Kategori: Ditt lederskap

Tar du vare på dine potensielle ledere…?

~ John ~ Legg igjen en kommentar

”Å være et eksempel er ikke bare den viktigste egenskapen i forhold til å influere andre … det er den eneste.” –Albert Schweitser

Som del av å utvikle egne ledere (arv), må lederen sørge for at det skapes et godt organisatorisk klima for sine potensielle ledere. Når de potensielle lederne først er identifisert, er det lederens ansvar å legge forholdene til rette slik at ”lederspirene” kan utvikle seg i et miljø designet for dette. Mennesker som tror på andres egenskaper gjør mer enn å stimulere – de skaper en atmosfære som gjør det enklere for enkeltmennesker å utvikle seg. Å skape omgivelser som lokker frem ledere er vitalt for enhver organisasjon.

Min erfaring gjennom snart tre tiår som leder har vist at ledere er de viktigste endringsagenter i en organisasjon. Dette gjelder også i forhold til klima og atmosfære. Hvis lederen ikke ser viktigheten av å utvikle leder gjennom et klima etablert for dette, vil det heller ikke finne sted. Enhver organisasjon har det fokus, verdier og holdninger lederen kommuniserer. Derfor starter dette, som alt annet, på toppen. Det er sammenheng mellom miljø og vekst i en organisasjon, mellom det klimaet lederen etablerer og de menneskene som lever i det og det er kun lederen som kan kontrollere miljøet i sin organisasjon. Hvordan kan man da etablere et miljø skapt for vekst?

Lederen må se etter ”lederen” inne i mennesket
Kompetanse og kunnskap er viktig ballast for enhver potensiell leder. Dette kan normalt dokumenteres. Utfordringen er gjerne å identifisere de egenskaper en leder må besitte for å lykkes i samhandling med andre. Slike egenskaper kan være;

Positivitet; evnen til å jobbe med og se mennesker og situasjoner i et positivt lys.
Vekstpotensial; sulten etter personlig vekst og utvikling; evnen til kontinuerlig utvikling i takt med jobbens utvikling.
Lojalitet; villighet til alltid å sette lederens og organisasjonens interesser foran sine egne
Integritet; til å stole på – solid karakter; sammenheng mellom ord og handling.
Gjennomføringsevne; besluttsomhet i forhold til å få jobben gjort fullt ut og med regelmessighet.

Min erfaring er imidlertid at ledere ikke ser etter slike egenskaper når ledere skal utvikles, og, for den saks skyld, ansettes i organisasjonen. Ofte er vi blind for disse grunnleggende egenskaper og har et for ensidig fokus på formalkompetanse.

Lederen må være modellen for den ønskede lederstilen;
Albert Schweitzer sa; ”å være et eksempel er ikke bare den viktigste egenskapen i forhold til å influere andre … det er den eneste.” En del av å skape et fristende klima er å gå foran med et godt eksempel. Mennesket har en tendens til å etterligne hva som blir gjort, så hva ledere gjør vil også potensielle ledere i organisasjonen dermed gjøre. Hva lederen kommuniserer som verdier, vil andre ta som sine egne verdier. I tillegg til å gå foran med et godt eksempel, er det også viktig for lederen å innse at egen utvikling og vekst preger et positivt klima for potensielle ledere. Ledere trenger å vite at man aldri kan ta sine medarbeidere lengre enn hvor man selv er. Verken personlighet eller metoder kan erstatte personlig vekst og utvikling.

Ha fokus på den potensielle lederens behov og ønsker;
Vi har en tendens til å forbinde suksess med flere ting; å være heldig, timing, omgivelser og begivenheter eller personlig talent. The University of Chicago gjennomførte en fem år lang studie på forholdet mellom menneskers åpenbare suksess og hva som gjorde dem suksessfulle. Dr Benjamin Bloom gjennomførte studien i form av anonyme spørreundersøkelser der ”topp-20” profesjonelle utøver som konsertpianister, svømmere, tennisspillere, kunstnere, matematikere og leger ble undersøkt. Bloom og hans team lette etter årsaker til at disse ”high achievers” hadde utviklet seg til hva de var i dag. Sluttrapporten kunne fortelle at det var kjernepunkter som sterkt ønske, hard jobbing og besluttsomhet – ikke naturlig talent, som var årsaken til deres store suksess.

En av Napoleons lederskapsnøkler var å kjenne til sin undergittes behov. Han fant først ut hva hans menn trengte og ønsket. Så gjorde han det han kunne for å tilfredsstille disse behov og ønsker. Han forstod at dette var nøkkelen til motivasjon. Mange ledere gjør motsatt; først finner de ut hva de selv ønsker og har behov for. Så prøver de å overtale andre til å ønske det samme like mye som dem selv!

Led (ikke administrer) med visjonen;
En svært viktig (og undervurdert) del av ethvert lederskap, er evnen til å kommunisere visjon. Mange ledere ”glemmer” visjonen fordi man fanges av administrasjon i hverdagen. Ekte ledere gjenkjenner forskjellen mellom ledere og administratorer. Administratorer driver med ”vedlikehold”; de stoler på systemer og kontroll. Ledere er innovatører og skapere, som stoler på mennesker. Kreative ideer blir realitet når mennesker som er i en stilling der de kan handle, griper fatt i visjonen som er kommunisert av en innovativ leder. En effektiv visjon gir veiledning. Den kan gi retning for organisasjonen – en retning regler og prosedyrer, policy manualer eller organisasjonskart ikke kan gi. En organisasjons retning og mål fødes med en visjon. Visjonen starter når lederen aksepterer den. Visjonen oppnår aksept når lederen eksemplifiserer den. Og visjonen blir en realitet når den potensielle lederen responderer på den!

Tillit er lederskapets fundament…

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Også for regjeringer gjelder prinsippet: tillit er vanskelig å oppnå, men lett å ødelegge.
-Herbert Asquith

Det er ingenting som er så ødeleggende for lederskapet som manglende eller brutt tillit. Tillit er lederens fundament og grunnmur. På tillit skal alt annet bygges. Tillit skaper i første rekke troverdighet. Når dine medarbeidere opplever deg som lite troverdig, brytes tilliten ned. Manglende troverdighet og tillit skaper utrygghet og isolasjon. Medarbeiderne blir utrygge og du som leder blir isolert. Du vil fortsatt være den formelle lederen i kraft av din stilling. Men ditt lederskap er i stor grad fratatt deg – av dine medarbeidere. Når ledere isoleres og marginaliseres, mister de sin påvirkningskraft og dermed sin innflytelse.

