Kategori: Ditt lederskap

Lederen og etikk; Platinaregelen – en del av ditt lederskap?

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Vi går til et høyere nivå når vi
behandler andre bedre enn de behandler oss!

”Sørg for å ha en grei størrelse på gravplassen bak huset
ditt, der du kan begrave dine venners feil” –Henry Ward Beecher

Spørsmålet enhver leder må stille seg er; behandler jeg andre bedre enn de behandler meg? Det aller fleste av oss svarer nei på det spørsmålet. Det har intet med om vi er spesielt gode eller dårlige mennesker, men hva som ligger naturlig nedfelt i oss. Fra tid til annen møter vi mennesker som har en a-typisk adferd i forhold til hvordan medmennesker behandles. Jeg kaller denne fremgangsmåten ”platina-regelen”. De aller fleste av oss har hørt om den ”gylne regel”, men svært få har reflektert over ”relasjonsregelen over alle relasjonsregler” – platina-regelen.

Det finnes egentlig bare tre regler vi kan bruke når det gjelder å forholde seg til andre mennesker. Og vi bruker alltid en av dem – de mest reflekterte og bevisste av oss bruker kanskje to. Disse tre reglene er;

1. Ego-regelen; vi behandler andre dårligere enn de behandler oss

2. Den gylne regelen; vi behandler andre slik de behandler oss

3. Platina-regelen; vi behandler andre bedre enn de behandler oss

Ego-regelen ødelegger mellommenneskelige forhold og fremmedgjør andre fra oss. Ledere som følger denne regelen i sin daglige omgang med andre, er direkte helsefarlige og burde vært forbudt ved lov. Mange organisasjoner, bedrifter – ja hele nasjoner preges av et lederskap tuftet på denne regelen.

Den gylne regel driver kanskje ikke mennesker bort fra oss, men den vil heller ikke tiltrekke dem til oss heller. Den er mer re aktiv enn pro aktiv og tillater andre å sette vår agenda. Platina-regelen derimot, hjelper oss til å skape positive forhold til andre og tiltrekker andre til oss; den fastsetter en positiv agenda med andre som selv negative mennesker sliter med å underminere.

Platina-ledere og deres kjennetegn.

Platina-regelen er uten tvil den minst praktiserte regel i forhold til mellommenneskelige forhold. Praktisering av denne krever pro aktiv tankegang og handling på måter som verken er naturlige eller vanlig for oss. Platinaledere har imidlertid flere ting felles. Jeg skal anskueliggjøre noen av dem her.

Platina-ledere forstår at det er ikke hva som skjer med deg som betyr noe, men hva som skjer inne i deg! Under den amerikanske borgerkrigen foregikk det en rivalisering mellom sørstatsgeneralene W.H.C. Whiting og Robert E Lee, hvor Whiting stadig uttrykte sjalusi overfor Lee. Konsekvensen av dette var blant annet en mengde ryktespredning om general Lee. Men det skulle komme en tid hvor Lee kunne ha slått tilbake for å få sin hevn. Så når president Jefferson Davies vurderte å gi Whiting en nøkkelposisjon og opprykk, spurte han general Lee om hans tanker rundt Whiting. Uten å nøle både støttet og berømmet
han Whiting. Andre offiserer som bevitnet dette, ble svært forbauset. Senere
spurte en av dem Lee om han hadde glemt alle de uvennlige ord som Whiting hadde
spredt rundt. ”Jeg forstod det slik at presidenten ønsket min mening om Whiting”, responderte Lee, ”ikke Whitings mening om meg”.

Et suksessfullt menneske er en som kan legge et solid fundament med de steinene andre har kastet på ham. Det er hva platina-ledere gjør. De holder seg tro mot sine kjerneverdier og behandler mennesker i henhold til disse verdiene, ikke i forhold til utenforliggende omstendigheter.

Platina-ledere fastholder regelen kontinuerlig. Nesten alle kan opptre overbærende stilt overfor det motsatte fra tid til annen. Det er ikke fullt så enkelt å opprettholde en slik holdning hele tiden. De fleste mennesker gjør noen gode valg hver dag. De gjør imidlertid ikke mange nok til å skape momentum og opprettholde suksess. Ledere som fastholder og opprettholder platina-regelen hele tiden skaper derfor momentum.

Platina-ledere ser sitt eget behov for overbærenhet fra tid til annen, og derfor gir de den til andre. Menneskers naturlige tilbøyelighet er ikke å gi andre et pusterom når de handler på en måte som viser deres menneskelige svakhet. La oss se det i øynene; vi er alle mennesker og vi gjør alle feil. Platinaledere gjenkjenner denne svakheten, vet at de tidvis trenger overbærenhet selv og er dermed mer tilbøyelighet til å utvise denne overfor andre.

Platina-ledere er ikke ofre, de velger å tjene andre.
Ledere som velger å følge platina-regelen gjør ikke dette fordi det ikke finnes andre alternativer. De gjør det ut i fra et selvstendig valg om å tjene andre. Å følge platina-regelen er alltid som å gå i motbakke – ingen gjør det ved en tilfeldighet.

Platina-ledere setter en høyere standard for seg selv enn hva andre ville ha gjort. Ledere og mennesker som omfavner platina-regelen gjør utmerkethet til deres mål. Det kan oppnås hvis vi er villige til å bry oss mer enn andre mener er klokt, risikere
mer enn andre mener er trygt, drømme mer enn andre mener er praktisk, forvente
mer enn andre mener mulig og arbeide mer enn andre mener er nødvendig. Når vi opptrer i henhold til vår høyeste valgte standard på livet ulike arenaer, er vi mindre tilbøyelige til å bli defensive og dermed velge ego-regelen når vi blir angrepet av andre. Når du vet at du har gjort alt du kan gjøre, kan du la kritikk renne av som vann på gåsa!

Platina-ledere får frem det beste i andre.
Platina-regelen er den eneste måten å få ut det beste i andre. Poet og filosof Johann Wolfgang von Goethe sa; ”Behandle mennesker slik de burde være og du vil hjelpe dem å bli hva de er kapabel til å bli.” Platina-ledere bringer også frem det beste i dem selv. Dersom du gjør det til en vane å behandle andre best mulig vil det påvirke måten du
ser verden og deg selv på. President Abraham Lincoln sa en gang; ”Die when I may, I want it said of me by those who knew me best that I always plucked a thistle and planted a flower where I thought a flower would grow.” Det er hva platina-regelen gjør med et menneskes hjerte over tid; den planter blomster hvor torner tidligere regjerte. Måten
vi som ledere behandler andre blir vår ”uttalelse” til verden om hva vi er.
Praktisering av platina-regelen er ikke den enkleste reisen vi tar, men det er
den eneste som leder livet vårt til det høyeste nivå.

John Kjetil Wang-Hansen, juni 2011

Publisert første gang juli 2009 på www.ditt-lederskap.no

Kilde:

John C Maxwell: “Winning
with People” – 2004

Trenger vi ledere?

~ John ~ 2 kommentarer

”Jeg gav forskningsteamet eksplisitte
instruksjoner i forhold til å tone ned rollen til toppsjefene, slik at vi kunne
unngå de sedvanlige eller -tenkningen som er vanlig i dag…Hver gang vi skrev
alt på ”lederskapskontoen”, vi….ganske enkelt aksepterte vår uvitenhet….Så
tidlig i prosjektet insisterte jeg kontinuerlig på at de skulle overse sjefene,
men forskerteamet fortsatte å presse tilbake….og til slutt – hvilket alltid bør være tilfelle – dataene vant”.

Den karismatiske lederen, den trygge og trauste lederen, teamledelse, selvledelse – det finnes et utall av filosofier og metoder som beskriver lederskapets viktighet i forhold til en mest mulig effektiv organisasjon.  Trender kommer og går og ingen gode fasiter synes å se dagens lys.  Over 9000 lederteorier finnes der ut, har jeg hørt, og selv fant jeg over 250 definisjoner på ledelse sist jeg sjekket.  Fasiten synes enda lenger unna.   Likevel er det noe med behovet for ledere og ledelse; kan vi greie oss uten?  Hva skjer i så fall med en organisasjon som ikke har leder?

Hva skjer uten en leder?

