold til andre, tro det beste om andre og ha tillit til dem. Konflikt er en uunngåelig del av livet. Mine erfaringer i denne artikkelen er nok ikke alt som kan sies om konflikter og konfliktløsning, men de kan være noen fremgangsmåter til å møte konflikter på en sunn og konstruktiv måte. Jeg har erfart at de kan bygge et fundament for å jobbe sammen og finne løsninger som tillater «vinn-vinn» situasjoner.

John Kjetil Wang-Hansen

August 2014

Hvordan står det til med lederegenskapene dine?

11.02.14 ~ John ~ 2 kommentarer

«Ledere eksisterer kun for en ting; å få frem potensialet i andre»

Jeg skiller mellom lederegenskaper og lederferdigheter. Lederegenskapene våre er et speilbilde av vår personlighet. Ihvertfall deler av personligheten. Lederferdighetene er kompetansen (kunnskap og erfaring) vi trenger for å fylle spesifikke lederroller. Lederegenskapene kan ingen gi oss. De er vi nødt til å finne i oss selv. Jeg pleier å si at «ledere skaper seg selv». Lederegenskapene derimot kan vi tilegne oss gjennom «lederskoler» og kurs. De av oss som har vært igjennom ulike lederskoler og kurs, vet at lederegenskaper ikke berøres i form av overlevering av kunnskap, men heller som kunnskap om de ulike egenskapene. Rett og slett fordi ingen kan gi deg og meg vår integritet, visjon og entusiasme … for å nevne noe.

Hvilke lederegenskaper.

Min erfaring gjennom 30 år som leder er at forskjellen på suksess og fiasko ligger latent i våre lederegenskaper. Sjeldent har jeg opplevd at ledere faller som et resultat av manglende ferdigheter. Selv om det også skjer. Ledere faller som et resultat av manglende integritet og evnen til å ivareta andre mennesker. Når ledere skal ansettes er jeg derfor mer opptatt av hvordan menneskene i organisasjonen vedkommende har ledet tidligere, responderte på lederskapet. Jeg er mindre opptatt av CV og kompetanse. En master eller bachelor i ledelse er lite relevant hvis vedkommende ikke har følgende evner/kvaliteter;

Integritet. For meg består integritet (som vi ofte omtaler som «hel ved», karakterstyrke, «ryggrad») av følgende tre momenter; selvinnsikt, ærlighet/sannferdighet og modenhet. Integritet er valgbart og handler om å være proaktiv i forhold til våre verdier og holdninger. Hva er vår moralske plattform og hvilken etikk bygger vi vårt lederskap på. Ingen kan gi meg eller deg vår integritet. Vi må finne den selv. Integritet bygger troverdighet og dermed tillit. Når vi kan være trygge på våre ledere, og når våre medarbeidere kan være trygge på oss, er grunnlaget for tillit lagt. Hvordan står det til med din integritet? Er du bevisst dine verdier og holdninger? Dette går ikke på autopilot og bør legges inn som ukentlige sjekkpunkter hver morgen.

Alt for ofte opplever jeg ledere som baktaler andre. Lederkollegaer og medarbeidere. I dagens teknologiske samfunn, med sosiale medier overalt, er det for gjort å skrive noe på en statusoppdatering som kan gjøre ubotelig skade. Sosiale medier er flott for å fremme kontakt og bygge nettverk. Men et reflektert forhold til dette er særlig viktig for ledere. Verre er det å sitte i møte med ledere som baktaler andre som ikke er tilstede. Og som ikke påtaler baksnakking blant medarbeiderne. Ledere skal være eksponenter for fremsnakking … og være levende eksempelets makt i så måte. Høres ikke det ganske klokt ut? Taler du mot urett og veier dine ord på gullskål?

Manglende integritet og løsmunnethet fører som regel til at andre mennesker blir såret og forulempet. Når våre medarbeidere opplever oss ledere som forulempende og utrygge, mister vi retten til å lede dem. De vender oss ryggen. Dermed leder vi ikke lenger. Vi blir redusert til en sjef bak et skrivebord – som truer med pisk og fånyttes lokker med gulerøtter. Vår evne til å påvirke og influere vår medarbeidere utover posisjonens makt blir kraftig redusert. Dessverre finnes det mange ledere som er tilfreds med en slik situasjon. Slike ledere bør slutte å lede andre. De er helsefarlige og den nødvendige ydmykhet og tjenerskap knyttet til privilegiet å kunne lede andre mennesker finnes ikke. Ønsker du å være en leder… eller er du bare en sjef?

Motiv og agenda for lederskap

Gjennom 30 års erfaring som leder har jeg ofte opplevd ledere som preges av grådighet etter vinning på andres bekostning. Når jeg hører at «denne stillingen er bare et steg videre i karrieren for meg» blir jeg betenkt. Denne lederen har allerede «forlatt» den organisasjonen hun nettopp er satt til å lede. Hjertet er sentrert i sitt eget «selv» og det er hennes agenda som verdens sentrum. Betyr det at ledere ikke skal ha ambisjoner? Selvfølgelig ikke. Ledere er ikke fornøyd med status quo. De ønsker å flytte seg selv og sine medarbeidere fra A til B. Ledere ser før andre, mer enn andre og lengere enn andre. Nøkkelen er hva ambisjonen inneholder. Når ledere tar nye steg i sin karriere som et resultat av at mennesker og organisasjoner er løftet videre, basert på medarbeidernes og organisasjonens behov, kan lederen se seg selv i speilet med god samvittighet. Men når stien lederen har gått preges av ødelagte mennesker og organisasjoner, da må denne lederen stoppes. Det avsluttende spørsmålet må derfor bli; hva er din motivasjon for å lede? Handler det utelukkende om deg selv eller leder du for å løfte andre frem?

Ledere eksisterer kun for en ting; å få frem potensialet i andre. For å gjøre det må vi først og fremst verdsette andre mennesker, vi må bli kjent med hva som er verdifullt for andre mennesker og vi må gjøre oss selv mer verdifulle for andre mennesker – gjennom å utvikle våre lederegenskaper – og tidvis vår ferdigheter.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Februar 2014

Lederskapets hellige treenighet…makten, evnen og retten.

08.01.14 ~ John ~ Legg igjen en kommentar

Jeg har ledet mennesker og organisasjoner i over 30 år. Halvparten av den tiden har jeg også brukt til å bevisstgjøre mitt eget og andres lederskap. Jeg har gjort alle klassiske feil en leder kan gjøre gjennom disse årene. I tillegg har jeg greid å finne opp et-par feil som ikke eksisterte. Mer enn noe annet har jeg erfart at lederskapet ikke er en endestasjon. Lederskapet er en livslang reise, en reise som innebærer evnen og viljen til hele tiden å lære. Det handler ikke om hvor mange feil vi gjør – vi gjør jo feil hele tiden, men hvordan vi bruker våre feil til å bli enda bedre. Ledere ser mer enn andre, de ser lengre enn andre og de ser før andre. Disse erkjennelsene har endt opp i det jeg vil kalle «lederskapets hellige treenighet».