En sjef ansettes alltid to ganger. Den første gangen er gripbar og målbar; du søker en sjefsstilling, gjennomgår en tilsettingsprosess og tilsettes av et styre eller et tilsettingsråd. Fra den ene dagen til den andre er du plutselig blitt sjef! Den andre ”ansettelsen” tar lengre tid og er mer komplisert. Ansettelsen er på mange måter ute av dine hender. Den andre ansettelsen er det medarbeiderne som står for. De bruker den første tiden på å finne ut om ditt lederskap er verdt å følge. Til slutt så blir din søknad om å lede dem innvilget eller avslått. Alt for mange ledere står igjen som en ribbet sjef hvor påvirkningskraften og dermed innflytelsen er kraftig begrenset. Slik skapes ”posisjonslederen”, lederen som kun har sin formelle makt og innflytelse gjennom rammene av stillingen de besitter. Og deres lederskap blir svært fattig i forhold til hvor rikt det kunne ha vært.

Mennesker i dag har et desperat behov for ledere, men de ønsker å bli påvirket av noen de kan stole på, en person med solid karakter og integritet. Dine verdier og holdninger skaper din karakter og integritet. Det er en livsoppgave som krever selvbevissthet og selvdisiplin. Din integritet som person er sterkt knyttet til din rolle som leder. Den kan ikke skilles, selv om mange prøver. Etikk er etikk – uansett hvilken arena du er på – når du samhandler med andre mennesker.

Hvis du ønsker å være et menneske og leder som påvirker andre positivt, må du være bevisst på følgende; Du må utvikle en konsekvent karakter. Ekte tillit kan bare utvikle seg hvis folk kan stole på deg hele tiden. Når du påtar deg lederoppgaver gjelder dette 24 timer i døgnet 365 dager i året. Det er ikke noe du slår på klokken 8 og av klokken 16. Mennesker vil se til deg for lederskap i alle sammenhenger og du vil erfare at mennesker gjør hva mennesker ser. Som ledere må vi være ærlige i vår kommunikasjon. Alle kommuniserer, men bare et fåtall knytter forbindelsen. Derfor må du være som et godt musikkstykke; ordene og musikken harmonerer.

Ledere som innehar tillit og troverdighet verdsetter gjennomsiktighet. Hvis du er ærlig mot folk og innrømmer dine svakheter og feilsteg, vil de sette pris på ærligheten din. Alt for mange ledere tror at svakhet og innrømmelse av feil er ødeleggende for deres autoritet. Men folk har et genuint behov for å se at også sine ledere er mennesker som dem, med sine feil og mangler. Dersom din leder, eller kanskje du selv, gir uttrykk for at feil ikke gjøres og ingen svakheter eksisterer bør det blinke noen varsellamper! Husk; en leder som aldri gjør feil, tar i mot sin ordre fra ledere som gjør feil…
Vær et eksempel på ydmykhet. Dine medarbeidere vil ikke stole på deg hvis de ser at du er styrt av egoisme, misunnelse eller tanken om at du er bedre enn alle andre. Kontrollspørsmålet ditt i denne sammenheng er; stoler du på mennesker som kun tenker på seg selv og egen agenda, som utviser misunnelse og som hele tiden forteller sine omgivelser at de er til for han eller henne…? Ydmykhet er en god egenskap for ledere – men det er kun trygge ledere som utviser slik ydmykhet.

Helt til slutt; tillit bygges først og fremst gjennom eksempelets makt. Innfri løftene dine. Gjør det du sier du skal gjøre – fra de små ting til de store. For den raskeste måten ledere ødelegger sin troverdighet, og dermed tillit, er å la være å innfri løfter og forpliktelser. Dette gir perspektiver i alle sammenhenger av livet, alt fra oppdragelsen av barna våre til hvordan vi utøver vår ledergjerning. Som det innledende sitatet sier; tillit er vanskelig å oppnå men lett å ødelegge.

John Kjetil Wang-Hansen
Juli 2010

Hvordan håndterer du kritikk…?

~ John ~ Legg igjen en kommentar


“God, grant me the serenity
to accept the things I cannot change;
courage to change the things I can;
and wisdom to know the difference.”

”Kritikk er noe du lett kan unngå – ved å ikke si noen, gjøre noe eller være noe” – Aristoteles

Sett i en ledersammenheng så er ikke ovenstående sitat et reelt valg for de som ønsker å være suksessfulle som ledere! Gode ledere er aktive, og deres handlinger plasserer dem ofte i fronten av flokken. Og det tiltrekker som regel kritikk. Som ung offiser i Infanteriet, var det viktig for meg å bli godt likt av alle mine soldater. Jeg brukte mye krefter på det, men lærte den harde veien at vi som ledere aldri vil oppnå at alle liker oss. Og jeg erfarte at noen alltid vil stille spørsmålstegn ved mitt lederskap, mitt arbeid – ja, hele min personlighet! Etter hvert fant jeg ut at det viktigste i forhold til relasjoner er ikke å bli godt likt, men å bli respektert. Det er selvfølgelig ingen ulempe å være godt likt. Men forskjellen mellom disse to forhindrer ikke at vi som ledere ikke blir utsatt for kritikk!

Kritikk er og blir en del av lederskapet ditt. Det kommer vi ikke utenom. Og siden det er en integrert del av lederskap, så er det tiden og bryet verdt for deg å lære hvordan kritikk kan håndteres på en konstruktiv måte.

For å kunne håndtere kritikk på en god måte er du avhengig av en god del selvinnsikt. Kunsten å kunne kjenne seg selv, våre svakheter og styrker – hvor strekker vi ikke helt til som person og leder. Ofte så er det vanskelig å sette ord på våre svakheter. Jeg er sikkert ikke den eneste som har sittet i en intervjusituasjon der utspørreren nesten alltid stiller deg spørsmålet; hva anser du som dine svakheter…? Det er nesten alltid mye enklere å fortelle om det vi opplever som våre styrker.