Jeg sier det til kjedsommelighet, men det er virkelig sant; alt står og faller på lederskapet!  Hvis du ikke tror på det så sett sammen en gruppe mennesker uten en formell leder og se hva som skjer.  De vil drive av gård.  Så dersom det ikke finnes en god leder i et team, i en avdeling, på toppen av organisasjonen eller andre steder der grupper av mennesker skal jobbe sammen, kan følgende skje;

Uten en leder, tapes visjonen

Hvis et team starter med en visjon men uten en leder er dette teamet i trøbbel.  Hvorfor?  Fordi en visjon ”lekker”.  Og uten en leder vil visjonen falme og teamet vil drive rundt inntil man ikke lenger
har noen følelse av retning.  Hvis teamet i stedet starter opp med en formell leder, men uten en visjon, er sjansen stor for at dette vil gå bra – hvis lederen er i stand til å formidle en visjon menneskene omfavner etter hvert.  Et annet ord for leder kan være visjonær – fordi ledere alltid er underveis til et eller annet.  De har visjoner og drømmer og denne visjonen gir ikke bare lederen retning, men også
medarbeiderne.

Uten en leder, utsettes beslutningene

Ikke alle gode beslutningstakere er ledere, men alle gode ledere er beslutningstakere.  Ofte så kreves det en leder til å ta en beslutning – om ikke for å ta selve beslutningen, så for å hjelpe andre til å
beslutte raskere og bedre.  Faktisk så er det slik at menneskene snur seg til lederen når beslutninger skal tas – ikke fordi han/hun er lederen, men ofte fordi de skal slippe å ta ansvar og konsekvenser selv.  Tidligere president Ronald Reagan sa en gang; ”Dersom du ikke tar dine egne beslutninger, vil andre ta dem for deg”

Uten en leder, multipliseres agendaer

Dette er en ”sannhet” jeg har erfart som leder.  Uansett visjon, målsetting og ”agenda” som settes av organisasjonen, vil organisasjonens ansatte alltid ha sine egne visjoner, drømmer, målsetting og agenda.  Og ikke alle harmonerer nødvendigvis med organisasjonens.  Nettopp derfor opplever jeg til stadighet at en virksomhetsplans (mål og prosess) ”end-state” sjelden er i henhold til det som ble planlagt og fastsatt ved årets begynnelse.  Mennesker har sine egne agendaer – noe som gjør lederens oppgaver i forhold til teambygging og stadige terping på visjonen svært viktig.  Hvis vi så skulle ta bort lederen i sin helhet, kan vi være helt sikker på at den enkelte vil følge sin egen agenda.  Og om ikke alt for lang tid så vil alle gjøre ”sin greie”.  Team trenger en leder for å sørge for en ”felles stemme”.

Uten en leder, blir konflikter utvidet

En av de viktigste rollene en leder har er konfliktløsning.  I lederskapets manglende tilstedeværelse, vil konflikter alltid vare lenger og påføre mer skade.  Ofte så trengs det en leder til å reise seg opp, ta steget inn og samle alle rundt bordet for å løse problemene.  Når vi leder andre, må vi alltid være klar til å gjøre det som må til for å hjelpe mennesker å løse sine problemer.  Det viser seg at konfliktløsning er den delen av lederrollen mange ledere sliter med og trenger kompetanse på.  Derfor er det slik at
konflikter i organisasjoner både utvides og blir ødeleggende – med en leder til stede.  Det er helt avgjørende at ledere tar tak i konflikten – for alle andre har en tendens til å nøre opp under konflikter.  Hvordan blir dette dersom lederen uteblir helt?

Uten en leder, reduseres produksjonen

Den første kvaliteten man finner i ledere er evnen til å få ting til skje!  Charles Schwab, som engang ledet U.S. Steel, fortalte denne historien for å forklare dette;  ”Jeg hadde en gang en arbeidende formann som var godt utdannet, gjennomgående kapabel og hadde et øye for detaljer.  Samtidig så virket det som om han ikke var i stand til å inspirere sine folk til å gjøre sitt beste.  En dag spurte jeg ham; hvordan kan det ha seg at en kapabel mann som deg, ikke greier de produksjonsmål som  orventes?  Han svarte; Jeg vet ikke.  Jeg har rettledet dem, jeg har presset dem , jeg har bannet til dem.  Jeg har gjort alt som er i min makt.  Likevel vil de ikke produsere.  Det var slutten på dagen og om noen få minutter ville nattskiftet komme på.  Jeg gikk bort til en arbeider som stod å svettet foran den store forbrenningsovnen og bad om et stykke kritt.  Hvor mange ”heats” har skiftet ditt gjort i dag, spurte jeg.  Han svarte seks.  Dermed så tegnet jeg et stort 6-tall på gulvet og gikk videre uten et ord.
Når nattskiftet kom på jobb, så de 6-tallet og lurte på hva dette var.

Sjefen med stor S  var her i dag.  Han lurte på hvor mange ”heats” vi hadde gjort i dag og vi fortalte ham det.  Dermed så skrev han tallet med kritt foran forbrenningsovnen.  Neste morgen gikk jeg igjen forbi den samme ovnen.  Jeg så at tallet ”6” var pusset ut og et stort ”7” var skrevet i stedet!
Nattskiftet hadde talt!  Samme kvelden gikk jeg tilbake.  7-tallet var pusset bort og et ropende ”10” lyste opp fra betongen.  Dagskiftet godtok ingen over dem!  En konkurranse var startet og det tok ikke lang tid for denne ovnen, tidligere den minst produserende, nå var den som produserte mest.”

Ledere er kreative i forhold til å hjelpe andre bli mer produktive.  Av og til kan det innebære å gi menneskene en utfordring.  Av og til innebærer det å gi menneskene trening og kompetanse.  Hvis det samme insentiv virket på alle mennesker i enhver situasjon ville det ikke være behov for en leder.  Nettopp fordi mennesket er forskjellig og omgivelsene endrer seg hele tiden, kreves det en leder for å
finne ut hva som trengs og sette løsningen ut i handling.

Uten en leder er suksess vanskelig

Jeg tror mange mennesker ønsker å nedtone viktigheten av lederskapet når det snakkes om suksess i en organisasjon.  De ser det ikke – og i noen tilfeller vil de ikke se det.  Dette var tilfellet for Jim Collins, forfatteren av boken ”Good to Great” (en bok jeg anbefaler på det varmeste).  Jeg har overhørt flere foredrag /en-til-en interjuver med Collins og mitt inntrykk er at han er en intelligent og oppvakt fyr.  Men han ønsket ikke å inkludere lederskapet i studien som dannet fundamentet for boka.  Han skrev;

[1]”Jeg gav forskningsteamet eksplisitte instruksjoner i forhold til å tone ned rollen til toppsjefene, slik at vi kunne unngå de sedvanlige <all ære til lederen> eller <skyld på lederen> -tenkningen som er vanlig i dag…Hver gang vi skrev alt på ”lederskapskontoen”, vi….ganske enkelt aksepterte vår uvitenhet….Så tidlig i prosjektet insisterte jeg kontinuerlig på at de skulle overse sjefene, men forskerteamet fortsatte å
presse tilbake….og til slutt – hvilket alltid bør være tilfelle – dataene vant”.

Collins fortsetter å beskrive “nivå 5” ledere som innehar egenskaper som sterk vilje(styrke) og stor ydmykhet, og hvordan hvert eneste ”great” organisasjon de studerte ble ledet av en slik leder.  Lederskapet spiller inn – selv om du lukker øynene og ikke ønsker det.  En organisasjon vil ikke fungere uten sterke ledere på hvert eneste nivå og avdeling.

Første gang publisert juli 2007

Repostert april 2011

John Kjetil Wang-Hansen

[1]Jim Collins, Good to Great, 2001

Retten til å lede.

~ John ~ Legg igjen en kommentar

”Ingen ordrer eller brev, intet symbol som grad eller rang kan utnevne deg til leder.  Lederskap er en abstrakt ting.  Lederskapet utvikles fra innsiden og du blir sterkere ettersom reisen blir lengre” – Ukjent

Hva gir en mann eller kvinne retten til å lede? I organisasjoner gis menn og kvinner makten til å lede. Men det er ikke det samme som å gis evnen til å lede.  Så hva gir oss retten til å lede?  Sikkert er det at denne retten ikke oppnås gjennom valg eller ansettelse.  Det å ha en posisjon, tittel, grad eller eksamen kvalifiserer ingen til å lede andre mennesker.  Og evnen til å lede kommer ikke automatisk gjennom alder og erfaring heller.  Tidvis kommer alderen helt alene… Det er rimelig å si at ingen kan gis retten til å lede.  Retten til å lede kan kun fortjenes.  Og det tar tid.

Nøkkelen til å bli en effektiv leder er ikke å tvinge mennesker til å følge etter gjennom bruk av makten en ledende stilling gir. Nøkkelen er å gjøre oss selv til den personen menneskene ønsker å følge etter.  Vi må bli en som andre kan stole på vil ta dem dit de ønsker å gå.