Dette kan illustreres med en trekant, hvor hvert hjørne er gjensidig avhengig av hverandre. Dersom en eller flere av disse tre ingrediensene bortfaller, forminskes eller forsterkes i forhold til hverandre, vil effektiviteten (taket) på lederskapet lide tilsvarende. Makten, evnen og retten til å utøve lederskap påvirker hverandre og er avhengig av hverandre i en situasjon hvor utøvelsen av lederskap skjer gjennom en posisjon eller stilling.

Lederskapets kjerne er påvirkning og innflytelse. Vår evne til å påvirke våre medarbeidere på en måte som gjør at de kan nå sitt potensiale hva kreativitet, handlekraft og motivasjon angår, er dermed lederskapets kjerne. Vår innflytelse er avhengig av et gjensidig samspill mellom disse tre ingrediensene. To av disse ingrediensene til et effektivt lederskap er gitt oss av andre. Den tredje må vi selv utvikle. Det er vår evne til å lede som avgjør hvordan vi forvalter makten og retten til å lede andre.

Makten til å lede;

Makten til å lede blir gitt oss av andre. Med makt i denne sammenheng mener jeg posisjonell makt, det vil si den makt og autoritet som kommer gjennom en posisjon eller stilling. Når vi inntar en lederstilling, ligger det alltid rettigheter og forpliktelser knyttet til å påføre andre mennesker goder eller byrder, straff eller belønning. Vi får en rett til å lede, en rett knyttet til regelverk, lovverk og «juridiske sannheter». Den retten jeg tenker på her, skiller seg dermed fra den retten til å lede som omtales lenger ut i artikkelen.

Makten til å lede er plattformen for å utøve et formelt lederskap. Denne makten er imidlertid et tveegget sverd. Vi ser stadig hvordan makt knyttet til lederposisjoner misbrukes. George Bush sn sa engang følgende (fritt); «det finnes bare en legitim bruk av makt og det er for å hjelpe folket». Når makt brukes for å undertrykke, marginalisere og skade andre mennesker bevisst, fører makt alltid til avmakt og til slutt tap av makt. Det er tre ting mennesker, herunder ledere, sliter med å håndtere på en god måte; makt, penger og prestisje. Lederskap må derfor være en ydmyk handling, med fokus på menneskene vi leder. Stillingens maktanvendelse må brukes til å utruste de som ikke har den samme makten; medarbeiderne. Lederskap handler om å overføre makt til andre.

Evnen til å lede;

Evnen til å lede handler om våre personlige egenskaper. Jeg skiller mellom lederegenskaper og lederferdigheter. Etter mange års studier og utøvelse av ledelse og lederskap, ser jeg at lederegenskaper er det som skiller de effektive og gode lederne fra resten. Ikke lederferdigheter.

Så hva er lederegenskaper? Siden lederskap er påvirkning og innflytelse, så handler lederegenskaper om evnen til å påvirke andre mennesker ut over hva en lederstilling eller posisjon kan. Egenskapene er knyttet til vår personlighet, styrker og talenter i forhold til andre mennesker. Lederes evne til å utvikle en visjon, både profesjonelt og personlig, utvise entusiasme, høy grad av personlig integritet, evnen til å inngi tillit samt å utvise mot og nysgjerrighet er grunnleggende lederskapsegenskaper i min bok.

Slike egenskaper kan kun utvikles av oss selv. Den enkelte av oss må selv finne vår visjon, føle og finne entusiasmen, ta konkrete valg knyttet til integritet som igjen produserer troverdighet og tillit. Det er kun oss selv som kan finne motet og nysgjerrigheten som lederskapet krever. Derfor skaper vi oss selv. Det har også lederskolene innsett. De kan kun formidle hva en visjon og integritet er.

Lederskolene formidler imidlertid viktige lederferdigheter, som ledere også er avhengig av. Kunnskap om lederteorier, styringsverktøy og organisasjonsutvikling. Min erfaring er imidlertid at ledere sjelden faller som et resultat av manglende lederferdigheter. De faller som et resultat av manglende lederegenskaper fordi mennesker følger ledere som setter menneskene først, bryr seg og løfter sine medarbeidere til nye nivåer. People don’t care how much you know before they know how much you care.

Norman-Schwarzkopf-9476401-1-402 — General Norman Schwarzkopf ble gitt retten til å lede sine soldater – av soldatene.

Retten til å lede;

På lik linje med makten til å lede, er retten til å lede gitt oss av andre. Mange ledere lever i den tro at en stilling eller posisjon gir dem «retten» til å lede andre. Men denne retten er som nevnt ovenfor knyttet til den makten posisjonen gir oss. Den retten det her er snakk om, er den «retten» våre medarbeidere gir oss. Denne retten kan aldri kreves, den må fortjenes. Ledere går alltid igjennom to ansettelser… Den først er den vi alle har vært igjennom; søknad, intervju og ansettelse. Den andre tar litt lengere tid og ikke alle ledere kommer igjennom det nåløyet. Den andre ansettelsen er når medarbeiderne tar den formelle lederen til sitt bryst og gjør han eller hun til sin reelle leder…

28 mai 1970 ble en soldat skadd av en mine og daværende oberst Norman Schwarzkopf fløy ut til stedet hvor han var. Mens hans helikopter drev evakuering av soldaten gikk en annen soldat på en mine og skadet beinet alvorlig. Soldaten datt i bakken, skrikende og jamrende. Det var da alle forstod at den første mina ikke var et enkelttilfelle. Faktum var at de stod midt i et minefelt. Schwarzkopf var trygg på at den skadede soldaten kunne overleve – og kanskje beholde beinet, men bare hvis han forholdt seg rolig der han var (hvilket han ikke gjorde). Det var bare en ting Schwarzkopf kunne gjøre. Han måtte komme seg ut til mannen, få roet ham ned slik at han ikke utløste flere miner.

I selvbiografien skriver generalen følgende om situasjonen; ”jeg begynte å bevege meg ut i minefeltet, et rolig steg av gangen mens jeg gransket bakken foran meg. Jeg så etter trykktennere og metalldingser i søla. Knærne mine skalv så kraftig så hver gang jeg tok et steg måtte jeg stoppe for å roe det ned med begge hender før jeg kunne ta et nytt… Det føltes ut som tusen år før jeg kom bort til gutten.”