En måte å finne ut litt mer om våre svakheter, er å plukket ut 4-5 personer du har stor tillit til og anser for å være tillitsvekkende nok for å spørre dem om hvor dine svakheter ligger. De kan helt sikkert se de blindsidene av din personlighet du ikke makter å se selv. Det er en tøff øvelse… men veldig verdifull. En annen metode er å ta noe typeindikatortester eller personlighetstester. De vil kunne gi deg visse indikasjon – ikke noe annet om hvor du har dine styrker og svakheter.

De siste 15 årene har jeg jevnlig tatt tester knyttet til C G Jungs typepsykologi. Gjennom Jungs teori som bjærebjelke er det utviklet en rekke ulike måleinstrumenter, blant annet Myers-Briggs Typeindikatortest. Uten å gå for mye inn i detaljer på hva testen viser så ender testen opp i en firesifret bokstavkombinasjon (en av 16 mulige) som blir din typeindikator. Og ut i fra denne typeindikatoren kan du lese ut en del egenskaper om din personlighetstype.

For å utløse spenningen så er min typeindikator ENFJ. Det betyr at jeg er mer Ekstrovert enn introvert, jeg følger iNtuisjonen mer enn sansene mine, jeg er mer Følelsesorientert enn tenkningsorientert i forhold til beslutningsstil mens jeg er veldig avgJørelsesorientert – i motsetning til opplevelsesorientert. Det interessante er at jeg har hatt den samme typeindikatoren hele tiden, selv om vektingen mellom de ulike dimensjonene har variert opp igjennom årene. Den ulike vektingen mellom dimensjonene gjør at jeg også ligger veldig tett opp mot ESFJ, men jeg har aldri oppnådd denne typeindikatoren som den fremste.

Så hva har dette med håndtering av kritikk å gjøre? For min del så gav typeindikatoren blant annet en bekreftelse på det jeg i alle år hadde gått og følt på; at jeg til tider kunne ta ting personlig – ofte i utide, og da særlig kritiske bemerkninger. Jeg ble også tidvis unnvikende når det oppstår uenighet eller konflikt (som ofte innebærer kritikk). Jungs typeindikator har vært med på å gjøre meg mer bevisst i forhold til hvordan jeg prøve å ta kritikk mer nøkternt og sakelig, og bruke den som korrektiv. Men hvordan kan jeg vite at kritikk er ment som korrektiv? Og hvordan skal jeg kunne bedømme at kritikken er nøktern og sakelig?

Kritikk kan være både konstruktiv og destruktiv. Ordet ”kritikk” kommer i utgangspunktet fra gresk og betyr ”kunsten å bedømme”. Bedømme, altså ikke å fordømme eller dømme. Det er stor forskjell på å bedømme mennesker – og fordømme eller dømme dem (selv om vi innenfor dom og straff dømmer andre). Min erfaring er at i svært mange tilfeller så er kritikerens agenda å fordømme og straffe, gjerne for å hevde sin egen fortreffelighet eller skaffe seg selv fordeler ved å felle fordømmelse og dom.

Så hvordan kan du skille mellom konstruktiv og destruktiv kritikk? Når kritikken rammer, så har jeg innarbeidet noen handlingsmønstre jeg møter kritikken med. Aller først så responderer jeg ikke umiddelbart. Tidligere hadde jeg en tendens til nettopp dèt – reagere spontant basert på følelser preget av sårhet. For meg er det viktig å få distanse til kritikken, gjerne ett døgn, før jeg objektivt kan vurdere denne. Så kommer spørsmålet; hvem kritiserer? Kilden er viktig og hvis kritikken kommer fra et menneske jeg respekterer og som jeg mener har kompetansen for å fremme kritikk, så vektlegger jeg dette positivt. Men dersom kilden til kritikken ikke er et menneske jeg respekterer og dermed innehar en integritet og karakter jeg ikke stoler på, så går kritikken inn det ene øret og ut det andre.

Når kilden oppleves som troverdig, går jeg videre til neste spørsmålsstilling; hvordan ble kritikken gitt? Jeg prøver å finne ut om personen er fordomsfull eller om vedkommende lot tvilen komme tiltalte (meg) til gode og kritiserte meg på en vennlig måte. Dessverre er min erfaring at svært mye kritikk kommer ut ifra fordommer og antagelser og dersom dette er tilfellet, går kritikken tvers igjennom igjen. Dersom kritikeren utviser nysgjerrighet og vennlighet, går jeg raskt videre til spørsmålsstilling nr tre;

Hvorfor ble kritikken gitt? Er kritikken gitt ut i fra en personlig sårhet og sinne eller fordi det er et genuint ønske om at jeg skal bli bedre på området jeg blir kritisert? Såre mennesker sårer andre; de langer ut og kritiserer – for at de selv skal få det bedre med seg selv, ikke fordi de ønsker å hjelpe den andre personen. Hvis motivet er å hjelpe meg å bli bedre, så tolker jeg kritikken som positiv og konstruktiv – selv om selvbildet og stoltheten har fått seg en skikkelig knekk! For det er nå den viktigste jobben gjenstår – hvordan bruke kritikken for å bli bedre?

Først og fremst så må jeg unngå å bli defensiv! Som regel så hjelper det å få avstand til hendelse og kritikk – for defensiv blir jeg alltid når kritikken kommer. Vi har alle et behov for å forsvare oss og jo hardere kritikken er i form og innhold, jo større er behovet. Den defensive innstillingen må gjøres om til en offensiv innfallsvinkel, hvor jeg leter etter kornene av sannhet i kritikken. Deretter å gjøre de nødvendige endringer og til slutt stå på videre – med en takknemmelighet over å ha blitt litt klokere.