Lederskap er læring – livslang læring. For mange mennesker tar en bachelor, en master, en MBA eller andre typer utdanning innen ledelse – for så å tro at de har ankommet endestasjonen.  Sannheten er at reisen så vidt har begynt.  Forberedelsene til å bli en stadig ”bedre” leder innebærer en kontinuerlig læreprosess. En læreprosess gjennom bevisste, personlige valg innenfor de personlige egenskaper som påvirker andre mennesker.

Ego…De virkelige store lederne påtar seg ikke et lederskap motivert av personlig vinning. De leder i den hensikt å tjene andre mennesker.  Faktisk så er det slik at den dagen vi tar på oss lederskapets tunge kappe, sier vi ifra oss retten til å sette oss selv først.  Så avgjørende er lederskapet for andre menneskers, bedrifters og nasjoners fremtid. Lederens første prioritet er alltid medarbeideren.  Så kommer organisasjonen som har gitt oss makten til å lede.  Til slutt kommer oss selv.  For mange mennesker i ledende stillinger snur denne rekkefølgen.  Resultatet blir ofte devaluering, marginalisering og stigmatisering av mennesker.

Gode ledere er gode etterfølgere…Sjelden er den effektive lederen som ikke først lærte å bli en god medarbeider.  Ledere som aldri har lært seg å tjene andre, ta i mot ordre og beslutninger har heller ikke det nødvendige fundament for selv å håndtere makten til å beordre andre.  Det er årsaken til at lederskapsinstitusjoner som Forsvaret først lærer sine offiserer å være effektive soldater – og hvorfor Forsvarets befals- og krigsskoler har produsert flere ledere enn sivile ledelsesinstitusjoner. 

Relasjoner…Kjernen i vårt lederskap er innflytelse.  Det betyr at lederskapets natur er relasjoner. Dagens genuine ledere synes særlig oppmerksomme på dette fordi titler og posisjoner betyr så lite for dem.  De vet intuitivt at mennesker følger mennesker de kommer overens med.  De vet at de ikke kan påvirke mennesker som ikke respekterer dem. Genuine ledere vet at deres effektivitet er avhengig av i hvilken grad de greier å mobilisere sine medarbeideres kreativitet, motivasjon og kapasitet.  Utvikling av relasjoner med medarbeiderne er deres første prioritet – fordi de vet at det er grunnlaget for å lede andre.

Disiplin – ikke emosjon…Jeg tror det var Aristoteles som sa at mennesker som ikke drives av selvdisiplin, drives av drifter. Lederskap kan være ”enkelt” når tidene er gode, konfliktene er få og målene nås.  Det er når alt synes å gå i mot oss, når vi er tom for energi og ikke ønsker å lede vi gjør oss fortjent til å lede. Livet er ikke alltid solskinn og positivitet.  Det finnes tider hvor ledere møter avgjørende begivenheter hvor de må velge mellom å gire opp eller å gi opp.  De ledere som kommer gjennom de tøffe tidene, lener seg mot fundamentet selvdisiplin, ikke emosjonens skiftende vinder.  Selvdisiplin utvikles over tid – ved å ta grunnleggende beslutninger før hendelsene oppstår.  På den måten TAR vi ikke vanskelige beslutninger når de oppstår – vi forvalter allerede de beslutningene vi har tatt.

Lederens mål: tilføre andre verdi…Når vi ser på de ledere hvis navn fortsatt kjennes lenge etter de sluttet sin gjerning, så ser vi at de var menn og kvinner som hjalp andre mennesker nå sitt potensial.  Det er lederskapets høyeste kall – og dens høyeste verdi.  Hvis vi som ledere skal kunne tilføre andre mennesker verdi, må vi først verdsette mennesker.  For ledere kommer hjertet før hodet.  Du kan være glad i mennesker uten å lede dem, men du kan ikke lede mennesker uten å være glad i dem.  Så må vi gjøre oss selv mer verdifulle (for andre).  Det innebærer kort og godt at vi hele tiden må utvikle oss, bli bedre og søke ny kunnskap.  Vi kan ikke gi hva vi ikke har.  Til slutt må vi finne ut hva andre mennesker verdsetter og kunne relatere oss til det.

Gi makten din videre…Et paradoks i lederskapet er at du blir en bedre leder ved å dele den makten du har, ikke ved å beholde alt selv.  Du er ment å være en elv – ikke en dam.  Hvis vi bruker makten vår til å utruste andre vil vårt lederskap forlenges bortenfor vår gripeevne.  Gi makten videre handler i hverdagen om å delegere ansvar og oppgaver til medarbeiderne.  Det høres enkelt ut, men virkeligheten er annerledes; kun trygge ledere delegerer.  Trygge ledere er ledere som ikke er opptatt av autoritet eller kontroll, men som ser verdien av at flere hoder tenker bedre enn ett og som er villig til å ta ansvaret når medarbeiderne gjør feil.

Er du gitt retten til å lede?  Hvis du har en ledende stilling, så har organisasjonen som har ansatt deg gitt deg makten til å lede.  Men det er din kompetanse og egenskaper som gir deg evnen til å lede.  Til slutt så er det når du utviser karakter og integritet samt mot gjennom hverdagens opp- og nedturer som gir deg retten til å lede.  Og den retten er det kun andre som kan gi deg.  Den kan du ikke kreve.

John Kjetil Wang-Hansen

April 2011

 Kilde: – The Right to Lead – John C Maxwell (2009)

Hvordan møte de etiske dilemmaer?

~ John ~ Legg igjen en kommentar

”For å oppnå maksimal oppmerksomhet, gjør en stor feil. For å oppnå maksimal skade, unngå å innrømme den”.

Historien er full av myndighetspersoner og ledere som ødela sine karrierer og organisasjoner.  Bare den siste uken har vi opplevd hvordan en profilert FrP – politiker har snublet i etikkens jungel og hva dette gjør med integritet og troverdighet.  Alle disse lederne vi kan lese om, både i nåtid og fortid, synes å ha noen fellesnevnere; de hadde ikke gjort den grunnleggende jobben med seg selv og sin etiske standard før de kom i maktposisjoner.  Deres svake karakter forårsaket dem til å ta dårlige beslutninger og med hver dårlige beslutning ble problemene større og dypere.  Problemer knyttet til karakter har en tendens til å bli utsatt for en snøballeffekt.

Utviklingen av vår karakter må komme før alt annet.  En sterk karakter og integritet vil gi oss et godt utgangspunkt for å møte enhver etisk utfordring i hverdagen.  Så hvordan kan vi utvikle vår karakter og integritet?

Vi må ta ansvar for våre handlinger. Det er letter sagt enn gjort.  Min erfaring med mennesker (og meg selv!) er at ansvarlighet er vondt og vanskelig.  Vi sier ofte at vi er voksne, ansvarlige mennesker.  Men i stede for å ta ansvar for egne handlinger, både i forhold til feil og suksess, gjør mennesker to ting når de blir ”tatt med buksa nede”; vi ”gjemmer” oss og vi skylder på andre.  Hele vår samfunnskultur er bygget opp rundt ”syndebukken”; hold ryggen din fri, skyld på andre og det vil gå deg bra i dagens samfunn.  Mange har sikkert sett video snutten ”Kim Ronny Hansen og flytdiagrammet for problemløsning”?  Vi ler godt av den, kanskje fordi den har et snev av sannhet i seg.  Hvis vi ønsker å oppnå tillit hos andre som ledere, må vi ta ansvar for våre handlinger.  Winston Churchill hadde rett da han kalte ansvarlighet ”prisen for fremragenhet”.

Vi må jobbe med selvdisiplinen.  Jeg tror det var Aristoteles som sa at mennesker som ikke drives av selvdisiplin, drives av drifter.  Ledere som mislykkes i å utvikle en sterk selvdisiplin blir ofte fristet til å jukse.  H Jackson Brown sa; ”Talent uten selvdisiplin er som en blekksprut på roller blades.  Det er mye bevegelse, men du vet aldri om det blir fremover, bakover eller sidelengs”.  Selvdisiplin er noe som krever årelang trening og jeg tror det er en aktivitet du aldri blir ferdig med. Men som i all form for trening; vi blir bedre og bedre.  Selvdisiplin må fokuseres innenfor områdene TID (siden vi ikke kan kontrollere hvor mye tid vi har, så må vi kontrollere hvordan vi bruker den), ENERGI (bruk alltid dine talenter og styrker på dine talenter og styrker…), MÅL (vi kan ikke gjøre alt, så vi må disiplinere oss til å gjøre de viktige tingene), HUMØR (hvis vi ikke mestrer våre emosjoner, vil emosjonene mestre oss).