Den 109 kilo tunge obersten, som hadde drevet med bryting på West Point (amerikanske krigsskolen) holdt soldaten fast og fikk roet ham ned. Det reddet mannens liv. Ved hjelp av et ingeniør lag fikk Schwarzkopf til slutt den skadede soldaten og de andre ut av minefeltet. Senere den kvelden var Schwarzkopf på sykehuset. Der ble han stoppet av tre fargede soldater i gangen. De sa; -oberst, vi så hva du gjorde for vår bror der ute. Vi vil aldri glemme det og vi vil sørge for at alle de andre brødrene i bataljonen vet hva du gjorde.” Frem til dette øyeblikket hadde han ikke tenkte over at soldaten han reddet var farget… og, i akkurat det øyeblikket ble obersten gitt RETTEN til å lede.

En ydmyk tilnærming til makten du er tildelt, sammen med dine evner og den retten andre gir deg til å lede dem, vil løfte ditt lederskap til et nytt nivå. Men det må være samsvar mellom dem, maktmisbruk, koblet med mangelfulle evner vil medføre at retten til å lede ikke gis. Dermed forblir vi ledere kun i navnet og i posisjon.

John Kjetil Wang-Hansen

Januar 2013

Hva du gjør i dag, blir du i morgen…

29.12.13 ~ John ~ Legg igjen en kommentar

Vi overvurderer det vi kan få til på én dag. Vi undervurderer det vi kan få til i løpet av en lengere tidsperiode. Vi leter etter hva vi bør gjøre for å utvikle oss selv – og organisasjonen vi leder – daglig. Men selv om vi planlegger og lager strategier for oss selv, så greier vi sjelden å gjøre de nødvendige tingene daglig. Hverdagen tar oss og vi blir dratt med og ut av det vi så gjerne skulle gjøre.

Ofte så opplever vi en følelse av tilfredsstillelse de dagene vi reiser hjem fra jobb og vet at i dag har vi fått utrettet mye! Men dersom dagene som kommer ikke når opp til den standarden vi hadde akkurat den dagen, spiller til slutt innsatsen den ene dagen liten rolle i det store bildet.

Tiger Woods slår en tilsynelatende umulig put. Vi blir imponert og spør; hvordan får han det til? Svaret ligger i hva Tiger Woods – og andre som utmerker seg spesielt – gjør hver dag! Vi overvurderer det vi kan få til på en dag og ser ikke viktigheten av hva vi kan få til over tid – hvis vi gjør det vi skal hver dag! Tiger Woods har øvd på akkurat den put’en ti tusen ganger. Og det er svaret han vil gi deg; dette her har jeg gjort ti tusen ganger før. Jeg er ikke usikker, redd eller får en følelse av at dette klarer jeg ikke. Jeg bare gjør det. Etter ti tusen ganger med akkurat det slaget blir han en ekspert.

Vi kan alle oppnå en viss ekspertise innenfor ulike felt dersom vi ønsker det. Hemmeligheten er å gjøre spesifikk ting hver dag! Ikke annenhver dag, ikke en gang i uken – hver dag! Det er blitt sagt at dersom du leser 30 minutter hver dag i 5 år innenfor et konkret tema, ender du opp som en ekspert på akkurat det teamet. Så lite som 15 minutter pr dag utgjør faktisk 12 bøker i året (snitt på 200 sider). Har du 15 minutter å avse?

Det finnes mange ting vi kan gjøre hver dag for å oppnå personlig vekst. Et viktig poeng er at det behøver ikke ta lang tid. Over tid så vil du dermed utrette mye. Så hva har dette med meg og deg som leder å gjøre?

Utgangspunktet er taket på vårt lederskap. Lederskap er påvirkning og innflytelse. Graden av innflytelse på våre omgivelser bestemmer taket på vårt lederskap. Taket på lederskapet bestemmer effektiviteten din som leder. På en skala fra 1 til 10 er det få av oss som vil si at vi ligger på topp. Dersom taket mitt som leder ligger på 7 betyr det at jeg ikke produserer organisasjoner eller mennesker på et høyere nivå enn 6. Hvis organisasjonen og menneskene jeg leder skal bli bedre, må jeg heve taket mitt kontinuerlig. Det gjør jeg gjennom en disiplinert plan der jeg plukker ut noen områder jeg – hver dag – søker å forbedre meg. Ledelseseksperten John C Maxwell kaller dette for «rules of 5 in leadership». Han sier, og praktiserer, fem områder han har plukket ut for seg selv hver eneste dag.

Jeg har plukket ut noen områder som omhandler selvutvikling og eget lederskap. Disse områdene sammenfaller godt med Maxwells 5 regler. Jeg prøver å gjennomføre dette hver dag. Uansett. Jeg kan fortelle deg at det fungerer godt. Jeg har erfart at det jeg gjør i dag bestemmer hvordan morgendagen vil bli. Hvis vi ønsker å oppnå noe, uansett hva det er, så handler det ikke om en destinasjon men om en daglig prosess. Studenten ble ikke en suksess den dagen hun mottok vitnemålet sitt. Han ble en suksess den dagen valget om å starte på studiene ble gjort.

We teach what we know, we reproduce what we are!

Det første området jeg har fokus på hver dag er å lede meg selv. Det er mange år siden jeg forstod at min suksess som leder står og faller på hvordan jeg leder meg selv. Det er alltid startstedet for en leder. Ikke en stilling, posisjon, eksamen eller vitnemål. Siden jeg helt og fullt tror at lederskap handler om innflytelse, vet jeg at lederskap gjennom eksempelets makt er helt avgjørende. Hvilke kvaliteter, verdier og holdninger ønsker jeg å vise frem? Lederskapet vårt er først og fremst visuelt! Det handler om ansvar og handling. People do what people see. Dette er verdens eldste motivasjonsprinsipp. Ditt lederskap er altså ikke et substantiv. Lederskap er et verb. Du gjør noe – eller unnlater å gjøre noe. Begge får sine konsekvenser. Som ledere tiltrekker vi oss mennesker som er like oss, ikke de vi ønsker; we attract who we are, not who we want. Vi må med andre ord først få skikk på oss selv!

For mange år siden skrev jeg opp 12 konkrete områder jeg ønsker å ha fokus på hver dag. Disse 12 områdene er for meg ingrediensene i forhold til og hele tiden å kunne lede meg selv best mulig. Disse områdene omhandler mine holdninger, mine prioriteringer, min helse, min familie, min tankevirksomhet, mine forpliktelser, min økonomi, mitt livssyn, mine relasjoner, min generøsitet, mine verdier og min vekst. Hver dag går jeg igjennom disse tolv områdene, og reflekterer over dem. Hvilke områder er jeg flink på, hvilke forsømmer jeg. Og hva kan jeg gjøre bedre i dag. Hensikten er å skape en bevissthet rundt disse kjerneområdene i livet mitt.

Tilføre andre mennesker verdi!