John Kjetil Wang-Hansen
Juli 2010

Ledere tilfører andre mennesker verdi…

~ John ~ Legg igjen en kommentar


A leader is best when people barely know he exists. When his work is done,… they will say: «We did it ourselves.” -Lao Tzu

Jeg jobber med og for andre mennesker. Hver dag. Som fagforeningsmann er den viktigste jobben å hjelpe andre mennesker som er i konflikt. Jeg jobber for ledere og med ledere -og konflikter i arbeidslivet er ikke bare forbeholdt konstellasjonen arbeidsgiver (ledere) og arbeidstaker. Konfliktene mellom ledere florerer også. Og i de aller fleste tilfellene så bunner konfliktene ut i manglende relasjoner. Det er sjelden konfliktene handler om faglig uenighet. Det er menneskenes manglende evne til å omgås på en respektfull måte som er opphavet til de fleste problemer på arbeidsplassene.

Derfor smerter det så å se hvordan ledere kan devaluere kollegaer og andre medarbeidere. Ledere skal ikke devaluere mennesker, de skal tilføre andre mennesker verdi – gjøre dem mer verdifulle. Det er først og fremst klokskap i praksis fordi mennesker som føler seg verdifulle er mer effektive i et arbeid de trives med. Dessuten er det rett.

Når noen kommer og sier at de vil bli ledere så spør jeg alltid hvorfor. Hvorfor vil du bli en leder? Vil du bli en leder fordi du ønsker et hjørnekontor, eller er det fordi du ønsker kontroll? Kanskje er det fordi du ønsker å være i front av flokken, eller fordi du vil ha en fin parkeringsplass…? Hvorfor ønsker DU å bli en leder? Dette er kanskje det viktigste spørsmålet potensielle ledere og ledere i dag kan stille seg. Hvor ofte stiller du dette spørsmålet til deg selv? Og hva er svaret?

Lederskap er ikke enkelt. Lederskap er veldig ofte ikke særlig moro. Lederskap er ofte ensomt på en måte.

Det er etter mitt syn bare en grunn til å bli en leder … og det er for å tilføre andre mennesker verdi. Så hvordan kan du tilføre andre mennesker verdi? For det første; vi kan kun tilføre andre mennesker verdi hvis vi virkelig verdsetter dem. Hjertet kommer før hodet. Hvis du ikke har interesse for- eller er glad i mennesker, skal du ikke lede andre. Konsekvensene er altfor store for å gamble med andre menneskers liv dersom din tilnærming til lederskapet er mer selvtjenende enn tjenende i holdning og verdier. Dette er et enormt problem både globalt og nasjonalt. Særlig i den tredje verden ser vi hvordan lederskapet er preget av egosentrisme og selvtjenende holdninger. Kardinalsynden blant ledere er at de egentlig ikke verdsetter mennesker. Og hvis vi ikke egentlig verdsetter mennesker, så gjør vi dem mindre verdifulle!

For det andre; du må gjøre deg selv mer verdifull! Og hva innebærer det? Det høres jo unektelig veldig egosentrisk ut. Du må rett og slett bli bedre, du må fortsette å vokse som leder, fortsette å lære – utvikle deg. Hvorfor? Det er ganske enkelt; skal du være i stand til å ”lede flokken” må du være i stand til å gi hva du har og du kan ikke gi det du ikke har…! Alt for mange ledere har et bevisstløst forhold til egenutvikling og ervervelse av ny kunnskap, kompetanse og erfaring. Rick Warren sa; ”Stopper du å lære, stopper du å lede”. Skal du gjøre deg selv mer verdifull for dine omgivelser, må du hele tiden være sulten og nysgjerrig på livet og hva det har å tilby. Fyller du opp lederskapssekken kontinuerlig, og formidler din kunnskap og erfaring videre til medarbeiderne så gjør du dem mer verdifulle.

For det tredje; du må kjenne til og kunne relatere til det andre mennesker verdsetter! Du må gå sakte gjennom gangene og kontorene, du må lytte, du må bry deg. Fremragende ledere er først og fremst lyttere, for så å kunne lære – deretter leder de. Grunnlaget for lederskapet skapes blant annet gjennom å lytte (det er nødvendigvis ikke det samme som å høre…) til det som blir sagt.

Alle mennesker er ulike. Samtidig så finnes det verdier i oss som vi har felles. Jeg er helt sikker på at du ønsker å bli verdsatt i forhold til hvem du er? Du ønsker anerkjennelse for den jobben du gjør? Du ønsker å bli respektert, både som individ og som profesjonell arbeidstaker? Og jeg er temmelig sikker på at du ikke trives når du blir manipulert, tråkket på og marginalisert? Tenkte meg deg, ja – da er vi ikke så ulike, du og jeg! En viktig erfaring jeg har gjort gjennom 28 år som leder er nettopp dette; hva betyr det å bli verdsatt, anerkjent og respektert for mine medarbeidere? Hvis jeg skal kunne tilføre Per og Pia verdi, må jeg kjenne til disse sidene av dem – skape relasjoner og bruke dem i lederskapet mitt. Fremragende ledere er mer opptatt av å stille de gode, åpne spørsmålene. Ikke selv å ha alle svarene. Jeg hadde en sjef en gang som drev oss til vannvidd med spørsmål. Først tolket vi dit hen at han ikke hadde kompetansen og kunnskapen som trengtes for å løse oppgaven. Sannheten var at han forstod kraften i de gode spørsmålene som fikk oss andre til å reflektere og tenke – som igjen gav han et bedre grunnlag for å ta gode beslutninger.

Når vi forstår at en viktig nøkkel til lederskapet er å skape kontakt med menneskene vi leder, vil vi også forstå at den eneste måten du og jeg kan skape den kontakten er å bry oss nok, å lytte og på den måten tilføre andre mennesker verdi.

Bli en verdifull leder…ved å gjøre deg selv og andre mer verdifulle!

John Kjetil Wang-Hansen
Juli 2010

Generøst lederskap…et fortrinn?

~ John ~ Legg igjen en kommentar


”Ingen er noensinne blitt æret for hva han har fått. Ære har vært belønning for hva man har gitt” – Calvin Coolidge, amerikansk president

Min egen lederutvikling innebærer blant annet å lese bøker om ledelse og lederskap. Særlig finner jeg biografier av fremragende ledere lærerikt. Noe av det som slår meg når jeg leser om ulike fremragende ledere, er egenskaper de besitter. Dette er nødvendigvis ikke kunnskap om teknikker eller teorier, men egenskaper knyttet til personlighet. Kall det gjerne det som utgjør en leders DNA. Slike egenskaper er gjerne knyttet til lederens verdisett, holdninger og et sett med etiske normer. Ofte er disse egenskapene det som skiller fremragende ledere fra gode ledere – og det som skiller sjefer og ledere i kjernen.