Innrøm feil raskt – og be om tilgivelse. Høyt profilerte ledere i Enron, Tyco og WorldCom gjorde som mange ledere gjør når de blir ”tatt med buksa nede” – de prøvde å skjule (gjemmer seg) sitt brøde.  Denne holdningen er ikke gjennomgående i bare forretningslivet eller andre organisasjoner.  Mennesker med svak karakter i enhver profesjon er raskere ute med å skjule seg og sitt enn å tilstå sine feil.  Et ordtak sier følgende; ”For å oppnå maksimal oppmerksomhet, gjør en stor feil. For å oppnå maksimal skade, unngå å innrømme den”. Hvorfor innrømmelse av feil henger sammen høy grad av integritet, viser denne historien fra USA.

Harry Kraemer var administrerende direktør for legemiddelfirmaet Baxter International.  I 2001 begynte det å komme inn rapporter om dialysepasienter som døde.  Dødsfallene ble knyttet til et filter Baxter International produserte.  Kraemer kalte tilbake produktet med en gang for sikkerhets skyld og startet en intern etterforskning.  Han brukte også eksterne eksperter for å finne eventuelle feil.  Videre fulgte han opp med personlig kontakt og kondolanse til de pårørende involvert. I stede for å utøve ”skadekontroll” og legge skylden på andre og annet, trakk han produktet fra markedet og stengte den avdelingen ved firmaet.  Dette kostet Baxter 189 millioner dollar.  Videre rapporterte han problemet til sine rivaler som kanskje kunne erfare tilsvarende problemstillinger.  Han gjorde alt dette fordi det var rett å gjøre det.  Han forslo også ovenfor bedriftens styre at hans bonus skulle reduseres med minst 40 % for 2001.

I prosessen med å utvikle vår karakter og integritet er det selvfølge andre sider vi må ta hensyn til.  En dyp selvinnsikt og ydmykhet i forhold til å kjenne våre svakheter tror jeg er viktig.  En slik selvinnsikt er også viktig i forhold til å definere våre grunnleggende og hverdagsverdier.  Våre prioriteringer må samkjøres med våre verdier.  Penger og finanser er viktig for oss alle.  For meg er penger et middel – ikke et mål i seg selv.  Penger er et middel som kan gi oss valgmuligheter og hvis vi ønsker å vite noe om menneskers karakter observer hvordan de håndterer penger.  Henry Ford sa; ”Penger endrer ikke folk, de bare fjerner deres masker.  Dersom et menneske er naturlig egoistisk, grådig eller arrogant så bringer bare penger disse egenskapene til torgs”.

Hva er mest viktig i livet? Familie. Både den du er født inn i og videreført og den familien du velger.  Jeg har lært den harde veien at familien er det viktigste – ikke karriere og jobb.  Tidligere president Georg Bush senior sa en gang at han fortsatt innehar de tre viktigste titlene han noen gang har hatt; ektefelle, far og bestefar.  Mange kan si mye om George Bush, men at det er stort perspektiv i forhold til familien er det ingen tvil om.  Likevel er det mange mennesker i vår kultur og arbeidsliv som er villige til å sette familien på sidelinjen til fordel for jobb og karriere.  Og betaler ofte en for stor pris for det.

John Kjetil Wang-Hansen / mars 2011

Kilde: -There’s no such thing as  ”Business ethics” – John C Maxwell (2003)

Leadership og Management….

~ John ~ 2 kommentarer

BI-rektor Tom Colbjørnsen har med sine utspill om mer styrende ledere egget til lederdebatt. Reaksjonene har strømmet på, også fra hans egne fagfolk på BI.  Colbjørnsens tanker skapte reaksjoner hos meg også og jeg kommenterte innlegget i Ukeavisen Ledelsen.  Her er innlegget i sin helhet;

Utøvelse av ledelse skjer i et samspill mellom lederskap (leadership) og styring (management). Disse to utgjør tilsammen den totale ledelsesprosess i organisasjonen, såvel som for den enkelte leder. Det er dermed ikke snakk om lederskap ELLER styring, men et både og. Det er to komplementære forhold. En leder som utøver bare en av delene halter. På samme måte vil en organisasjon også halte dersom det overforkuseres på enten styrings- eller lederskapsoppgavene.

En organisasjon som over tid domineres av ensidig sterk styring kan bli følelseskald, overadministrert og stivt byråkratisk. Dette ser vi tendenser til i offentlig sektor. En organisasjon som domineres av hensynet til mellommenneskelige forhold og ingen (lite) styring, kjennetegnes av meningsløshet og kan nærme seg en urealistisk drømmeverden. Dette ser vi tendenser til i ideelle og ideologiske baserte organisasjoner. For å få en helhetlig og kvalitetsmessig god ledelse må det være et best mulig forhold mellom styrings- og lederskapsoppgavene.

Det finnes ingen fasit på ledelse. Det finnes ikke èn filosofi eller definisjon som løser alle utfordringer. Siste tallet jeg så ift antall ledelsesfilosofier var 9000. Jeg fant over 250 definisjoner på ledelse. Gjennomsnittelig levetid på en ledelsesfilosofi er etter sigende 5-7 år i markedet – før den blir avløst av noe nytt. Det er vel bare en filosofi som fortsatt lever i beste velgående verden over etter den ble presentert; Situasjonsbestemt lederskap (Blanchard & Hersey – 1967). Den eksisterer fordi den virker. Og situasjonsbestemt ledelse sier i sin kjerne to ting; det finnes ingen fasit ift ledelsesutførelsen fordi (2) – lederen og organisasjonen må hele tiden tilpasse sitt ledelse til personen vi har foran oss og oppgaven som skal løses.

Samtidig har jeg lært gjennom snart 30 år som leder følgende; mine medarbeidere bryr seg ikke om hva jeg kan (styring) før de vet om jeg bryr (lederskap) meg. Hjertet kommer før hodet. Kunsten er å balansere mellom disse to. Jeg har også lært (den harde veien) at mennesker ikke ønsker å styres, administreres eller forvaltes. De ønsker å bli ledet. Det er når ledere skaper gode relasjoner til sine medarbeidere, finner ut av motivasjonskilder, gledeskilder, hva som oppleves som anerkjennelse, det å bli respektert og verdsatt at mennesker kan ta frem sitt potensial hva motivasjon, kreativitet og kapasitet. Det er nettopp dette LEDELSE handler om; ledere eksisterer for å få frem potensiale i andre mennesker! Og det er når mennesker gjør akkurat dette at organisasjonen utvikler seg og blir bedre.

Sjefen (administratoren, forvalteren) kontrollerer prosesser og mennesker.
Lederen frigjør menneskers potensial.
Sjefen styrer mennesker og prosesser i en allerede bestemt retning.
Lederen formidler visjoner, målsettinger, verdier og holdninger som gjør at mennesker følger etter, og dermed kunne endre retning!
Lederskap oppstår der hvor medarbeideren har reell frihet til å velge å ikke følge etter!

Kunsten er som sagt å balansere leadership og management slik ledelsesprossen tar opp i seg begge elementene. Og det er der selve probelmatikken for ledere i dag ligger; det å være sjef er en ting – i tillegg være en leder er noe helt annet. Og problematikken er som følger; det finnes nok kompetanse i forhold til å bli en god administrator og forvalter for å utøve styring. Langt verre er det å utvikle relasjonell intelligens (kurs som gjør korte sosiale antenner om til lange…) hos en sjef som ikke har dette.

Lederen og etikk…

~ John ~ 1 kommentar

” Menneske må være ærlig med seg selv før de kan være ærlig med andre. Et menneske som ikke er ærlig med seg selv, er et håpløst tilfelle” – William J H Boetcker

(Første gang publisert 2005)

Enkeltmenneskers og organisasjoners valg og adferd er viktig for oss og vi er opptatt av hva som er rett og galt. Men hva er rett og hva er galt? Etikk og moral er begreper som forvirrer og sår tvil. Kanskje fordi noe som er ukomplisert er gjort til noe komplisert? Mennesker som har tatt på seg ansvaret og utfordringen med å lede andre, har også tatt på seg ansvaret med å være et moralsk og etisk kompass. Det å stå standhaftig på etikk og moral i tider der trender og samfunnsmessig utvikling til tider sier noe annet, krever bevissthet, selvdisiplin og karakter.

Hva er etikk?

Jeg har tidligere sagt noe om hvor viktig det er for ledere å ha tillit hos menneskene de er satt til å lede. Tillit kommer fra troverdighet, troverdighet kommer fra integritet og karakter og lederes karakterstyrke springer ut i fra verdier og menneskesyn. Ledere må derfor leve sitt liv og sitt lederskap ut ifra en standard som er uangripelig og stadfestet i etikk og god moral. Og så kan vi jo spørre; hva er god moral og etikk?