Ledere fokuserer på andre først. For meg er dette lakmustesten som skiller sanne ledere fra mennesker som kun sitter i lederstillinger. Ledere har fokus på hvem de skal omgås hver dag og hvordan de ønsker å influere disse. Hvis du skal utvikle din innflytelse og dermed påvirkning på den organisasjonen og de mennesker du er satt til å lede må du gjøre tre ting dersom du skal være i stand til å tilføre andre verdi. For det første må du grunnleggende verdsette andre mennesker. Det må ligge i ditt DNA. Du er glad i mennesker og du setter dem først. Foran deg selv og foran organisasjonen. Hvordan verdsetter du andre mennesker? Du må kjenne til og kunne relatere til hva dine medarbeidere verdsetter. Du må med andre ord bygge relasjoner – bli kjent med dem. Til slutt må du gjøre deg selv mer verdifull! Det høres kanskje litt egosentrisk og rart ut, men med dette så mener jeg at du må sørge for kontinuerlig utvikling og vekst hos deg selv. Du kan aldri ta dine medarbeidere lengere enn hvor du selv er. Du må altså jobbe med å heve taket på ditt lederskap. Ledere som aldri verdsetter andre, blir ledere som utnytter andre. Slike lederes verdier og holdninger er preget av «meg selv først», min agenda og uttrykket «skal vi lage en omelett må vi regne med noen knuste egg» er et mantra. Slike ledere bør stoppe og lede andre. Alternativt så må de stoppes av andre…! Hver dag tenker jeg over hvilke mennesker jeg kommer til å møte, hvordan kan jeg tilføre disse menneskene verdi og på hvilken måte.

Studere lederskap!

Rick Warren sa; «når ledere stopper å lære, stopper de å lede». Mange mennesker, inkludert lederer, tror de har ankommet endestasjonen når de opptar en lederstilling. Eller når eksamen er avlagt og vitnemålet mottatt. Men vårt lederskap er ingen «kort spasertur». Lederskapet er en livslang reise. Ledere søker alltid etter ny kunnskap. Ikke bare innenfor eget fagfelt og eget lederskap. Ledere er nysgjerrige og fulle av mot – fordi de aldri er fornøyd med status quo. Ledere er alltid på vei et sted. Det ligger i lederens sanne natur. Jeg har de siste 15 årene vært bevisst på å utvikle mitt eget lederskap. Det er alltid noe nytt å lære. Jeg leser om lederskap hver dag. Det er en bevisst handling. Det behøver ikke være mye, alt fra 15 til 60 minutter. I friperioder konsumerer jeg flere bøker når jeg har tid. Poenget er å lese litt hver dag. I tillegg til bøker, leser jeg artikler, blogger og annet jeg kommer over – ikke minst på nettet.

Jeg er medlem av noen bokklubber hvor jeg jevnlig får nyhetsbrev og andre ressurser. CD og DVD klubber er viktig for å hente mer kunnskap om lederskap. Jeg er spesielt glad i biografier om ledere. Min erfaring er at mye kan læres av andre. Faktisk så mener jeg at ledere lærer best av andre ledere. Seminarer og arrangementer er viktige ressurser. Jeg har pr i dag ett stort årlig arrangement jeg deltar på. Datoene for Global Leadership Summit settes alltid først i den nye kalenderen. Gjennom året deltar jeg på andre arrangementer som dukker opp og som tenner min interesse og motivasjon.

En annen viktig arena for å tilegne meg mer kunnskap er der hvor jeg selv står for undervisning og formidling. For mange år siden slo følgende meg; alle mennesker jeg møter kan noe ikke jeg kan! Den erkjennelsen bringer videre følgende spørsmål; er jeg villig til å lære? Når jeg foredrar og underviser andre ledere og potensielle ledere, prøver jeg alltid å invitere forsamlingen til diskusjon og refleksjon. Nettopp for å få frem andre tanker, refleksjoner og erfaringer. På arrangementer der jeg er en av flere foredragsholdere, sørger jeg alltid for å få med meg alt. Jeg lærer alltid noe nytt! Ledere er lærere og elev!

Det handler altså om å utvikle seg og vokse – med intensjon og proaktiv holdning. Derfor må miljøene jeg søker vekst og utvikling i være mest mulig tilrettelagt. Vi må oppsøke slike miljøer. Et godt vekstmiljø kan ha mange kjennetegn. Det er miljøer hvor andre er foran meg og bedre enn meg. Jeg må ha noe å strekke meg etter. Når vi som ledere er de beste, vil utvikling stoppe opp. Noen leder tenker faktisk slik, tragisk som det enn høres ut. Det må være miljøer hvor jeg blir utfordret av de rundt meg og hvor fokuset er fremover – ikke bakover eller status quo. Atmosfæren må være bekreftende og støttende, med ydmyk korrigering og tilbakemeldinger. Skal vi vokse må vi ut av komfortsonen vår.

Redselen for usikkerhet rotfestes ofte i redselen for å gjøre feil. Men feil er ikke vår fiende. Feil er muligheten til å vokse og bli bedre.

Praktisere lederskap!

Dette er kanskje den viktigste regelen for å utvikle eget lederskap – i tillegg til å lede seg selv. Jeg er overbevist om at 90 % av det jeg har lært om lederskap har jeg lært gjennom å praktisere lederskapet i hverdagen. Ferdigheter kan læres på lederskoler men egenskaper må utvikles på stedet; on the job training. Derfor har jeg gjort alle de klassiske feil en leder kan gjøre gjennom 30 år. Men i stedet for å omfavne frasen «sometimes you win, sometimes you lose» har jeg etter hvert tenkte at «sometimes you win, sometimes you learn…».

Når unge mennesker spør hvor de skal begynne som leder, svarer jeg alltid; led noe! Så lenge det å lede noe innebærer å ha ansvar for andre mennesker, spiller det mindre rolle hva det er. Trener for guttelaget til sønn eller datter, lederposisjon i frivillige organisasjoner, lokalpolitikken, Røde Kors – poenget er; led noe! Siden jeg var 20 år har jeg alltid ledet organisasjoner og mennesker. I forsvaret, i frivillige organisasjoner, i kriminalomsorgen, ulike verv. Det er kun en periode på ca 3 år, mellom 1991 og 1994, jeg ikke hadde en eller annen formell lederstilling. I den perioden hadde jeg fokus på å lede meg selv godt, utvikle min egen innflytelse og påvirkning der jeg var.

John Kjetil Wang-Hansen

Desember 2013

Lederen og relasjonell intelligens…del 2

30.01.1328.12.13 ~ John ~ Legg igjen en kommentar

Del 2:

Skilt nr 2: Involver meg!