En slik egenskap er evnen til å være generøs. Det er ikke mye som taler tydeligere eller tjener en person bedre enn en leders generøsitet. Ekte generøsitet er ikke noe som skjer fra tid til annen. Det kommer fra hjertet og gjennomsyrer hvert eneste aspekt av en leders liv; det rører ved hans tid, penger, talenter og eiendeler. Fremragende ledere som innehar denne egenskapen er den type ledere mennesker ønsker å følge. De samler ikke bare opp skatter til seg selv. De gjør det for å gi til andre.

Når vi først er oppmerksom på slike egenskaper, som blant annet generøsitet, så har vi muligheten til å utvikle den. Slik var det også med meg. I min tidlige karriere som leder (20-årene), var jeg som ledere flest; mest opptatt av mitt og min egen karriere. Etter hvert erfarte jeg at egen egoisme begrenset mitt lederskap. Mennesker rundt meg tvilte på min oppriktighet og drivkraft – og min innflytelse som leder ble svekket.

Det første jeg oppdaget som vesentlig i forhold til å utvikle generøsitet, var takknemlighet. Takknemlighet i forhold til det jeg har. I voksen alder så endres perspektiver i takt med livserfaringene vi tilegner oss. Slike perspektiver har gjort meg mer takknemlig. Hver morgen starter jeg med å takke for alt det jeg har; helsa, familien, flotte døtre, jobb, tak over hodet – ja, det faktum at jeg ble født med den berømmelige ”sølvsjea i munnen”. Det gir perspektiver preget av ydmykhet og takknemlighet. Min erfaring er rett og slett at generøsitet er en egenskap som kommer av å være fornøyd. Millionæren John D Rockefeller sa følgende; ”Jeg har tjent millioner, men de har ikke gitt meg lykke”.

Generøse ledere setter andre først. Målet på en leder er ikke antallet mennesker som tjener han eller henne, men antallet mennesker lederen tjener. Selvtjenende ledere er motsatsen og er etter mitt syn den type ledere det er flest av. Slike ledere er selvtjenende sett opp mot egen agenda, behovet for makt, prestisje og penger. Min erfaring er at generøsitet avhenger av at en setter andre først; da blir det mye letter å gi. Tjenende ledere har denne egenskapen i sitt DNA.

Makt, prestisje og penger er tre faktorer som ofte driver mennesker til ledelse. Paradoksalt nok så er det nettopp disse tre faktorene som er ansvarlig for at ledere faller – hver eneste dag. Det er bare å åpne dagens avis eller følge nyhetssendingene – det krever god rygg å håndtere makt, prestisje og god forvaltning av penger! Generøse ledere har forstått at begjæret etter eiendeler kan overta kontrollen av ditt liv. Forfatteren Richard Foster skriver; ”Å eie ting har blitt en besettelse i vår kultur. Hvis vi eier noe, og føler at vi kan kontrollere det; og hvis vi kan kontrollere det, føler vi at det gir oss større nytelse. Hele tanken er en illusjon”. Det er en gang sagt at penger alltid bør være et middel, ikke et mål. Et middel for å være generøse med dem for å utrette noe av verdi. E. Stanley Jones sa; ”Penger er en fantastisk tjener, men en grusom mester. Hvis de får overtaket og du havner under, blir du deres slave”. Jeg tror at den beste måten å utvikle generøsitet på er å gjøre det til en vane å gi – av vår tid, oppmerksomhet, penger, ressurser, talent, kompetanse og livserfaring til andre. Generøse ledere gjør det.

Er du en generøs leder? Er du stadig på utkikk etter måter å løfte andre opp på? Gir du penger til noe som er større enn deg selv? Hvem gir du din tid, oppmerksomhet og kompetanse? Dette er spørsmål vel verdt å reflektere over, for hvis du ikke gir på de små områdene i livet ditt, er du neppe en så generøs leder som du kunne ha vært.

Lyset ditt svekkes ikke, når du tenner et annet…

John Kjetil Wang-Hansen
Juni 2010

Kilde: John C Maxwell: De 21 uunnværlige egenskapene hos en leder (1999)

Maktstrukturer og lederskap…

~ John ~ Legg igjen en kommentar


De fleste organisasjoner og bedrifter i både privat og offentlig sektor er som alt annet i livet – middelmådig og midt på treet. Få er fremragende. Ledelse handler jo primært om å utvikle en organisasjon til dennes potensial – og dermed oppnå suksess (uavhengig av hva det måles i).

Jeg tror vi må avvise ideen om at hovedveien til fremragende offentlige organisasjoner er å bli mer «lik privat næringsliv». Ideen er velmenende, men helt gal. For, som sagt, de fleste «businesser» faller et sted mellom middelmådig og god. Få er fremragende. Forskning har vist at når du sammenlikner fremragende bedrifter og organisasjoner med de gode, svært mange sedvanlige «business» normer viser seg å korrolere mer med middelmådighet enn fremragenhet. Så, hvorfor skulle vi importere middelmådighetens praksis inn i offentlig sektor?

Nå er jo det i stor grad gjort allerede – det også velmenende, men å si at offentlig sektor i stor grad blinker av fremragenhet, er vel å ta noe i! Mange tror at ledelse og ledere i privat næringsliv er svaret for offentlig / sosial sektor. Da glemmer vi den største forskjellen mellom de to sektorene; privat sektor preges av en type maktstruktur -«executive power» der sjefen har all makt. Offentlig sektor har ofte en helt annen maktstruktur – en diffuse maktstruktur.