Etikk og moral avhenger av vårt menneskesyn. Vårt menneskesyn avhenger av våre verdier (livssyn). Etikk kan derfor være en refleksjon over hvordan vi bør forholde oss til andre mennesker (refleksjon over moralbud?). Moral sier noe om hvordan vi faktisk forholder oss til ulike ting – rett eller urett, godt eller ondt. Med disse definisjonene i bunn, kan vi si etikken er hvordan vi bør agere mens moral er hvordan vi faktisk agerer. Dermed er etikk og moral to sider av samme sak og vår bestrebelse må derfor være å forene disse to begrepene i våre liv og våre beslutningsprosesser.

Hva har skjedd med etikken?

Det finnes ingenting som heter ”forretningsetikk” – eller ”yrkesetiske retningslinjer”. Der finnes kun etikk! Denne uttalelsen kom engang fra vel respektert ”lederguru” og mange vil nok riste på hodet over en slik overforenkling. Særlig vil mennesker med etikk og moral som fagfelt riste på hodet. Det hadde nesten vært katastrofe hvis etikk skulle være enkelt…

Mange mennesker prøver imidlertid å benytte ett sett med etiske regler i sitt arbeidsliv og et annet for sitt privatliv. Det medfører ofte problemer. Etikk må derfor være etikk; hvis vi ønsker å leve et etisk liv, må vi leve etter en standard uansett livsarena.

Utdanningsinstitusjoner, filosofer, teologer og andre eksperter har tatt noe som egentlig er ganske enkelt, for så å gjøre det ganske så forvirrende. Det å leve et etisk liv er kanskje ikke alltid lett, men det behøver ikke å være komplisert.

ENRON-skandalen i USA – hvordan kunne noe slikt skje? Hvorfor skjedde det? Hvem lot det skje? Hvorfor opplever vi stadig at organisasjoner, firmaer og enkeltmennesker driver uetisk? Hva har skjedd med etikken? Det er nok flere årsaker og svar på ovennevnte spørsmål. Men når uetiske beslutninger tas kan årsakene, blant annet, være;

Vi gjør det som er mest bekvemt.

Vi gjør det som skal til for å vinne.

Vi rasjonaliserer våre valg med relativisme.

Det er imidlertid viktig å huske på at etikk aldri er et forretningsspørsmål alene, eller et sosialt spørsmål eller et politisk spørsmål. Det er alltid et personrelatert spørsmål.

Den Gylne regel

William J.H. Boetcker observerte følgende; ” Menneske må være ærlig med seg selv før de kan være ærlig med andre. Et menneske som ikke er ærlig med seg selv, er et håpløst tilfelle”. Etikken starter altså med den enkelte av oss. Såkalte eksperter har imidlertid gjort etikk mer komplisert enn strengt tatt nødvendig og vi er selvfølgelig påvirket av det. Men hvis det skulle være slik at vi kun trenger en veileder – en retningslinje for å styre alle våre beslutninger av etisk betydning, hva kan det være? Svaret er enkelt; Den Gylne Regel. Nok en grov overforenkling? Bær over med meg nå, så kan du ta en avgjørelse når artikkelen er ferdig.

Hovedbudskapet i denne artikkelen er etikk og dennes betydning for lederen, men også for mennesket som sådan. Tesen vi da kan bygge dette på er følgende spørsmålsstilling; ”Hvordan ønsker jeg å bli behandlet i denne situasjonen?”

Denne tesen er på mange måter grunnsteinen i den gylne regel. Grunnleggeren av Federal Express (USA) – Fred Smith Sr, sa engang at en versjon av den gylne regel finnes omtrent i enhver kultur verden rundt. I dagens Norges relativistiske kultur, hvor alle ønsker å bruke forskjellige standarder og hvor hver situasjon tydeligvis krever sin egen handlingskodeks, så er det lov å håpe at mennesker fra enhver kultur som ønsker å leve etisk, kan enes om en standard (retningslinje).

Hvordan lyder den gylne regel? For de av oss som ikke husker denne, så gjengis den her; ”Alt dere vil at andre skal gjøre mot dere, skal også dere gjøre mot dem. For dette er loven og profetene i en sum.” (Matt 7:12). Denne regelen er hentet fra kristendommen. Men som nevnt over så finner vi denne regelen igjen i alle de store verdensreligioner. Her er et utvalg;

Islam: ”Ingen av dere er troende før han ønsker for sin bror det han ønsker for seg selv” (Sunna, 40 Ahadith av Al-Nawawi, 13).

Hinduisme: ”Dette er summen av medfølelsen: Gjør ikke mot andre det som ville volde deg smerte hvis det ble gjort mot deg. Man skal ikke oppføre seg mot andre på en måte som hadde vært ubehagelig for en selv. Dette er moralens vesen” (Mahabharata XIII.114.8)

Buddismen: ”Du skal ikke såre andre på måter som du selv hadde opplevd som sårende” (Udana-Varga 5, 18)

Jødedom: ”Det som er avskyelig for deg skal du ikke gjøre mot dine medmennesker. Dette er den hele loven, alt annet er kommentar.” (Talmud, Shabbat 3id)

Noen av historiens store tenkere og filosofer sier noe i samme retning. Platon sa følgende; ”Så sant jeg er tilregnelig, så skal jeg handle mot andre som jeg vil at andre skal handle mot meg.” Immanuel Kants kategoriske imperativ lyder: Handle alltid på en måte slik at prinsippet for din vilje samtidig kunne gjelde som grunnlag for en generell lov. (Kritikk av den praktiske fornuften).

Som vi ser så skjærer Den Gylne Regel igjennom de kulturelle og religiøse grenser og omfavnes av mennesker fra nær sagt alle verdenshjørner. Den Gylne Regel er kanskje det nærmeste vi kommer en universell etisk grunnregel. Det er imidlertid to viktige poeng i forhold til denne regelen. 1) Det er en standard / regel å følge, og 2) vi må ha vilje til å følge den. Etikk handler derfor om hvordan vi møter utfordringen med å gjøre det rette når dette vil koste mer enn det vi er villige til å betale. Videre kan vi si at god etikk må inneha to aspekt. Det ene aspektet er evnen til å skille rett fra galt, godt fra ondt og sømmelighet fra usømmelighet. Det andre aspektet er forpliktelsen til å gjøre det som er rett, godt og skikkelig. Etikk er primært handling, ikke bare et emne for debatt og diskusjon på studentkafeer og på våre universiteter.

Hvordan ønsker DU å bli behandlet?

Den gylne regel favner alle store religioner og kulturer. Det i seg selv er ganske enestående. Hovedårsaken ligger sannsynligvis i det faktum at alle mennesker, i kjernen, er veldig like. Snakk med mennesker i alle aldere, kjønn, rase eller nasjonalitet og de har enkelte ting felles. Når vi har identifisert disse fellesnevnerne, finn dem først i oss selv og så i andre og vi har funnet nøkkelen til kraften i Den Gylne Regel. Her er noen slike fellesnevnere;

Jeg ønsker å bli verdsatt. 70 % av alle mennesker som slutter i jobben, gjør det på grunn av at de ikke følte seg verdsatt. Det er et lite signal om hvordan ledere ofte behandler sine medarbeidere. Det finnes ikke en person i verden som ikke ønsker å bli verdsatt av andre. Er det ikke slik at vi alle ønsker at andre skal akseptere oss for hvem vi er og vise det gjennom sine handlinger at vi betyr noe?

Jeg ønsker å bli anerkjent. Ønsket om å være elsket og verdsatt er kanskje det dypeste behov hos ethvert menneske. Nært beslektet dette er behovet for å bli anerkjent for hva vi kan. Besitter vi ikke et ønske om å utvikle oss og oppnå noe?

Jeg ønsker å bli stolt på. Den viktorianske forfatteren George MacDonald sa; ” Det å bli stolt på er større enn å bli elsket”. Jeg har flere ganger tidligere sagt at tillit er fundamentet for ethvert lederskap. Når det er sagt kan vi føye til at tillitt er fundamentet for alle typer mellommenneskelige relasjoner.

Jeg ønsker å bli respektert. Når andre stoler på oss, mottar vi ansvar og autoritet. Dette ligger i tillitens fundament. Tillitt og respekt berører noe dypt inne i oss.

Det finnes flere fellesnevnere, som å bli forstått, at vi ikke ønsker at andre skal utnytte oss med mer. Jeg regner med at de fleste av leserne nikker anerkjennende til disse fellesnevnerne. Da har vi et godt utgangspunkt for å ta med oss dette når vi neste gang stiller oss selv i vår nestes situasjon eller posisjon og skal ta beslutninger basert på god etikk.

Hvorfor ledere bør adoptere Den Gylne Regel.