Alle på ditt team, alle i din organisasjon eller avdeling, har et skilt rundt halsen som sier «involver meg»! La meg få leke, la meg for delta i det som er viktig. Ofte så gjør ledere, i og med at de har denne følelsen av at ting haster, at de må gjøre alle tingene selv! Et gammelt ordtak sier; hvis du vil at noe skal gjøres riktig… gjør det selv. Både på grunn av travelhet, og menneskets natur, har mennesker en tendens til å drive i retningen av passivitet… hvis du lar dem gjøre det. Og gode ledere minner andre hele tiden om at deres dypeste verdier, menneskers dypeste verdier, krever involvering. Et hvert medlem av ethvert fellesskap eller organisasjon, har et fundamentalt behov og rett til å bidra, delta og være behøvet på en meningsfylt og betydningsfull måte. Hovedårsaken til at folk forlater organisasjoner og bedrifter er ikke lønningsnivået, ikke bonusordninger eller gode ordninger med tjenesteboliger, men følelsen av å eksisterer ute i periferien…og ikke i hjertet av organisasjonens virksomhet. People don’t quit organizations, they quit people….

De opplever seg selv som objekter… og ikke som subjekter. Ledere er portvakter i forhold til involvering. Vet du hva hovedårsaken til folk ofte ikke deltar i frivillig arbeid i ideelle organisasjoner er? Den ene årsaken? Ingen spurte meg, er svaret. Og når de er involvert, vet du hva hovedårsaken til det er? Noen spurte meg. Du kan spørre, for som leder har du mulighet til å involvere, spørre dem, ta dem med. La meg snakke litt for medarbeiderne dine et lite øyeblikk; for dette er hva medarbeiderne prøver å si deg; når du vurderer en stor endring eller ønsker å starte noe nytt i vår organisasjon; snakk med meg om det på et tidlig stadium. La meg ha en mulighet til å drømme sammen med deg, vurdere med deg, se fordeler og ulemper sammen med deg, Si til meg, når du er usikker, jeg vet egentlig ikke, hva mener du? Vet du hvilken forskjell det utgjør når en leder av og til sier; jeg vet ikke?

Når vi så har identifisert et nytt mål og en ny misjon, la meg spille en rolle som passer til mine egenskaper og kompetanse! Sørg for at jeg har en utfordring som utfordrer meg, strekker meg. Jeg ønsker ikke og bare å se at en imponerende leder gjennomfører en virtuos forestilling. På min måte så ønsker jeg å være en eier av det som skjer, for eierskap er ikke primært finansielt, men emosjonelt og en eier bryr seg om hvordan arbeidsplassen er. Offervilje kommer fordi vi har følelsen av eierskap. Jeg vil ha dette, jeg ønsker å bære det gledelige, men du må involvere meg! Du må lytte til meg og du må involvere meg.

Skilt nr 3: Noe montering påkrevd

Alle som har vært på IKEA og kjøpt flatpakka bokreol vet at mye montering er påkrevd. Dette relasjonelle skiltet sier at NOE montering er påkrevd. Når mine barn var små, så hatet jeg disse 3 ordene mer enn noe annet. De verste ordene i det norske språket. For av og til så stod det på pakker og gaver – LETT å montere. Men punkt A passet ofte ikke inn i punkt B. Jeg husker spesielt en julaften, klokken var 0100 på natta og etter tre timer med frustrasjon og sinne sa jeg til slutt til min kone; trenger du noe hjelp med den greia?

Hvert eneste lederteam kommer med skiltet / «noe montering påkrevd». Det er aldri enkelt. Mennesker er aldri enkle å montere. Grupper har en tendens til å bryte sammen, team blir ofte ineffektive, og effektive ledere blir eksperter på å lese skiltene som sier noe om tapet av kommunikasjon – relasjonell kollaps i et lederteam. De har en innebygget radar som oppdager tap av moral, tilstedeværelsen av uløste konflikter mellom teammedlemmene, og de vil ikke la det fortsette. Misbruk av humor i møter, teammedlemmer som involverer seg i sarkasme og latterliggjøring og som sender «piggtrådmeldinger» til hverandre. Fraksjoner reiser seg, splittelse mellom ledere og avdelinger, og en uanstendig form for konkurranse mellom dem. Mangelen på harmoni, i et lederteam, og når en person føler at det er et problem med en annen person, går denne personen direkte til denne for å løse opp? Eller går de til lederen, så de får kred for å ha innsikt og den andre personen ender opp i trøbbel?

Ledere detekterer og tar eierskap og ansvaret for at lederteamet skal fungere bra i organisasjonen. Og er her er et innebygdt problem; ledere ønsker ofte å bevege seg fremover for å oppnå målsettinger. De har oppmerksomhet på organisasjonelle saker, driver med «montering», håndtering av interne konflikter føles som om man trår vannet. Og ledere lurer; når vil de andre medlemmene i teamet bli modne nok og normale nok til å begynne å jobbe med relasjonelle ting.

Det vil aldri skje. Menneskene du jobber med vil aldri bli så normal. Det skyldes en grunnleggende filosofisk grunn, et viktig filosofisk prinsipp om menneskelig natur; folk er rare! Alle har sine «ting», alle har sine feil, alle har sine vaner og uvaner, alle har sin form for eksentrisitet. Effektive ledere aksepterer denne sannheten, både i forhold til seg selv og sine teammedlemmer. De monitorer hele tiden den relasjonelle temperaturen i teamet sitt. Effektive lederer sørger for at teamet noen ganger er hengitt til å utvikle sitt eget team. Sett av to timer en gang iblant til bare å være et team. Hektiske dager og uker vil alltid medføre en fristelse til og ikke å gjøre dette. Jeg har erfart lederteam som har eksistert i tiår, men aldri gjennomført noen form teambuilding eller samkjøring. De er ikke lenger et team, de er en gruppe av mennesker som opplever ledermøtene som en belastning og bortkastet tid, tid de kan bruke til å dyrke egen avdeling eller ansvarsområde. Effektive lederer går foran som gode eksempler for sine team. Effektive ledere sørger for at konflikter blir løst, og ikke fortsetter uten å bli sjekket ut, de tillater aldri at kommunikasjonskanaler stenges. Effektive ledere initierer regelmessig diskusjoner rundt hva slags samfunn ønsker vi å ha her hos oss. Jeg utfordrer deg, hvis du leder et team, ta en kikk på kalenderen for 2013. Hvor mange timer er satt av tid å bygge «samfunn» i organisasjonen, med ditt team og menneskene som jobber der?