Når Frances Hesselbein ble topplederen av Jentespeiderne i USA, ble hun spurt om hvordan det var å være på toppen av en slik enorm organisasjon. Hesselbein svarte ved å skape en illustrasjon; hun tegnet opp en rekke konsentriske sirkler, knyttet til hverandre på duken på bordet hun satt ved. I midten plassert hun et glass, pekte på det og sa; «Jeg er her». Meldingen var; jeg er ikke på toppen av noe som helst»

Ledere i offentlig/sosial sektor er i midten – ikke på toppen, fordi maktstrukturene er diffuse. Som Hesselbein sa; selv om jeg ikke har den konsentrerte «executive power», så har man alltid makt, hvis du vet hvor den er å finne. Vi har makten i å inkludere, vi har språkets makt og delte interessers makt. For ikke å snakke om koalisjonens makt»

Ledere i offentlig sektor er ikke noe mindre besluttsomme enn ledere i privat sektor, generelt sett; det bare virker sånn for de av oss som ikke ser den komplekse styringsformen og de diffuse matkstrukturene som er vanlig for offentlig sektor. Frances Hesselbein var like besluttsom som enhver adm dir i privat sektor, men hun møtte en styrings- og maktstruktur som gjorde utøvende maktlederskap upraktisk i hennes verden.

Jeg vil våge påstanden om at det er vel så krevende å lede store offentlige institusjoner som større business-organisasjoner, ja kanskje mer krevende. I fremtiden vil de «beste» lederne komme fra offentlig sektor – ikke privat næringsliv. Det er min spådom.

En leders hjerte…

~ John ~ Legg igjen en kommentar


Alle ledere gjør feil. Det er en del av livet. Når alle ledere gjør feil, så er det jo også slik at alle mennesker gjør feil. Bevisst og ubevisst. Suksessrike ledere har imidlertid en egenskap i forhold til å oppdage sine feil, lære av dem og jobber for å rette på dem.

Det er ikke bare enkelt i et samfunn som er mer opptatt av skyld enn tilgivelse, som er mer opptatt av å finne en syndebukk fremfor å reparere det som har gått galt først. Jeg tror det har en sammenheng med et grunnleggende trekk hos mennesker – og dermed ledere; vi er i bunn og grunn ikke ansvarlige! Vi kan gjerne ta på oss skyld, men ikke før en annen har falt først. For når vi gjør feil så gjør vi to ting; vi ”gjemmer” oss og vi skylder på andre. Legg merke til hvordan du nesten uten unntak legger skylden for egne vonde følelser og tanker på omgivelser og mennesker rundt deg…

Og akkurat denne egenskapen skiller klinten fra hveten når det gjelder ledere med et rikt lederskap. For, det er jo det samme for skylda hvem som har den….?

En undersøkelse av 105 sjefer avslørte mange av de karakteristiske egenskapene hos suksessrike ledere. Det var spesielt ett karaktertrekk de hadde felles, og som ble identifisert som det viktigste. Det var evnen til å innrømme feil og å aksepterer konsekvensene – i stedet for å prøve å legge skylden på andre.

Mennesker flest, og dermed også ledere, ønsker egentlig ikke å høste fruktene av sine handlinger. I hvertfall ikke når det er snakk om nedfallsfrukt og negative konsekvenser. En beslutning vil alltid få konsekvenser. En tøff beslutning kan av og til bringe med seg negative konsekvenser for lederen som tar den. Den samme beslutningen kan imidlertid få positive konsekvenser for organisasjonen lederen leder.

Jeg ser denne typen holdning overalt – when the shit hits the fan – så gjemmer vi oss og skylder på andre. En leder som er villig til å ta ansvar for sine handlinger og være ærlig og ”gjennomsiktig” for ovenfor folkene sine, får deres beundring, respekt og tillit. Det er en leder jeg vet om som ikke gjemte seg eller skyldte på andre – selv om han kunne ha gjort det.

I mars 1986 mistet daværende brigadesjef og oberst Arne Pran 16 soldater i forbindelse med Vassdalsulykken. I stede for å henge ut en av sine bataljonsjefer som den store syndebukken, stod han frem på nasjonalt tv og kringkastet for all verden at dette var hans ansvar. Som sjef har jeg totalansvaret, sa han. Det var en rett beslutning for organisasjonen – Forsvaret, sett over tid. Forsvaret viste at de hadde ledere i sine rekker – ikke bare sjefer. For egen del, fikk beslutningen hans negative konsekvenser i den forstand at hans karriere i Forsvaret tok slutt to år senere.

Arne Pran er pensjonert brigader i dag. Men han tok med seg sin integritet og karakter inn i en aktiv pensjonisttilværelse, med et stort hjerte for andre mennesker, et sosialt engasjement utenom det vanlige. Så det er ikke uten grunn jeg ser frem til hans foredrag i september på Hunderfossen – om lederskapets integritet og ansvarlighet. Et foredrag om ikke bare å ta ansvaret som følger med sjefsjobben – men også akseptere det. I sitt hjerte.

John Kjetil Wang-Hansen
Mai 2010

Sjefen mobber mest…!

~ John ~ Legg igjen en kommentar


Disse tre ordene lyste mot meg fra avisstativet. Vanligvis så kjøper jeg ikke VG, men denne gangen ble fristelsen for stor! Disse tre ordene beskriver så godt mitt intense og altoppslukende engasjement for vårt lederskap. Hver dag mellom kl 16 og 17 sitter det titusener av kvinner og menn i sine biler på vei hjem fra jobben. Felles for dem alle er at de sitter med en vond klump i magen og brystet. Felles for dem alle er at de har blitt mobbet, marginalisert, tilsidesatt, tråkket på, manipulert og behandlet respektløst av sine kollegaer – og sjefer!

Makt
Slikt gjør meg sint – og trist. Nok en undersøkelse som sier at mange sjefer ikke er sin makt og innflytelse bevisst. Nok en undersøkelse som viser at forskjellen mellom en sjef og en leder er stor. Dette er to vidt forskjellige verdener som blant annet sier noe om grunnleggende verdier og holdninger i forhold til maktbegrepet. Abraham Lincoln sa en gang følgende; ”et hvert menneske kan tåle det meste av livets motbakker, for så å komme seg opp igjen. Skal vi virkelig teste et menneskes karakter, gi denne makt!” Vi kan ikke åpne en avis eller se en nyhetssending uten å se hvordan ledere ikke håndterer makt, prestisje eller penger i vår verden, det være seg lokalt, nasjonalt eller globalt.

Intensjon
Hva slags agenda har vi som ledere? Er den i hovedsak egosentrisk? Eller preges lederskap av en altruistisk tankegang, hvor organisasjonens og menneskenes behov går foran våre egne? For med en gang vi er ledere utelukkende for egen skyld, den dagen oppvurderer vi oss selv og nedvurderer menneskene rundt oss. Ledere skal lede. De går foran – i alle sammenhenger. Eksempelets makt gjelder i forhold til alle deler av lederskapet. Ikke minst når det gjelder verdier og holdninger. Når sjefer mobber, signaliseres det at mobbing er ok i denne bedriften. Signaleffekten av våre handlinger er ofte undervurdert. Gode ledere forstår at mennesker gjør hva mennesker ser.

Konsekvensene av en feil forståelse av det å være leder, er enorme. Undersøkelsen kunne fortelle at over 100.000 nordmenn som opplever mobbing på arbeidsplassen blir sykemeldt av det. Den nærmeste sjefen er den største synderen. I tillegg til de mellommenneskelige konsekvensene, så taper samfunnet store summer i kroner og øre (selv om det er den minst viktige konsekvensen). Bak tallene skjuler det seg menneskelige tragedier og dyp fortvilelse.

Sjefsskap og lederskap
Det er en stor forskjell på ”sjefsskap” og lederskap. Sjefen (administratoren og forvalteren) kontrollerer mennesker og prosesser, lederen frigjør mennesker potensial. Sjefen styrer mennesker og prosesser i en allerede bestemt retning, lederen formidler visjoner, mål, verdier og holdninger som gjør at mennesker følger etter og dermed kan endre organisasjonens retning. Reelt lederskap oppstår der hvor menneskene har reell frihet til å velge å ikke følge etter!

Undersøkelsen som VG viser til forteller om mobbehistorier. En skriver: ”blir behandlet som luft, oversett, ikke hilst på eller snakket til”. En annen skriver at ”det var utfrysning. Gjorde jeg noe galt, ble det kommentert, samme hvor bagatellmessig feilen måtte være. Var konstant ute etter ting å ta meg for”. Videre ”aldri ros å få, bare kjeft”, ”sjefen min snakker nedsettende om den personen som ikke er til stede der og da”. Jeg kjenner igjen dette. Jeg tror vi alle har opplevde disse tingene i mer eller mindre grad på våre arbeidsplasser. Og det er det som skremmer meg.

Den dagen sjefen kommer i konflikt med en medarbeider, den dagen har sjefen nedvurdert denne medarbeideren. Når vi nedvurderer andre mennesker, avslører vi våre indre verdier og holdninger og vår manglende evne til å respektere andre. I tillegg til å utvise en respektløs adferd ovenfor medarbeidere, viser vi videre en dypt, manglende forståelse i forhold til hva lederskapets sanne og dype natur er. Ledere eksisterer kun for én ting; for å hjelpe andre til å nå sitt potensial. Sjefsskapets natur er kontroll og styring, lederskapets natur er å frigjøre og formidle og det er i brytningspunktet mellom disse et rikt lederskap utvikles.

Respektens 10 Bud
Mye kunne vært gjort i forhold til mobbing på arbeidsplassene våre, ved å følge noen enkle regler for mellommenneskelig relasjoner. Jeg kaller dem ”respektens 10 bud”. Dette er en IA-avtale god som noen! Men da må ledere tørre å lede, tørre å gå foran som et godt eksempel, tørre å påtale uetisk verdier og holdninger hos sine medarbeidere;

1. Dersom du har et problem med meg, kom da til meg (4 øyne)
2. Dersom jeg har et problem med deg, da kommer jeg til deg (4 øyne)
3. Dersom noen har et problem med meg – og kommer til deg, send han til meg. (Jeg vil gjøre det samme for deg)
4. Dersom noen, regelmessig, ikke vil komme til meg, si ”la oss treffe henne sammen”. (Jeg vil gjøre det samme for deg)
5. Vær varsom i forhold til hvordan du tolker meg – jeg vil helst forestå tolkningen. Når det gjelder saker som er uklare, føl deg ikke presset til å tolke mine følelser og tanker. Det er lett å misforstå intensjoner.
6. Jeg vil være svært varsom i forhold til å tolke deg.
7. Dersom saken er konfidensiell – ikke gå videre med det. Dersom du, eller noen andre, kommer til meg i konfidensialitet, vil jeg ikke gå videre med det – med unntak av hvis en person vil skade seg selv eller andre, eller misbruk (fysisk/seksuelt) av barn. Jeg forventer det samme av deg.
8. Jeg leser ikke usignerte brev eller notater
9. Jeg manipulerer ikke; jeg vil ikke bli manipulert; la ingen manipulere deg; tillat ingen å manipulere meg gjennom deg.
10.Når du er i tvil, si det til meg. Dersom jeg kan svare deg uten å dra andres integritet i tvil, eller ved å bryte andres tillit, så gjør jeg det

La oss være ledere som utruster og ikke marginaliserer, som bygger menneskers verdi, ikke tar den fra dem, som anerkjenner, ikke nedvurderer, som respekterer andre, ikke hever seg over dem og som motiverer, ikke manipulerer sine medarbeidere. Vær en leder mer enn en sjef.

John Kjetil Wang-Hansen
Mai 2010

Yrkesetiske retningslinjer? Det finnes kun etikk!

~ John ~ Legg igjen en kommentar


På nettsiden til Ukeavisen Ledelse (www.ukeavisenledelse.no) leste jeg et innlegg med tittelen «Bring etikk på banen» i dag. Grovt så var budskapet om hvordan ledere skulle håndtere etiske problemstillinger. Tre ulike punkter ble nevnt; gå løs på konflikten som om det skulle være en vanlig forretningssak, innse at dette er en del av jobben til lederen og sist, vær deg selv (under gjennomføringen). Innlegget fikk meg igjen til å reflektere rundt etikk. Jeg har tidligere skrevet artikler om viktigheten av etikk (se http://www.ditt-lederskap.no) og anser det som noe av det mest grunnleggende i lederskap fordi det handler om hvordan vi ser på andre mennesker.

En ting er å irettesette en ansatt dersom han eller hun ikke følger opp jobben og gjør den slik stillingsinstruks og arbeidsbeskrivelse tilsier. Noe helt annet er det å irettesette en ansatt som bryter med bedriftens kjerneverdier og holdninger. I det første tilfellet handler det om det profesjonelle. I det andre tilfellet handler det om det personlige. Mange ledere har unnlatelsessynder på begge sider – særlig i forhold til å si; «de holdningen du gir uttrykk for her på jobben, er uakseptable. Enten så endrer du dem, eller så kan du finne deg en annen arbeidsplass»…

Verdier og holdninger handler om etikk. Hvis en bedriftsleder blir overrasket over å måtte «bringe etikk på banen» finnes det sannsynligvis ikke et uttalt sett med kjerneverdier i bedriften. Eller; mange har dem, men eksisterer kun som fine oppslagstavler på veggene. Etikken er kanskje det som i størst grad former oss, bevisst eller ubevisst, og for ledere er etikken avgjørende for troverdighet og tillit. Så ledere må snarest mulig «innse at det er en del av jobben» og at dette (etikken) hentes gjennom «å være seg selv» ved å gå foran som et godt eksempel.

Utfordringen for de aller fleste av oss er imidlertid forvirringen rundt begrepet etikk. Det er ingenting som heter «business ethics» – det finnes kun etikk! Mennesker prøver å bruke ett sett med etiske regler i sitt profesjonelle liv, et annet i sitt åndelige liv, et tredje i forhold til familie, venner og fritid. Og det er dette som gir oss trøbbel. Etikk er etikk. Hvis vi ønsker å være etiske, må vi leve hele livet etter èn standard over hele linja. Lærere, filosofer, teologer og jurister har tatt noe som i sin kjerne er en enkel sak og gjort det svært forvirrende. Å leve et etisk liv vil nok ikke alltid være lett, men det trenger ikke å være veldig komplisert.

Årsken til at vi stadig implementerer lover og regler i samfunnet er fordi de områdene som krever dette, er fraværende i forhold til etikk og moral.

Hvor mange etiske retningslinjer følger du på livets arenaer?

Hvordan står det til med karakterstyrken…?

~ John ~ 1 kommentar


Fornekt aldri dine egne erfaringer og overbevisninger for ”freden og roens skyld”- Dag Hammarskjöld, Nobelprisvinner og tidligere generalsekretær i FN

Det går nesten ikke en dag uten at vi kan lese om ledere på alle nivåer i samfunnslivet som faller som et resultat av manglende karakterstyrke. For det er karakteregenskapene våre som skiller suksessfulle ledere som leder effektivt og ledere som tar snarveier. Hvordan en leder håndterer forskjellige omstendigheter i livet forteller oss ganske mye om hans eller hennes karakterstyrke. Kriser skaper ikke nødvendigvis karakterstyrke, men det avslører i det minste hvilken karakter en person har. Motstand er en korsvei som får et menneske til å velge én av to veier; karakterstyrke eller kompromiss. For hver gang en velger karakterstyrke, blir vi sterkere, selv om dette valget medfører negative konsekvenser.

Betyr dette at ledere ikke skal søke kompromiss? Nei, men konsensussøkende ledere skaper konsensus ut i fra egen karakter og integritet – ikke som en fluktvei for å unngå ubehageligheter. Og nettopp den forskjellen er vanskelig å leve opp til. Alle kan påstå at de har integritet. Men hverdagens handlinger er den virkelige indikatoren på din karakter: Din karakter bestemmer hvem du er. Hvem du er bestemmer hva du forstår. Hva du forstår avgjør hva du gjør. Det er grunnen til at du aldri kan skille en leders karakter fra hans eller hennes handlinger. Vi danner vår karakter hver gang vi gjør våre valg – enten ved å gi opp eller kjempe oss ut av vanskelige situasjoner.

Det er sagt at det kreves en sterk rygg for å håndtere suksess. Jeg tror det også kreves en sterk rygg for å håndtere et samfunn preges av individuell relativisme. Et samfunn hvor vår ekstreme velstand fremelsker egoet (nedbrytende) og hvor altruismen (oppbyggende) ofres på materialismens alter. Suksess i vår verden er nettopp knyttet opp mot det individuelle og egosentriske. Blir vi for lenge i scenelyset, blir vi blendet. Golf-esset Tiger Woods er et eksempel på det Steven Berglas, psykolog ved Harvard Universitys medisinske fakultet og forfatter av The Success Syndrome, legger i «suksessyndromet». Han mener at disse før eller siden kommer til å gå i én eller flere av fire feller; arroganse, følelsen av å være alene, destruktiv eventyrlyst eller utroskap. Tiger Woods gikk i en av disse fellene – med store konsekvenser. Dette til tross for Tigers enorme sosiale og antropologiske engasjement utenom golf. Manglende grunnleggende karakterstyrke ødelegger troverdighet og tillit i løpet av sekunder – og som det tar år å bygge opp igjen.

Passer dine ord og dine handlinger sammen – hele tiden? Når du sier at du skal fullføre et oppdrag – gjør du det alltid? Hvis du sier til sønnen eller datteren din at du kommer til danseforestillingen eller fotballkampen, møter du da opp? Kan mennesker stole på håndtrykket ditt like mye som en juridisk bindende kontrakt? G Alan Bernard sa; ”Den respekten lederen må ha, krever at ens etikk er udiskutabel. En leder står ikke bare på riktig side mellom det som er rett og galt, men holder seg langt unna ”gråsonene”. I vårt samfunn er dette svært krevende og det er viktig å huske at der det er behov for lover og regler – der mangler etikken…

Så hvordan kan du og jeg gjøre noe med grunnfjellet vårt? Først og fremst tror jeg vi må lete frem bristene våre. Vi har dem alle sammen i de store områdene av livet; arbeid, ekteskap, familie med mer. På hvilke av disse områdene har vi kuttet noen hjørner, gått på kompromiss eller sviktet noen? Hva er de spesielle mønster hvor svakheten er et tilbakevendende fenomen. Vi må se realitetene i øynene, se svakhetene og ta konsekvensene gjennom bevisst handling og gjenoppbyggelse.

Godt (selv)lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen, april 2010
Kilde: The 21 indispensable qualities of a leader –John C Maxwell (1999)