Jeg er ikke naiv. Jeg vet at ikke alle mennesker ser etter en enkel, praktisk og anvendbar retningslinje for å leve et etisk liv. Noen mennesker velger å lyve, jukse, stjele og enda verre. Andre lever for å spekulere og debattere ideer. Men mennesker som ønsker å finne en god, ærlig etisk standard kan finne den i den gylne regel. Her er noen av årsakene til dèt;

Den gylne regel er akseptert av de fleste mennesker. Mye kan sies om den gylne regel, men først og fremst er den basert på fornuft. Kan du forestille deg noen si følgende; ”Vær så snill å behandle meg verre enn hvordan jeg behandler deg”? Nei, alle ønsker å bli behandlet godt.

Den gylne regel er enkel å forstå. Den krever ikke høyskoleutdanning for å forstå regelen. Vi trenger ikke være jurist eller filosof. Vi trenger bare å forestille oss i vår nestes posisjon og situasjon. Det betyr ikke at alle etiske situasjoner kan bli løst umiddelbart ved bruk av den gylne regel. Det tøffeste med å spørre hvordan ønsker jeg å bli behandlet i denne situasjonen kan av og til være å identifisere hvem som blir påvirket av situasjonen og hvordan de eventuelt blir rammet.

Den gylne regel er en vinn-vinn filosofi. Mange mennesker mener at deres suksess og seire krever at andre mennesker gjøres til tapere. Man skaper fiender. Greier vi å leve etter den gylne regel, er alle vinnere. Hvis jeg behandler deg så bra som jeg ønsker å bli behandlet, da vinner du. Hvis du behandler meg på samme måte, da vinner jeg. Hvor er taperen i dette?

Den gylne regel er et kompass når du trenger retning. Regelen har, i tillegg til å gi mennesker en vinn-vinn situasjon, en indre verdi for den som praktiserer denne. Ted Koppel (tv-kommentator) sier; ”Der er harmoni og innvendig fred å oppnå når moralens kompass blir fulgt. Kompasset peker i samme retning, uavhengig av moter eller trender” I en verden med mye usikkerhet tror jeg at de fleste mennesker søker retning og fast grunn. Den gylne regel kan gi nettopp det. Den endrer seg aldri, selv om omgivelsene gjør det. Den gir en solid, forutsigbar retning hver gang den brukes. Og så virker den faktisk!

Yrkesetiske retningslinjer?

Min arbeidsplass – Kriminalomsorgen – har utarbeidet et sett med yrkesetiske retningslinjer. Som de aller fleste institusjoner og organisasjon. Håndboken er utarbeidet av KRUS (Kriminalomsorgens Utdanningssenter) – ”Etikk og moral på en utfordrende yrkesarena”. Ett av punktene er tjenestemennenes forhold til kolleger. Her finner vi blant annet følgende momenter;

Nytilsatte skal bli møtt på en særlig støttende måte for å oppleve trygghet for raskest mulig å bli i stand til å ivareta jobben.

Kriminalomsorgens medarbeidere har plikt til å samarbeide, og til å støtte og hjelpe hverandre i løsningene av oppgavene.

Det skal ikke forekomme baksnakkelse eller støtende handlinger kolleger i mellom.

Les dem med Den Gylne regel i tankene og se om validiteten til Den Gylne Regel holder mål.

John Kjetil Wang-Hansen

Første gang publisert: 2005

Republisert og justert: januar 2011

Det etiske dilemma…

~ John ~ 8 kommentarer

«Et etisk dilemma kan defineres som et uønsket eller ubehagelig valg knyttet til moralske prinsipper eller praksis.»

Det er en floskel, men det er sant; gode ledere sørger for å lede seg selv på en fremragende måte før de søker å lede andre. Såkalt ”selvledelse” handler i hovedsak om å ha et bevisst etisk fundament fulgt av selvdisiplin og ydmykhet. Som ledere kan vi ikke ta mennesker lengre enn hvor vi selv er.  Det gjelder kompetansen vår men ikke minst våre moralske og etiske standarder.

Daglig kan vi lese om ledere som roter til sitt lederskap og mister tillit og troverdighet. For kort tid siden falt dommen mot de tidligere stortingsrepresentantene Anders Tallerås og Magnus Stangeland i forbindelse med stortingspensjonssaken. Loven har fastslått at disse to fremtredende myndighetspersonene har jukset.  Nå må de sone ubetingede fengselsstraffer, det i seg selv tøft nok.  Men det største tapet ligger i tapet av troverdighet og tillit.  Deres lederskap begrenses betraktelig.  Ledere må alltid leve sitt liv etter en høyere standard enn sine etterfølgere.  Ikke ved å sitte på en pidestall og se ned, men hele tiden sørge for at de ikke går inn i gråsonene men holder seg godt utenfor.  Prisen for ikke å gjøre dette er høy, både personlig og for menneskene rundt som har hatt tillit og respekt for sine ledere.

Jeg mener at hovedårsaken til at myndighetspersoner og ledere daglig faller for eget grep, er uklar og misforståtte etiske standarder.  Noe av problemet ligger i den kultur post-modernistiske samfunnet preges av; relativisme og egoisme.  Absolutter og klare grenser viskes ut og oppfattes ofte som trangsynt, intolerant og som maktmisbruk.  Vi klarer ikke å skille prinsipielle oppfatninger på den ene siden – og samtidig kunne behandle de mennesker som strider mot disse oppfatningene med respekt, omsorg og kjærlighet på den andre.  Etikken ses på som en motsats til det ”politiske korrekte” i mange mellommenneskelige sammenhenger.

Hvorfor er de personlige etiske standarder i en så dårlig forfatning?  Et etisk dilemma kan defineres som et uønsket eller ubehagelig valg knyttet til moralske prinsipper eller praksis.  Hva gjør vi i slike situasjoner?  Velger vi den enkle utveien – eller velger vi å gjøre det riktige?  Hva gjør vi eksempelvis i disse situasjonene jeg tror de aller fleste av oss har opplevd;

  •  Hva gjør jeg når kassadamen/mannen på KIWI gir meg for mye vekslepenger tilbake (i de KIWI – butikkene der de fortsatt bruker det gamle kassasystemet – hvis det er noen…J)?
  • Hva burde jeg si når en beleilig løgn kan dekke over en feil som er gjort?
  • Hvor langt skal jeg strekke meg for å ”vinne” en ny klient til bedriften min?

Som mennesker virker det som vi er tilbøyelig til feile i forhold til personlige etiske utfordringer.  Det undrer meg mye, også fordi jeg er lik alle andre på området; hvorfor gjør vi ting selv om vi vet at det er galt?  Hver vår kommer mediaoppslagene om hvordan studenter i Norge jukser på eksamen.  Gjør de det fordi man tror at man ikke blir tatt?  Gir vi oss selv tillatelse til å kutte hjørner fordi vi rasjonaliserer det med å si til oss selv; det er bare denne ene gangen?  Er dette vår måte å håndtere press og stress?

Er det slik at vi gjør det vi må for å ”vinne”?  Businessmennesker spesielt jobber ofte for å vinne gjennom oppnåelse og suksess.  Det er det som gir penger i kassa!  Men mange mener også at de må velge mellom å være etisk bevisst og det å vinne.  En gruppe mellomleder kom sammen for en såkalt brainstorming. Det skulle arrangeres en tre dagers nasjonal konferanse for hundrevis av salgsansatte i bedriften.  Under brainstormingen fremmet en av bedriftens seniorledere følgende forslag; hvorfor ikke en sesjon om etikk?”

Det ble helt stille i rommet.  Det var som om noen nettopp hadde avgått med døden.  Etter noen sekunder med øredøvende stillhet fortsatte diskusjonen som om seniorlederen aldri hadde sagt noen ting.  Senere den dagen traff hun på bedriftens administrerende direktør.  Hun gjentok forslaget overfor ham og presiserte hvor viktig det var at etikk ble en del av den forestående konferansen.  Hun forventet at han helhjertet ville støtte dette forslaget.  I stedet så svarte han slik; ”Jeg er sikker på at alle er enige i at det er et viktig tema. Men det er tid og sted for alt. Salgsmøtet handler om å motivere og skape entusiasme og etikk er jo et slikt negativt tema…”

Denne administrerende direktøren er ikke alene om slike oppfatninger om etikk.  Mange mennesker tror at etikk begrenser deres valgmuligheter og deres evne til å lykkes i business.  Det er selvfølgelig ikke tilfelle.

Mange mennesker velger å håndtere moralske dilemmaer ved å bestemme hva som er rett i det øyeblikket valget må tas. Denne tankegangen, som på mange måter gjennomsyrer samfunnet vårt i dag, ble anskueliggjort allerede på 1960–tallet når Dr Joseph Fletcher publisert en bok med tittelen ”Situasjonsbestemt etikk”.  I denne boken sa han at kjærlighet var den eneste holdbare standard for å skille riktig og galt.  The Executive Leadership Foundation kommenterte boken slik;

”I følge Fletcher så er ”rett” bestemt av situasjonen, og kjærlighet kan rettferdiggjøre hva som helst – løgn, juks, tyveri – ja selv drap.  Denne filosofien spredte seg raskt til utdanningsinstitusjoner verden over.  Siden 1960 har situasjonsbestemt etikk blitt norm for sosial adferd og oppførsel.  Etter å ha spredt seg raskt gjennom verdens institusjoner for utdanning, kompetanse, religion og styresett så har den nå penetrert et nytt område – the business world! Resultatet er vår etiske situasjon i dag”.

Resultatet er etisk kaos.  Alle har sin standard, som endrer seg fra situasjon til situasjon.  Og denne adferden oppmuntres i noen av verdens mest anerkjente utdanningsinstitusjoner. University of Michigan tilbød et studium med tittelen ”The Ethics of Corporate management”.  I studiebeskrivelsen stod det: “Dette studiet er ikke opptatt av personlige moralspørsmål, som ærlighet og sannferdighet.  Det tas utgangspunkt i at studentene på dette universitetet allerede HAR formet sine egne standarder på disse områdene…”

Med andre ord; uansett hvilken standard vi ønsker å bruke, så er det greit.  Det som gjør saken enda verre, er folks naturlige tilbøyelighet til å behandle seg selv lettvint. Dette gjør vi ved å dømme oss selv i henhold til våre gode intensjoner – samtidig som vi forventer at andre holder en høyere standard og dømmer disse gjennom deres verste handlinger.  En gang i tiden var våre beslutninger styrt av etikk, nå er etikken styrt og basert på våre handlinger.

Kilde: ”There’s no such ting as Business Ethics” – John C Maxwell (2003)

Utvikling av potensielle ledere i egen organisasjon…

~ John ~ Legg igjen en kommentar

”En organisasjon som utvikler og rekrutterer ledere fra egne rekker kan kategoriseres i fire ulike utviklingsnivåer.”

Organisasjonens 4 utviklingsnivåer – i relasjon til potensielle ledere

Nivåene kan betraktes som trappetrinn der nivå 1 (underutviklende org) er det første trinnet. Organisasjoner som befinner seg på dette nivået, er ofte organisasjoner med lite eller ingen fokus på sine medarbeidere. Deres effektivitet er lav og dermed også lederens effektivitetsnivå. På trappens siste trinn, finner vi nivå 4 (utviklende organisasjon) hvor vi finner det motsatte; høy grad av effektivitet og produksjon. TID er en nøkkelfaktor i forhold til organisasjonsutvikling og menneskene i organisasjonen. Årsaken til at så få organisasjoner bruker tid på å utvikle sine medarbeidere, herunder potensielle ledere, skyldes TID. Tid man ikke har, eller prioriterer å skaffe seg.

Nivå 1: De underutviklende organisasjoner – i forhold til potensielle ledere;

Organisasjoner på dette nivået bruker lite tid og ressurser på sine medarbeidere og potensielle ledere. Organisasjonen kjennetegnes av ledere som er lite synlig både fysisk og i forhold til holdninger, verdier og visjoner. Organisasjonen er preget av høy turn-over, høyt konfliktnivå og mye sykefravær. Fokuset for ledere er utelukkende profitten og ser på sine medarbeidere som styringsverktøy – på lik linje med virksomhetsplanen og budsjettet. Slike organisasjoner er ikke i nærheten av å hente ut sine medarbeideres potensial hva kreativitet, motivasjon og kapasitet angår og er derfor preget av fattig og egosentrisk lederskap.

Nivå 2: De pleiende organisasjoner – i forhold til potensielle ledere;

Slike organisasjoner kjennetegnes gjennom et lederskap preget av omsorg og omtanke for sine medarbeidere. Fokuset er ofte på behov – medarbeidernes behov. Det relasjonelle er bærende for all interaksjon på dette nivået. Effektiviteten på dette nivået er høyere enn det foregående, men ikke nødvendigvis mye. For ledere i slike organisasjoner har en tendens til å utøve det jeg kaller vedlikeholdslederskap. Med andre ord; det er lite fremdrift og man har ikke tatt tak i de potensielt fremragende medarbeidere og ledere. Man bedriver service og organisasjonen er relasjonsetablerende og hjelpende i forhold til menneskene og dermed opptatt av hva menneskene ønsker. Det er ofte lite eller ingen vekst på dette nivået fordi lederen har fokus på alle i organisasjonen.

Nivå 3: De utrustende organisasjoner – i forhold til potensielle ledere;

Med ”utrustende”(empowerment) menes lederes evne til å fokusere på de menneskene i organisasjonen som kan bidra mer enn andre. Ledere med et rikt lederskap har ”people on their minds” og vet at å utruste potensielle ledere og fagfolk vil øke organisasjonens effektivitet og måloppnåelse. 80-20 regelen (Pareto-prinsippet) brukes ofte; ledere bruker 80% av sin tid (innenfor HR-delen av jobben) på organisasjonens topp-20% medarbeidere. ”Encourage all, mentor the few”. Fokuset på nivå 3 er oppgaver og ikke behov. Organisasjonen er transaksjonell i sin interaksjon. Ledere på dette nivået styrer i større grad enn de pleiende organisasjonene og adderer sitt lederskap ved å utruste organisasjonens topp-20. De skaper altså bevegelse gjennom å gi medarbeidere og potensielle ledere mulighet til utvikling. Organisasjonen er i større grad lærende (lederskap er å lære bort) og kompetanseorientert. Det er fokus på hva organisasjonen trenger. På dette nivået oppstår det ofte god vekst fordi lederen har fokus på flere i organisasjonen. Vi finner ofte slike organisasjoner blant de frivillige organisasjoner i samfunnet.

Nivå 4: De utviklende organisasjoner – i forhold til potensielle ledere;

Dette nivået bør være målet for enhver organisasjon hva utvikling av potensielle ledere angår. Organisasjoner på dette nivået har fokuset på kompetanseheving i forhold til personlig vekst. Fokuset er på person – ikke oppgaver, og virksomheten preges av transformasjon i sin interaksjon. Organisasjonen preges mest av lederskapet – ikke styring, administrasjon eller forvaltning.  Gjennom lederes fokus på å utvikle ledere fremfor ”bare” medarbeidere, utøves det et multipliserende lederskap – ikke bare adderende. Ledere bemyndiger (delegering) mennesker her – legger forholdende til rette for å skape personlig vekst. Mentorskap er vanlig arbeidsmetode og man er like mye opptatt av en potensiell leders karakter og integritet som kompetanse og kunnskap. Her er fokuset på medarbeiderens behov – ikke nødvendigvis hva de ønsker eller hva organisasjonen trenger. Det er i slike organisasjoner at vekst over lang tid inntreffer. Det er imidlertid viktig å huske at dette nivået omhandler kun et fåtall mennesker (potensielle ledere).

Utvikling av ledere krever tid, oppmerksomhet og forpliktelse. Som leder på nivå fire kan man bare jobbe med noen få medarbeidere samtidig. Som ledere skal vi pleie alle og utruste mange. Men vi kan bare utvikle noen få – de få i organisasjonen som er klare og villige!

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Første gang publisert: februar 2007

Republisert og justert januar 2011

Er etikk fundamentet for ditt lederskap…?

~ John ~ 3 kommentarer

«Det er stor forskjell mellom å vite og forstå. Du kan vite mye om saker og ting men likevel ikke helt forstå det samme.” – Charles Kettering –

Jeg mener at etikkens vesen ikke endrer seg.  Mange mener at etikk må tilpasses din situasjon eller personlighet eller arbeidsplass.  Jeg tror at etikk kan kokes ned til et grunnleggende utgangspunkt; den gylne regel.  Likevel møtes jeg med ulike etiske retningslinjer på ulike arenaer i samfunnet.  Alle synes å ha sitt sett av etiske retningslinjer. Det som er felles for alle er imidlertid grunntesen i den gylne regel; ”hvordan ønsker jeg å bli behandlet?”  Tenk over det for et øyeblikk; HVORDAN ønsker vi EGENTLIG å bli behandlet?

Vi ønsker å bli verdsatt; Er du klar over at hovedårsaken til at folk slutter i jobben sin er at de ikke opplever å bli verdsatt? Er det ikke slik at du ønsker at andre skal aksepterer deg for hvem du er og viser gjennom sine handlinger at du betyr noe?  Verdsette andre mennesker, ikke for det de kan men som mennesker er all etikks fundament.  Sjefer som også er ledere verdsetter mennesker og gjør dem mer verdifulle.

Vi ønsker å bli satt pris på – anerkjent;  Ønsket om å være elsket og verdsatt er kanskje det dypeste behov hos ethvert menneske. Nært beslektet dette er behovet for å bli anerkjent for hva vi kan. Besitter vi ikke et ønske om å utvikle oss og oppnå noe? Hvordan uttrykker vi anerkjennelse? Det starter med å takke andre ved enhver anledning.  Gi andre kreditt, gjerne i andres påhør. Sjefer som er ledere har det i ryggraden å anerkjenne sine medarbeidere.  I stede for å lete etter noe og ”ta” folk for, prøver de og ”ta” folk i gjøre noe bra – for så å anerkjenne dem.

Vi ønsker at andre stoler på oss;  George MacDonald sa; ” Det å bli stolt på er større enn å bli elsket”.  Tenk over følgende; gode ekteskap, business forhold og vennskap krever tillit. Uten tillit kan vi ikke opprettholde en åpen og ærlig kommunikasjon og det mellommenneskelige forhold kan ikke vedvare over tid.  Det krever mye mot å tillegge et annet menneske tillit, særlig hvis vi ikke kjenner dem så godt.  Den eneste måten du kan gjøre han eller hun tillitsverdig er å stole på vedkommende, og den sikreste måten å gjøre ham eller hun ikke tillitsverdig er og ikke vise vedkommende tillit gjennom å vise mistillit.  Sjefer som også er ledere er trygge nok til å gi sine medarbeidere tillit gjennom å delegere ansvar og myndighet.

Vi ønsker å bli respektert;  Når andre stoler på oss, mottar vi ansvar og autoritet. Når andre respekterer meg så berører dette noe dypt inni meg.  Det gir meg verdighet og bygger opp min selvfølelse.  En leders respekt gir menneskene frihet til å prestere opp mot sitt beste og er katalysatoren til å prestere med utmerkethet. Jeg kan ikke tenke meg et bedre arbeidsmiljø enn der hvor alle er respektert og det gis uttrykk for det.  Sjefer som også er ledere respekterer sine medarbeidere og viser dette gjennom handling.

Vi ønsker å bli forstått; Charles Kettering sa; det er stor forskjell mellom å vite og forstå. Du kan vite mye om saker og ting men likevel ikke helt forstå det samme.”  På samme måte kan vi vite mye om en person, men likevel ikke helt forstå dem eller hvorfor de handler som de gjør.  Men behovet for å bli forstått er så sterkt at mange uoverenskomster lett kan bli løst hvis den ene parten (eller begge) får en følelse av at de er forstått.  Misforståelser er hovedårsaken til konflikter og problemer mellom mennesker.  Kommunikasjon er verktøyet og botemiddelet for å minske misforståelsene.  Det å forstå andre handler om å strekke seg selv og møte mennesket der hvor mennesket er.   Vi må plassere byrden av å oppnå kontakt på oss selv – ikke andre.  For alle kommuniserer, men få oppnår kontakt.  Sjefer som også er ledere legger stor vekt på å forstå sine medarbeidere, gjennom å lytte, lære og så lede.

Vi ønsker ikke at andre skal utnytte oss;  Vi kan bryte igjennom omtrent hvert eneste av livets etiske og moralske dilemma ved å se ovennevnte prinsipp i sammenheng med de andre.  Hvis noen kan tolke det jeg gjør som at jeg utnytter dem så er mine handlinger sannsynligvis en dårlig ide.

Jeg ser dessverre mye av utnyttelse av andre i min daglige jobb.  Lederes personlige agenda, behovet for makt, penger og misforstått anerkjennelse, medfører at andre mennesker blir objekter og ikke subjekter og dermed utnyttet for egen vinnings skyld. Derfor er jeg så opptatt av sjefer også skal være ledere, ved å fremelske ledere som verdsetter, anerkjenner, stoler på, respekterer og forstår sine medarbeidere. 

Desember 2010

Posisjoner versus disposisjoner – lederens troverdighet

~ John ~ Legg igjen en kommentar

”En sjefsstilling gir deg kun litt tid, enten til å utradere din innflytelse eller til å utvikle og styrke den”

I dag gikk jeg raskt igjennom noen nettaviser i jakten på oppslag som sier noe om en lederes troverdighet. Her er tre utvalgte; ”Mangemillionær (styreleder og konsernsjef) tiltalt for bedrageri”, Sp skjulte partistøtte i faktura”, ”Fotballtoppenes svartebørskontoer”. Dette var i dag, 26. oktober. Dessverre så kan vi lese slike oppslag hver eneste dag. Vi ser det på nyhetskanalene og vi opplever det i egen hverdag; mange lederes manglende moralske kompass, preget av et relativistisk og egosentrisk samfunn. Ledere lar seg lede, i stede for selv å rettlede.

Posisjon vs disposisjon
Det er ikke sjefsstillingen din som er viktig i forhold til ditt lederskap. Det er de disposisjonene du gjør i den posisjonen du innehar som er vesentlig. En sjefsstilling gir deg kun litt tid, enten til å utradere din innflytelse eller til å utvikle og styrke den. Din innflytelse henger nøye sammen med din troverdighet. Din troverdighet, eller mangel på sådan, er lik graden av tillit du innehar hos dine medarbeidere.

Vår innflytelse som leder har mindre å gjøre med den stillingen eller posisjonen vi innehar, enn med det livet vi lever. Innflytelse er makt, og mange stillinger innebærer makt. Men denne formen for makt og innflytelse er avhengig av stillingen vi sitter i og den utøves ofte med trusler, kontroll og instruksjon. Reell innflytelse og påvirkning utøves med motivasjon, frigjøring av menneskers potensial og veiledning.

Det dreier seg altså ikke om posisjon men produksjon. Det er ikke den utdannelsen vi får, men den myndighet og de egenskaper vi gir, som teller for andre mennesker. Nøkkelordet er troverdighet. Troverdighet gir tillitt. For ikke mange dager siden kunne en meningsmåling fortelle at kun 13 % av de spurte hadde tillit til politikere. Politikere har liten grad av tillit i folket – fordi de ikke er troverdige. Vår troverdighet skapes gjennom våre holdninger og verdier, hva vi brenner for. Når våre løfter brytes, forvitrer troverdigheten og dermed andre menneskers tillit til oss. Mister vi tillit som leder, har vi ingenting. Vi har kun en sjefsstilling – med svært begrenset påvirkning på andre.

Viktige spørsmål
Vi får troverdighet når det er samsvar mellom liv og lære, og når begge disse gir noe av verdi til andre. Det er altså ikke nok med bare ”walk the talk”. Men både liv og lære må gi verdi til andre. Troverdigheten vår sier dermed også mye om vår integritet og karakter som menneske – som aldri kan skilles fra de roller vi spiller, i familien og i samfunnet. Spørsmålet en hver leder må stille seg er dermed; hvordan klarer du deg når det gjelder troverdighet? Det finnes noen gode spørsmål vi kan stille oss selv i forhold til vår troverdighet;

Konsekvens; er du den samme personen uansett hvem du er sammen med? Er det samsvar mellom det du sier og det du gjør, uansett hvor du er og hvem du er sammen med? Er svaret ditt ja, så vil du høyst sannsynlig bli oppfattet som konsekvent, og dermed troverdig.

Dine valg; Er det slik at du gjør dine valg på grunnlag av hvordan de vil komme andre til gode? Er det slik at din agenda som leder kommer som nummer tre på listen, bak den organisasjonen du er satt til å lede og de menneskene du er satt til å lede? Er svaret ditt ja, så vil menneskene rundt deg oppleve deg som troverdig og omsorgsfull. Husk, mennesker bryr seg ikke om hva du vet før de vet at du bryr deg.

Ros; ros er balsam for sjelen og en kraftig katalysator for økt motivasjon og anerkjennelse. Er du tidlig ute for å gi andre anerkjennelse for innsatsen deres når du lykkes som et resultat av dette? Denne verden trenger ledere som tar en mindre del av rosen og anerkjennelsen, og en litt større del av skylden. Er du en slik leder?

Hel ved? Er det slik at du jobber mer med imaget ditt enn med integriteten? Din troverdighet står og faller med din integritet og et image varer aldri. Vi kan aldri skjule vårt egentlige jeg og når imaget sprekket, kommer vårt sanne jeg frem. Derfor er utvikling av vår egen karakter det vi alltid bør ha fokus på. Det handler om å ta valg og selvdisiplin, det handler om å ta livets viktigste valg allerede i dag (hvis du ikke allerede har gjort det), for så å administrere dem i dagene som er igjen av våre liv. Vi blir i morgen det vi gjør i dag. Dagen i dag teller, for morgendagen er den første i resten av ditt liv.