Skilt nr 4: Ute av fokus

Noen av dine folk bærer dette skiltet fordi folk driver av gårde uten fokus. Det er i vår menneskelige natur å gjøre det. Jeg kan bli uklar om hva våre kjerneverdier er, jeg kan bli uklar i forhold til hva vår organisasjons kjerneoppgave er, jeg kan bli uklar i forhold til hvor tiden min egentlig blir av. Jeg kan bli uklar i forhold til hva jeg er ansvarlig for og hva jeg bare er litt opptatt av. Jeg kan miste fokuset, vi kan alle miste fokus. En liten hemmelighet; jo mer vanskelig, ubehagelig og kjedelig en oppgave virker, jo lettere er det for folk å miste fokus. Tap av fokus skjer når en medarbeider som jobber for deg ikke greier å gjøre det som må gjøres når det trengs å gjøres. Det er som med Kamikazepiloten som fløy 17 oppdrag…

Gode ledere gjenkjenner signalene om tapt fokus – stagnasjon – mennesker som kanskje har det travelt, men som ikke er produktive. En overfylt arbeidspult og en tilsynelatende hektisk medarbeider er ikke nødvendigvis det samme som en produktiv en. Verdier som ikke ivaretas, en selvtjenende holdning, en kultur preget av klaging og syting hvor alt handler om penger for at noe skal bli gjort. Gode ledere holder fokus på hva som er rett fokus! Dette er viktige verdier, vi kan ikke la dem gå i do, vi må fastholde dem og minne hverandre om dem fra tid til annen. Gode ledere forventer og implementerer ansvarlighet blant sine medarbeidere. Hvem står til ansvar for hvem, hvem forteller deg at nå må du skjerpe deg… i god mening?

Effektive ledere er altså relasjonelt intelligente, de lytter, de involverer, de setter sammen, de fokuserer – og så gjør de en ting til;

Skilt 5: Inspirer meg!

Dette må leses med inspirasjon! Du har ingen anelse om hvor stort behovet er for våre medarbeidere å bli inspirert! Menneskene rundt deg sier hele tiden «motiver meg, ha troa på meg, oppmuntre meg når jeg er fristet til å kaste inn håndkleet, Vær ærlig med meg, snakk sant, minn meg på våre kjerneverdier og mine dypeste verdier». Inspirer meg… du aner ikke hvor betydningsfullt dette er. Har du noen gang tenkt på hvor ofte mennesker blir slått i bakken i løpet av livet? Nedslått av sine fiaskoer, jobber, av og til familien, av skuffelser, av denne stemmen inni seg…? Vi starter med så store håp, ambisjoner og ofte så blir de brutt ned av kampen om ren og skjær overlevelse. Livet er tøft.

Jeg husker en gang familien satt på flyet til «syden». Rett bak oss satt det en småbarnsfamilie med to barn, rundt to og tre år. De hadde overtatt bakerste rad i flyet… og det var stygt! Bleier, mat, kjeksbiter fløt overalt, på seter og gulv. Det verken så eller luktet godt. Du skjønner at du er i trøbbel når flyverten kommer og spør «er det greit at barna leker ute…» Jeg tror de foreldrene tenkte det mange av oss som har barn har tenkt fra tid til annen, hvorfor fikk vi disse barna… hvorfor i all verden tok vi dem med oss på flyet. Det var en mann et par rader foran denne familien som snudde seg, tok et overblikk over skadene og spurte; er disse deres to barn? Faren tenkte seg om et lite øyeblikk, for så motvillig å bekrefte det. Mannen repliserte følgende; «jeg og kona mi ville gitt hva som helst for å ha to barn» Så du har ingen barn, spurte faren. «Jo, vi har fem barn…..skulle gitt alt for å ha to…..»

Lederen og relasjonell intelligens – del 1

20.01.13 ~ John ~ Legg igjen en kommentar

I snart tre tiår har jeg fulgt lederskap og ledelse gjennom øynene til ledere. I denne artikkelen tenkte jeg å se ledelse og lederskap gjennom øynene til våre medarbeidere. Men aller først så tenkte jeg å bringe en bok frem i din bevissthet. En bok de aller fleste av oss har lest. Det er ingen velskreven bok, ingen minneverdig bok – og ikke en av dere lesere husker eller kan identifisere forfatteren. Boken jeg tenker på kalles «veien til førerkortet». Det fantes en tid i alle våre liv da denne boka var den viktigste boka i vårt liv. For det er jo slik at før du får førerkortet så må du fremvise et sett med kunnskap og kompetanse, herunder kunne trafikkskiltene du møter på veien …. vise at du kan lese dem korrekt, og dermed handle korrekt ut i fra dette. Disse skiltene er så viktige at menneskene som har laget dem, jobbet hardt for å gjøre dem klare nok så du ikke en gang trenger ord for å forstå dem…

Hadde det ikke vært fint om vi hadde hatt «veiskilt» også for mennesker? Så når du f.eks. kommer på jobb en morgen så ser du et stort skilt rundt sjefens hals hvor det står; «hadde kjempekrangel med kona i morges, forsett med forsiktighet!» Eller et skilt rundt halsen til barnet ditt hvor det står; «vokser opp for fort, reduser farten». Ville det ikke være hjelpsomt dersom mennesker innenfor din sfære hadde skilt som fortalte deg hvordan du bør respondere på dem når du prøver å navigere deg igjennom lederskapets utfordringer?

Vet du hva…? De har slike skilt. De har dem på seg hele tiden. Men du må lære deg å lese dem, tyde dem og tolke dem. Dette er helt fundamentalt for vårt lederskap. Menneskers hjerte, følelser og emosjonelle tilstand, som det er så utrolig viktig for deg å få et grep rundt, er tilstanden som vanligvis ikke blir beskrevet med ord. I de aller fleste tilfeller blir dette uttrykt på helt andre og mer tildekkede måter. Som kroppsspråk, toneleie og stemmebruk….ansiktsuttrykk….kanskje en du snakker med responderer med en liten nervøs latter….eller når du har samlet teamet ditt – og en sitter og ser ned i gulvet med nedsunkne skuldre.

Hovedsakelig er det gjennom sin kropp at mennesker sender deg tusenvis av signaler… hele tiden! Fortsett og snakk, stopp snakkingen, jeg føler meg stressa, jeg er uenig med deg, jeg trives i denne samtalen, jeg skulle ønske jeg var på hytta mi, jeg skulle ønske du var på hytta di….mennesker sender deg disse signalene hele tiden uten å si et eneste ord! Noe av det geniale med menneskets kropp er at den er skapt slik at den snakker hjertets språk uten å bruke ord – og den gjør det hele tiden. Og det å ha evnen til å lese og respondere til noens hjerter, i forhold til deres emosjonelle tilstand er absolutt fundamentalt i forhold til din effektivitet som leder.

Emosjonell økonomi

Hvis du leder et eller annet, det være seg et fengsel, en avdeling, et team eller familien din for den saks skyld, så innehar du, og har tilgang på det vi kan kalle en «emosjonell økonomi». Forfatteren Daniel Goldman har skrevet om emosjonell økonomi. Ideen er denne; enhver interaksjon vi har med et annet menneske så utveksler vi ikke bare informasjon, vi påvirker hverandres stemning og holdninger. Forskninger viser at dette er svært smittsomt, følelser er svært smittsomt. Mennesker fra din lille sfære kommer ut i fra en interaksjon med et annet menneske, ved å føle seg litt bedre, litt mer motivert, eller litt verre en før det hele startet, utmattet. Dette er også sant for mennesker som har interaksjon med dyr. Det er noe av grunnen til at vi har kjæledyr, fordi de får oss til å føle. Jeg leste for en stund siden om forskjellen på katter og hunder; hunder sier; du elsker meg, du mater meg, du gir meg husrom, du bryr deg om meg….du må jo være Gud!. Katten sier; du elsker meg, du mater meg, du gir meg husrom, du bryr deg om meg…JEG må jo være Gud!…..

Og hvis du er en leder så har du hunde-mennesker og katte-mennesker rundt deg. Du bygger en emosjonell økonomi. Jeg håper at du stiller deg følgende spørsmål; hva er den dominerende stemningen i din emosjonelle økonomi? Er det frykt? Glede? Sinne? Anklagende? Håp? Motløshet? Medfølelse? Hvem er de største bidragsyterne? Hvem er støttespillerne og ryggraden? Hvem er de som tapper din emosjonelle økonomi? I offentlig sektor så kaller vi disse for byråkrater og teknokrater…

Jeg tror at hovedårsaken til at ledere feiler og mislykkes, er mangelen på relasjonell intelligens, evnen til å lese og respondere bra på andre menneskers følelser. Jeg har sett så mange ledere som har et brennende engasjement for sitt fag, sin visjon, evne til strategisk tenkning, mer en adekvat kunnskap og kompetansenivå… ofte også en høy kognitiv IQ. Samtidig er de ikke i nærheten av å anskueliggjøre sitt fulle potensial som leder fordi de mislykkes i å være nøyaktig samstemt med og responsiv til de de er satt til å lede. Jeg reiser mye rundt i jobben som tillitsvalgt, hvor jeg bistår våre medlemmer som er i konflikt med sin arbeidsgiver eller andre kollegaer. Jeg overdriver ikke når jeg sier at årsaksforholdet primært er manglende relasjoner og lederes evne til ikke å utøve et godt lederskap!

Når denne egenskapen er til stede og utviklet hos en leder, ser vi en leder som utøver en høy grad av relasjonell intelligens, og som bygger det glimrende teamet. De bygger team av mennesker som «inntar høydene», og som har den følelsen av å være sammen på denne flotte reisen. De har mennesker rundt seg som føler seg ivaretatt og utviklet, æret, kompetent og betydningsfulle. Der hvor denne egenskapen mangler hos en leder, vil mennesker føle seg ikke ivaretatt, ikke hørt, ikke sett, brukt, ignorert, marginalisert…ja, sågar forrådet! Du vil kanskje oppnå noen mål, og ha tatt noen høyder…men det vil ikke bli gjort med mye glød, og du vil ikke etterlate deg en arv av andre som vil være i stand til å lede det du er en del av.

En guide til relasjonelle regler i hverdagen

Jeg skal gå igjennom det jeg kaller «en leders guide til relasjonelle regler i hverdagen». Vi skal se på «skilt» som våre medarbeidere og etterfølgere viser oss gjennom hele dagen – som kan guide deg på en måte som gjør at du kan relatere til dem enda bedre enn i dag. Og jeg vil spørre deg i dag om ikke du kan bli, på vegne av alle menneskene du leder, bli verdens beste ekspert på å studere, observere og kjenne til menneskene som følger ditt lederskap?

Skilt 1: Vær så snill – lytt!

Av natur så er de aller fleste ledere mer til å prate enn til å lytte! De prater mye! Og ofte så må de det. Men av og til så sender mennesker deg signaler….stopp pratingen! Stopp rådgivningen, stopp bablingen, stopp overreageringen, stopp ditt verbale behov for å være i scenelyset… BARE STOPP! Et lite øyeblikks tilståelse; hvor mange av dere har kjørt inn i et veikryss der FULL STOPP skiltet står… uten å stoppe helt opp…? Sannsynligvis de fleste av oss. Det er ganske utrolig for meg hvor mange mennesker som løper igjennom ikke verbale stoppskilter. For veldig mange år siden så var jeg en tur til legen, og jeg satt i venterommet og ventet. I det samme venterommet satt det en mor med sin 8 år gamle sønn, og, jeg tuller ikke – i en hel time så gikk kjeften hennes ustanselig! På inn- og utpust. Jeg har aldri opplevd maken! Hun fikk Carl I Hagen til å se ut som en introvert nerd! Og det skyldtes ikke at vi ikke sendte henne signaler…! For det gjorde vi. Ingen i det venterommet ville søke øyekontakt med henne. Vi var redde for at det ville oppmuntre henne. Ingen nikket til henne, alle så egentlig en helt annen vei – bort fra henne! Hun kunne absolutt ikke stoppe og snakke! Det var som om hun tatt noen kraftfull verbalt klyster og at ordene var utenfor hennes kontroll! Og endelig, endelig etter en time eller noe sånt så kom datteren hennes ut fra legekontoret. De forlot legekontoret… mens hun fortsatte å prate på vei ut. Jeg har så mye å gjøre, fortalte hun oss, som ikke brydde seg i det hele tatt. Jeg har ærend som må gjøres, jeg må lage middag, jeg må hente faren din, jeg trenger å få tak på bukseknapper… og DA snakket plutselig den 8 år gamle sønnen…. de eneste ordene han sa under hele den tiden. Han så på sin mor og sa: mamma, du trenger en knapp for å kneppe igjen munnen din…!

Jeg skal fortelle deg noen; sannheten er at hvis noen av dine medarbeidere kunne gi deg en gave i forhold til å utvikle ditt lederskap, så vil det være en knapp for din munn! For noen av oss trenger å få tak i en knapp. Legg den i lomma, blant bilnøkler og vekslepenger, og fra tid til annen, ta den frem slik at du minnes på at du har den. Stopp pratingen. Jeg tror at noe av årsaken til at dette er en utfordring, er følgende. Jeg snakket med en leder for ikke lenge siden som fortalte meg at en av de vanskeligste oppgavene i forhold til å lede, er å tune ut nedbrytende meldinger. Han sa; «enhver stor ide eller ny visjon jeg har, møter mostand. Folk sier til meg at dette kan ikke gjøres, sånn har vi aldri gjort det før osv….så jeg har måtte lære meg å tune dem ut – for å si det på nynorsk.»

Vi vet at hvis vi prøver å lytte til alle, tilfredsstille alle, så ender vi opp paralysert og handlingslammet. Vi må lære oss dette skal vi kunne lede godt. Vi må lære og ikke lytte, men noen av oss har blitt altfor god og dyktig på det! Og dere har medarbeidere som sier til dere akkurat nå; vær så snill og lytt til meg. Hvis du ikke gjør det så kommer du til å miste dem. Du har folk som sier til deg; hvis du mener at jeg er kompetent og dyktig nok til å inneha den stillingen jeg har, vær så snill og lytt til meg. Lytt nøye, lytt dypt, lytt åpent, forsiktig, lytt til alt hva jeg har å si, lytt til ordene mine, lytt til hjertet mitt….Vær så snill å lytt!

Det vil bli veldig vanskelig for mange av oss fordi lytting krever tid. Og tid er vanligvis lederens minste aktivum i hverdagen. Men du kan ikke lytte når du har det travelt. Du kan snakke når du har det travelt, men du kan ikke lytte når du har det travelt. Her er en tommelfingerregel; ikke gi direkte lederoppgaver til flere mennesker er du kan lytte godt til. Og ikke la andre i din organisasjon gjøre det heller. Hvis du har mennesker som rapporterer til deg og som ikke føler at du lytter til dem, da har du kanskje for mange som rapporterer til deg.

John Kjetil Wang-Hansen, desember 2012

Del 2: Lederskapets ultimate test – ENDRING.

27.12.1227.12.12 ~ John ~ Legg igjen en kommentar

Hvorfor stritter mennesker i mot endring?

Hver gang vi som ledere skal initiere endringer, kan følgende setning settes opp øverst på arket: ”Folk vil motsette seg denne endringen!” Uansett hvor mye en ledelse mener at endringen er bra og vil sørge for ny utvikling og vekst, så vil motstanden komme. Slik er det. Hvorvidt en endring vil lykkes eller ikke, vil falle på hvor stor del av organisasjonen vi får med oss. Mennesker stritter altså i mot. Det er derfor viktig for ledere å vite hvorfor det er slik. Her er noen utvalgte årsaker.

1. Når endringen ikke er selv-initiert

Vi vil motsette oss endring når vi mangler eierskap til en idé om endring – selv om det er i vår egen interesse. Årsaken til dette er en følelse av å bli manipulert. Nøkkelen til endringsholdning er å se forskjellen på følgende to-deling: 1) om jeg selv initierer endring (idé) eller 2) når andre påfører endringen på meg!

2. Rutiner blir forstyrret

Vi er vanedyr og vaner tillater oss å gjøre mange ting uten for mye ettertanke. Derfor har vi også mange vaner. Vaner er ikke instinkt. De er påkrevde reaksjoner og de skjer ikke helt uten videre; det finnes en årsak. Paradokset er at vi først former våre vaner, men så former vanene oss! Endring truer våre vanemønstre og tvinger oss til å tenke, revurdere og (av og til) avlære tidligere adferd.

3. Skaper frykt for det ukjente

Endring betyr å reise i ukjent farvann; vår usikkerhet øker. Derfor er mange mennesker mer komfortabel med gamle problemer enn med nye løsninger. Noen mennesker er åpen for endring så lenge det ikke er ubeleilig for dem – eller koster noe. Vi velger heller å dø, enn å endre oss (og det er faktisk mange mennesker som gjør akkurat det!).

4. Når hensikten er uklar

Våre medarbeidere motsetter seg endring når denne kommer fra annenhånds kilde. Når en beslutning er tatt, jo lenger det tar før medarbeiderne hører om dette og jo lenger unna den ønskede endring er for beslutningstagerne, jo mer motstand vil vi få. Derfor bør en beslutning tas på det laveste nivået som mulig. Jamfør Udo Zanders påstand om at endringer må initieres i periferiene.

5. Endringer vil ikke skje når mennesker er opptatt av negative tanker og tankegang

Uansett menneskets tilstand i dag – den negative tenkeren vil finne skuffelser i fremtiden. Gravskriften til et negativt menneske bør lyde; ”Jeg forventet dette”

”Ikke kikk – du kan risikere å se”

”Ikke lytt – du kan risikere å høre”

”Ikke tenk – du kan risikere å lære”

”Ikke ta en avgjørelse – du kan ta feil”

”Ikke gå – du kan risikere å snuble”

”Ikke løp – du kan risikere å falle”

”Ikke lev – du kan risikere å dø”

”Ikke endre deg – du kan risikere personlig vekst”

6. Medarbeiderne mangler respekt for sin leder

Når våre medarbeidere ikke har tillitt til sin leder som initierer endringen, vil man ikke være i stand til å se på endringen objektivt på grunn av følelser. Synet på endring blir dermed lik synet på lederen.

7. Tradisjon og kultur motsetter seg endring

Sersjanten gav soldaten ordre om å vanne gressplenen hver da kl 1700. Dette ble gjort pliktoppfyllende. En dag kom det et voldsomt regnvær og soldaten ligger på ryggkulen. ”Hva er i veien med deg, din latsabb! Klokken er 1700 og du skal vanne plenen! ”Men, sersjant, svarte soldaten forvirret, se på stormen ute!!” ”Hva så!” ”Du har vel regnfrakk!”

Endring og dennes utviklingsprosess

Studier innenfor menneskelig adferd har vist at mennesker ikke motsetter seg endring som hovedregel; de motsetter seg ”å bli endret”. Dette gir interessante tanker rundt hvordan vi kan skape en god atmosfære der endring er mulig å gjennomføre. Gjennom egen erfaring rundt endringsprosesser, har jeg kommet frem til seks følgende momenter som må være med – hvis man ønsker en vellykket prosess:

Våre medarbeidere må ha tillit til dem som ønsker å gjennomføre endringen.
Eksempelets makt
Godt kjennskap til organisasjonens historie
Hvordan påvirker lederen andre viktige påvirkere i organisasjonen?
Vise medarbeiderne hvordan endring vil være positivt for dem
Gi medarbeiderne ”eieforhold” til endringen.

Endring vil skje! Så spørsmålet er ikke: Vil vi noen gang forandre oss? Spørsmålet er snarere: Når, og hvor mye vil vi endre oss? Intet består slik det er, bortsett fra det faktum at endring alltid er til stede. Jeg har levd i 50 år. Jeg har lært mye gjennom utdannelse og skolegang – og mesteparten av det jeg har lært, gjelder ikke lenger! Vi endrer oss, samfunnet endrer seg – alt er i endring. Verdiendringer i samfunnet er et godt eksempel på dette. I 1950-årene var det følgende verdier som gjaldt (dagens verdier i parentes):

Spare (konsumere), Visshet (ambivalens), Ortodoks (skepsis), Nabolaget (livsstil), Eksport (import), Mamma og pappa (dagmamma, barnehage), Pressekonferanse (fotomulighet), Oppnåelse (berømmelse), Kunnskap (krediteter), Skape (service), plikt (rettigheter), Oss (meg).

Husk imidlertid følgende; ikke all endring er en forbedring, men uten endring kan det aldri bli forbedring. Vi kan aldri bli hva vi trenger å være, ved å forbli som i dag.

Godt lederskap!

jkw-h (2003)

Redigert og repostert oktober/desember 2012

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette:

Del dette: