Kategori: Ditt lederskap

Kunsten å ansette rett…

~ John ~ Legg igjen en kommentar


Den perfekte intervjuteknikk finnes ikke, den ideelle ansettelsesmetode finnes ikke; selv den beste leder eller sjef gjør ansettelsesfeil. Det finnes bare en sikker måte å vite om en kandidat til stillingen er den rette; du har jobbet sammen med den samme personen. I offentlig sektor (hvor jeg er har min erfaring fra) er det svært vanskelig å reversere en ansettelse når den først er gjort. I tillegg er ledere i offentlig sektor lite flinke til faktisk å bruke mulighetene som ligger i prøvetiden. I forlengelsen av dette er det også svært vanskelig å fjerne ansatte som ikke gjør jobben tilfredsstillende – i langt større grad enn i privat næringsliv. I offentlig sektor er derfor mer viktig med vurderingsmetoder enn ansettelsesmetoder i forhold til ansettelse av nye medarbeidere.

Den viktigste prosessen i en bedrift eller organisasjon er når nye medarbeidere skal ansettes. Din bedrift eller organisasjon ER mennesker – ikke logistikk, systemer eller prosesser. Fjerner du menneskene fjerner du organisasjonen pr se. Alt for ofte har ledere og andre et perifert forhold til ansettelser – de følger rutiner og systematikk uten faktisk å vurdere det som er vesentlig for bedriften; å få rett person på rett plass til rett tid. Det forundrer meg meget.

Så hva er egentlig den ”rette personen”? Både i offentlig sektor og privat næringsliv har vi retningslinjer og prosesser som skal følges. Problemet oppstår når retningslinjene og prosessene overskygger og unnskylder bedriftens egentlige mål; hvordan få rett person til stillingen. For å bruke kriminalomsorgen som eksempel (som jeg kjenner best), så håndteres ansettelser i henhold til eget personalreglement. Det er administrasjonen (ledelsen) som vurderer hvilke søkere som er best kvalifisert, både i forhold til søknader og hvem som skal intervjues. Hvem som er best kvalifisert vurderes i forhold til de kvalifikasjonskrav som er fastsatt i kunngjøringsteksten, utdanning, praksis og antatt egnethet i stillingen. Hvilken vekt som skal legges på de enkelte momenter og avveiningen av disse, vil avhenge av stillingens arbeidsområde. Og det er ledelsen som foretar disse vurderingene og vektlegging.

Kvalifikasjonskravene i en utlysningstekst er greit å forholde seg til. Vi snakker her om den formalkompetansen (utdannelse) som kreves, og som kan dokumenteres. Utfordringen er imidlertid å ikke la seg blende av søkere som langt overgår disse kravene (overkvalifiserte). Jeg har erfart at overkvalifisert søkere som ansettes kan være like mye feilansettelser som ev underkvalifiserte. Mennesker som søker stillinger som springbrett til noe annet i løpet av kort tid eller som opplever at hverdagen ikke tilfredsstiller deres behov og krav for kompetanseutnyttelse blir sjelden gode medarbeidere som brenner for virksomheten.

Hva så med praksis? Det er jo et faktum at vi aldri er mer perfekte enn når søknad, CV og referanser utarbeides…! Vi ønsker å fremstille oss så perfekte og gode som mulig – slik at arbeidsgiver skal velge akkurat meg. Det faktum synes å være borte fra mange arbeidsgiveres radar – hvordan kvalitetsikre praksis? Hvordan kan vi vite at en kandidat som eksempelvis har 15 års erfaring fra tilsvarende stilling andre steder ikke har 1 års erfaring 15 ganger…? Big difference! Hvorfor kontakter vi oppgitte referanser som vi vet vil tale fordelaktig om vedkommende?

Hva så med det viktigste momentet i en ansettelse; antatt egnethet i stillingen? Min erfaring er at dette i stor grad vektlegges lite – rett og slett fordi vi ikke vet hva ”antatt egnethet” egentlig innebærer. Begrepet ”egnethet” i denne sammenheng handler om hele mennesket i et miljø og en kultur bestående av andre mennesker. En ting er kompetansen. Huller i kompetansen kan fylles. Noe helt annet er kandidatens evne til å bidra og fremme det allerede eksisterende arbeidsmiljøets sterke sider. Denne kompetansen kommer ikke frem i en søknad og CV. Vi skal også være forsiktige med hva referansene sier om dette, særlig de som kandidaten selv har plukket ut. Egnethet i stillingen vet vi kun helt sikkert når du har jobbet sammen med den samme personen. Det er derfor vi har ordningen med 6 måneders prøvetid – en erkjennelse av at vi aldri vet helt sikkert… I dette perspektivet finner vi en annen utfordring; hvordan ivareta allerede eksisterende kollegaer som også er søker på en stilling? Jeg har sett hvordan lojale, hardt arbeidende, velkvalifiserte søkere i organisasjonen ”ikke når opp” i konkurransen og hva konsekvensene kan bli. Ofte så ser jeg at disse etter en stund forsvinner (det er andre som ønsker deres kompetanse) og dermed tapper bedriften for kompetanse. Hvis bedriften i tillegg etter hvert opplever at vedkommende som ble tilsatt, ikke tilfredsstiller de forventningene vi hadde, ja da er fadesen komplett. Kunsten å ansette rett person handler derfor svært mye om godt lederskap og personalpolitisk teft.

Hvis jeg skal ansette en ny medarbeider i min organisasjon vil jeg gjøre følgende; sørge for at kandidaten tilfredsstiller de kvalifikasjonskravene som er fastsatt (hvilken kompetanse trenger jeg?). Flere intervjuer hvor kandidatens motivasjon må kartlegges; Brenner vedkommende for organisasjonens uttalte mål og misjon eller er motivet kortere reiseveg? Hva kan vedkommende bidra med sosialt og mellommenneskelig? Jeg er rett og slett opptatt av å få rett person om bord i bussen, få vedkommende i rett sete – og så finne kjøreretning! ”First who, then what”. For meg betyr en ny medarbeider en enorm mulighet til å bringe organisasjonen til nye høyder. Perspektivene i forhold til å feile er altfor skremmende til ikke å bruke den tiden som trengs for å få rett person på rett plass til rett tid.

Og så husker jeg på det aller viktigste; Den perfekte intervjuteknikk finnes ikke, den ideelle ansettelsesmetode finnes ikke; selv den beste leder eller sjef gjør ansettelsesfeil. Det finnes bare en sikker måte å vite om en kandidat til stillingen er den rette; du har jobbet sammen med den samme personen!

John Kjetil Wang-Hansen
april 2010

Har du en visjon…?

~ John ~ 1 kommentar

Jeg liker å lese om historiske ledere! Ledere som har satt sitt merke på historien – ja sågar endret den! Slike ledere har noen kjennetegn; de har stor påvirkningskraft og dermed innflytelse. På grunn av denne innflytelsen fikk de store tilhengerskarer. Ja, også etter deres død. Men det kjennetegnet jeg som oftest finner, er det at mange av dem døde som et resultat av sin overbevisning! De hadde en indre flamme – en overbevisning – noe som drev dem gjennom hindringer man ellers skulle tro var uovervinnelig! Martin Luther King er et slikt eksempel. Dr King hadde en drøm… som mobiliserte 250,000 mennesker til en fredlig demonstrasjonsmarsj.

Jeg tror at denne overbevisningen kommer som et resultat av en personlig misnøye – en varig, gjennomgående irritasjon over at noe ikke er som det burde være. Mor Theresa orket ikke lenger å være vitne til at millioner av barn ikke fikk den hjelp og omsorg de burde ha. Dr King orket ikke lenger å se på at sitt eget folk bli marginalisert og undertrykt. Nelson Mandela hadde en indre overbevisning om at sorte og hvite kunne leve sammen i fred og likeverd. Pga denne indre misnøye og overbevisning ble visjoner født – og så ble lederen født!

Har du en visjon? Har du en indre misnøye, en overbevisning, noe som gjør at du innehar det lederskapet du har? Spørsmålet går til kjernen av ditt lederskap – hvorfor er du leder? Nå er det nok slik at de fleste av oss ikke sikter så høyt som de ovennevnte historiske ledere. Men når jeg tenker på hva som har betydd mest for mitt eget lederskap så kommer det ansikter og navn frem tankene. Ikke skoler eller kurs. Ansikter. Og felles for disse er nettopp dette; de brant for noe! De hadde en visjon, som de kommuniserte og fikk delaktighet i! Å følge en leder som bryr seg om organisasjonen og oppgavene, kontra en leder som er ”utladet” og uinspirert … du har sikkert erfart forskjellen!

Hva er en visjon? Mange organisasjoner og bedrifter mener å ha en visjon. Veldig ofte har disse ingenting med en visjon å gjøre. I stedet har man laget noen slagord, en merkevare knyttet til et slagord. ”Just do it!”, ”Connecting people”… Ikke sant? Du koblet merkevarene Nike og Nokia med gang. Men de har ingenting med en visjon å gjøre. En visjon er et klart bilde av fremtiden, som skaper entusiasme og motivasjon til tilhengerne.

I boken ”De 21 uunnværlige egenskapene hos en leder” sier forfatteren John C Maxwell følgende om visjonen; ”Jeg vil påstå at visjonen er alt for en leder. Den er uunnværlig. Hvorfor? Fordi visjonen leder lederne! Den tegner opp målet, tenner og opprettholder den innvendige ilden og driver dem fremover. Og den er også gnisten som tenner andre så de følger disse lederne. Vis meg en leder uten visjon, og jeg vil vise deg en som ikke kommer noe sted. I beste fall går de i ring. En av de mest verdifulle fordelene med visjonen er at den virker som en magnet – den tiltrekker, utfordrer og forener mennesker. Jo større visjonen, desto flere vinnere har den potensial til å tiltrekke. Jo mer utfordrende visjonen er, desto hardere kjemper deltagerne for å nå den.”

Din visjon starter på innsiden; gjennom en personlig misnøye og motivasjon for å endre noe. Visjonen benytter seg av din fortid; gjennom din livserfaring og kunnskap. Visjonen møter andres behov; gjennom å tiltrekke seg mennesker som ”kjøper” visjonen før de ”kjøper” lederen.
Brenner du for noe? Kan medarbeiderne dine føle entusiasmen og motivasjonen din? Dine medarbeidere fortjener en leder som er på vei mot et mål. Og du fortjener det samme av din leder. Har du en visjon – og en holdning som vil gjøre den gjeldende?

Løfter du andre frem?

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Det tok mange år før jeg forstod at min effektivitet som sjef har en direkte kobling mot hvordan mine medarbeidere utviklet seg. Det er medarbeidernes effektivitet, kreativt og holdninger som bringer organisasjonen videre – ikke jeg som leder. Jeg måtte transformere mitt ”sjefsskap” til ”lederskap” – i en erkjennelse av at ledere er ”løftere”. Ledere, i motsetning til forvaltere, løfter sine medarbeideres tenkning og holdninger forbi selvantatte grenser for kreativitet. Ledere tenderer til å gi menneskene større tro på seg selv (leaders are dealers in hope) og andre. Forvaltere er som regel i stand til å holde teamet på nåværende nivå. Ledere er ofte i stand til å løfte menneskene (teamet) til nye nivåer – nivåer de aldri har vært på tidligere.

Så hvordan ”løfter” du dine medarbeidere videre – slik at de kan hjelpes mot sitt potensial? Først og fremst så må du etablere gode relasjoner til dine folk. Du må etablere kjennskap til Per og Påls livshistorie, deres motivasjons- og gledeskilder, slik at du kan kartlegge deres styrker og svakheter. Du må altså ha et grunnlag for å kunne utruste og løfte Per og Pål – du må kjenne dem på god og vondt.

Jeg har erfart at når jeg overfører eierforholdet til arbeidet til dem som faktisk utfører arbeidet, så skjer det noe i organisasjonen eller teamet. Jeg har alltid hevdet at delegering åpner ethvert lederskap, men at det er bare er trygge ledere som delegerer. Det handler om å ta et viktig valg i forhold egen sikkerhet og om medarbeiderne skal ”slippes løs”. Når jeg delegerer myndighet og fullmakt blir ansvarliggjøring et tilleggsprodukt. Jeg må innse at feil vil bli gjort – og støtte mine medarbeidere når feilen skjer. Støtte handler om å skape trygghet til å feile (og dermed bli bedre) gjennom veiledning og rettledning. En feil blir bare fiasko dersom den gjentas flere ganger. Mennesker blir kreative og motivert når de har et eierforhold til jobben og oppgavene, og min jobb som leder er først og fremst å skape en kultur og ramme av trygghet slik at de tør å være kreativ og innovative.

Ledere evner å skape miljø hvor hvert enkelt teammedlem ønsker å være ansvarlig. Ledere veileder utviklingen av personlige evner fordi ledere lærer fort og oppmuntrer andre til å lære på en effektiv måte.

Jeg leste følgende sitat en gang, angivelig sagt av en John Craig; ”Uansett hvor mye arbeid du kan gjøre, uansett hvor engasjerende personligheten din er, så vil du aldri komme langt i forretningslivet hvis du ikke kan jobbe gjennom andre”. Jeg har lært at dette er sant uansett om du ledere i privat næringsliv, offentlig sektor eller i frivillige organisasjoner. Jeg har også lært at potensielt gode ledere begrenser sine medarbeidere (og dermed seg selv og eget lederskap) gjennom å utøve det jeg kaller ”mikrolederskap”. Mikrolederskap er et bilde på en leder som styrer alt og alle, skal vite alt, skal bestemme/beslutte alt. Resultatet i forhold til medarbeiderne er følgende; i begynnelsen er det trygt og godt – fordi sjefen alltid går foran, tar støytene, legger forholdene til rette for rutinepreget arbeid. Etter hvert så blir medarbeiderne pasifisert fordi de blir hjulpet til hjelpeløshet. Følelsen av ansvarlighet og eierskap forsvinner i en enkeltpersons agenda og behovet for alltid å ha kontroll.

Jeg vil selvfølgelig oppfordre deg til å delegere – gi andre fullmakter. Da jobber du reelt med og gjennom andre. Effekten av dette er i første omgang at du selv får bedre tid til å utøve lederskap gjennom de tre L’er; ledere lytter, så lærer de – før de leder. Ledere går sakte gjennom massen, lytter (som ikke nødvendigvis er det samme som å høre…), lærer av det dem lytter til, som igjen skaper grunnlaget for lederskapet. Langtidseffektene ved å delegere er at du gir din innflytelse til andre for å skape personlig og organisatorisk vekst. Det er å se andres potensial og så gi av seg selv – sin innflytelse, posisjon, makt og muligheter – til andre for å gjøre dem i stand til å yte sitt beste.

Det å gi autoritet til andre har den samme effekten som å dele informasjon; du har ikke mistet noe som helst. Du har gjort andre menneskers ferdigheter større – uten å gjøre deg selv mindre!

jkw-h/april 2010

Er jeg ansvarlig, egentlig…?

~ John ~ Legg igjen en kommentar

“On the power of words: Well chosen words have stopped armies, changed defeat into victory, & saved empires. -Emile de Girardin”

På vei hjem fra vinterferie i Gudbrandsdalen lyttet jeg til et debattprogram på radioen. Temaet var de berømmelige karikaturtegningene av profeten Mohammed. Begrep som ytringsfrihet var et viktig element i debatten. Ytringsfrihet er alibiet for å si, mene og skrive det vi måtte ha på hjertet. Ytringsfrihet er for de aller fleste av oss definert som en grunnleggende menneskerettighet; i et samfunn må det være frihet til å ytre oss. Ytringsfriheten er et viktig korrektiv mot urettferdighet, kriminalitet og demokratisk substans. Det er en like grunnleggende menneskerett som trosfrihet, retten til å spise seg mett, drikke seg utørst, lære å lese og skrive – for å nevne noe.

Vi verner om disse rettighetene og frihetene fordi de er så rotfestet og grunnleggende for vår eksistens. Derfor utløses det sterke reaksjoner når ytringsfrihet, trosfrihet med mer, trues. Trusselen går rett i ryggmargen; deler av eksistensgrunnlaget vårt er ”under fire”! Etter som debatten fortsatt, fikk jeg nye tanker og refleksjoner. Kan i dette tilfellet, fanen ”ytringsfrihet”, bli et alibi for at vi bare kan hive andre viktige verdier som respekt og ansvarlighet ut av vinduet? Og hvor mye av dette handler om klokskap og visdom – som ikke nødvendigvis er det samme som kunnskap og kompetanse?

I dette tilfellet er det enkeltmennesker og en religiøs gruppe som føler seg krenket. Det er ingen god følelse å bli tråkket på, opplevelsen av å ikke bli tatt på alvor – med andre ord, bli behandlet respektløst. Jeg ønsker ikke å bli behandlet slik. Vi er jo forskjellige alle sammen, unike og sære. Det er bare en person i denne verden som har mitt ansikt, DNA og fingeravtrykk… Samtidig så har vi svært mye felles; vi ønsker alle å bli verdsatt, anerkjent, respekter…

Begreper som ”ansvarlighet” og ”respekt” dukket altså opp i tankene. Jeg tenker selvfølgelig som en leder, hvor akkurat disse verdiene er ekstremt viktige og avgjørende for lederskapet. For det at jeg har en rett og frihet til å ytre meg innebærer jo ikke at respekten skal vike? Jeg føler sterkt på at mine rettigheter og friheter må være proporsjonal med påfølgende plikter og ansvarlighet. Jeg må altså forvalte mine rettigheter og frihet på en måte som ivaretar andre menneskers integritet og verdighet. Og det er slettes ikke enkelt.

”Som ansvarlige, voksne mennesker, forventes det…”. Høres utsagnet kjent ut? Vi bruker det hele tiden. Men voksne menneskers ansvarlighet har etter min oppfatning ikke brakt denne ødelagte verden for mye godt. Hva er årsaken til det? Ansvarlighet er ikke noe vi har fått i fødselsgave, det er en verdi og egenskap vi må tilegne oss. Alle mennesker jeg har møtt – og det gjelder ikke minst meg selv – gjør automatisk to ting når vi blir ”avslørt”. Vi ”gjemmer oss” og vi skylder på andre! Hver gang vi blir avslørt, når vi viser verden våre feil og mangler, umoral og uærlighet, så har vi intens trang til å gjemme oss bort og fortelle verden at alle andre (og annet) har skylden for det som har skjedd.

Er dette ansvarlighet? Selvfølgelig ikke. Mange av debattantene på radioen mente at ytringsfriheten var truet fordi den danske avisen Politiken beklaget at trykkingen av karikaturene krenket muslimene. Jeg tenkte da at ytringsfriheten er jo der, vi har den, vi har retten til å ytre oss. For meg handler dette mye mer om klokskap. For meg så handler dette om å være vår rett bevisst, om å vise respekt og være ansvarlig. I denne saken.

Grådighet og lederskapet…

~ John ~ 1 kommentar

Det tok ikke lang tid etter at finanskrisen ble «avblåst» her i landet før bonuser og fallskjermordninger igjen begynte å blomstre. Og det skaper reaksjoner. Hvorfor er det slik at toppsjefer skal ha slike rettigheter og begunstigelser? Når de blir konfrontert med dette, konfrontert med grådighetskulturen, så henvises det til systemer og «allerede etablerte ordninger». Man sier altså «slik er det» – gjerne også påhengt et «dessverre». Det er lenge siden jeg har akseptert uttrykket «slik er det» når «ting er som det er», er et resultat av de valg mennesker gjør. Vi kan jo velge anderledes tenker jeg da. Og det finnes eksempler på anderledes tenkning. Her er et eksempel fra «virkeligheten»;

*) Dette handler veldig mye om hvordan man styrer og bygger en organisasjon. Nucor Corporation i USA produsere stål. Sentralt i Nucor-konseptet var tanken på å samkjøre arbeidernes interesser med ledelsens og aksjonærenes interesser – gjennom en ordning hvor likhetsprisnippet gjelder – hvor det stort sett ikke finnes klasseskiller. Ken Iverson berørte dette i sin bok Plain Talk (1998);

«Ulikheten råder fortsatt i de fleste konsern. Nå sikter jeg til hierarkiske ulikheter, som legitimerer og institusjonaliserer prinsippet «vi» kontra «de»…folkene på toppen av konsernhiearkiet bevilger seg privilegium etter privilegium, brisker seg med disse privilegier i nærvær av mennnene og kvinnene som gjør det virkelige arbeidet, og lurer så på hvorfor ansatte ikke bryr seg om ledelsens oppfordringer om å skjære ned kostnadene og øke lønnsomheten…Når jeg tenker på alle millionene av dollar som folk på toppen av lederhiearkiet har brukt på å motivere mennesker som hele tiden holdes nede av det samme hiearkiet, må jeg bare riste oppgitt på hodet.»

Nucors fremganger skyldtes selskapets evne til å omsette sitt enkle konsept i disiplinert handling -i tråd med konseptet. Nucor vokste til et 3,5 milliarder dollars konsern på Fortune 500-listen med bare fire trinns ledelse og en hovedkontorbemanning på under 25 personer – sjefer, regnskapsfolk, sekretærer, hele kostebinderiet – stuet inn i leide lokaler på størrelse med et lite tannlegekontor med venteværelse. Billige, finerte fiberplatemøbler prydet forværelset, som ikke var større enn et kott.

Sjefen hadde ikke større fordeler enn arbeiderne. Faktisk hadde sjefene færre goder. For eksempel hadde alle arbeidere, men ikke sjefene, rett til 2000 dollar i året gjennom inntil fire studieår for hvert barn som tok høyere utdannelse… Da Nucor fikk et svært lønnsomt år, fikk alle i selskapet et lønnsomt år. Men når Nucor var inne i trange tider, gikk det utover alle fra øverst til nederst. Verst gikk det imidlertid utover folket på toppen. I forbindelse med konjunkturfall i 1982, ble arbeidernes lønn redusert med 25%, mellomlederes lønn ble redusert med 60% og toppledernes lønn ble redusert med 75%….! Har vi sett dette i Norge noen gang? Nucor iverksatte en rekke tiltak for unngå de klasseskiller som til slutt sniker seg inn i de fleste organisasjoner. Blant annet så stod alle de 7000 ansattes navn i årsrapporten, ikke bare mellomledernes og ledernes.

Motsetning til Nucor er Bethlehem Steel, som ikke nøyde seg med et bitte lite hovedkontor som Nucor. De bygget et tjueen etasjers kontorkompleks til å huse selskapets ledelse med tilhørende personell. Til ekstra kostnad fikk bygningen mer korsformet enn retangulert grunnriss, en fasong som bedre tilfredsstilte de mange underdirektørene som trengte hjørnekontor… I sin bok Crisis in Bethlehem beskriver John Strohmeyer en kultur så diamentralt forskjellig fra Nucors som det går an å forestille seg; En flåte av forretningsjeter som ble brukt selv til slike oppgaver som å skysse sjefenes barn til studiestedet eller frakte folk til landstedet i helgene. Han beskriver ledernes atten hulls golfbane i verdensklasse, ledernes herreklubb som ble pusset opp med selskapets midler, og til og med hvordan ledernes rang ga dem førsterett til dusjene i herreklubben.

Bethlem-lederne så det som sin hovedoppgave å videreføre et klassesystem som opphøyer dem til elitestatus. Dette var selskapets nemisis, da fokuset heller burde vært på kundene, konkurrentene eller forandingene i verden utenfor. Ikke overraskende ble Nucor en kjempesuksess rent økonomisk – sett i forhold the Bethlehem Steel – fordi deres konsept var mer verdibasert og fokuset lå på de som faktisk står for verdiskapningen.

Bonusordninger, fallskjermer og andre frynsegoder er et resultat av grådighet, menneskesyn, verdier og holdninger som har svært lite med klokt og rikt lederskap å gjøre. Eksemplene over forteller sitt tydelige språk i den forbindelse. Det går an å velge anderledes. Er dagens megaselskaper og deres ledere villige til å endre kurs?

*) Kilde: «Good to Great» – Jim Collins (2001)

Den kloke lederen utruster andre…

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Jeg har nettopp kikket litt på intensjonsavtalen om et mer inkluderende arbeidsliv, kanskje mer kjent som IA-avtalen. Gjeldende avtale gikk ut 31. desember 2009 og som vi vet så sitter partene nå å reforhandler en ny avtale. Alle er skjønt enige om at intensjonen om redusert sykefravær ikke er nådd og at det trengs nye virkemidler i så måte. Det skal bli spennende å se hva de faller ned på! Intensjonen med avtalen er tredelt; 1) vi ønsker et mer inkluderende arbeidsliv til beste for den enkelte arbeidstaker, arbeidsplass og samfunn. I dette ligger det forhold som utstøting, diskriminering mm. 2) vi ønsker en reduksjon i sykefravær og uføretrygd og til slutt ønsker vi at den enkeltes ressurser og arbeidsevne utvikles og benyttes i aktivt arbeid.. Det er nettopp dette punktet som opptar meg mest – fordi det handler om lederskapet vårt.

Lederskap for mange handler om å lede andre. Styre, forvalte og administrere mennesker og organisasjon. Dette kan være utfordrende nok – for det er en viktig del av å være leder. Men det kanskje viktigste en leder må gjøre, er å utruste (empower) sine medarbeidere. Kunnskap og kompetanse er viktig. Samtidig så er det enda viktigere å gjøre kunnskapen om til kjennskap, for deretter å bruke kjennskapen om våre medarbeidere for å utvikle dem. Dette handler om klokskap og kloke ledere vet å utruste andre.

Så hvordan utruster du dine medarbeidere? Erfaring og kjennskap har vist meg at følgende momenter er vesentlig for å utruste andre slik at de kan nå sitt potensial som menneske og medarbeider. For det første så må vi ha en genuin omsorg for vår medarbeidere. Vi kan vise vår omsorg gjennom måten vi kommuniserer på, viktigheten av å bekrefte dem, anerkjenne dem og være et eksempel i hverdagen. Vi er alle forskjellige. Men noe har vi felles. Jeg tror at vi alle ønsker å bli verdsatt, anerkjent, bli respektert. Ingen av oss ønsker å bli manipulert…? Dette er svært potente lederskapsverktøy vi kan hente fra verktøykassa vår. Et vesentlig poeng her er at anerkjennelse for meg kan være noe annet enn for deg.

Kloke ledere har mer fokus på medarbeidernes styrker enn svakheter. Det betyr ikke at vi skal ignorere svakhetene, men bruke styrkene for å gjøre svakhetene irrellevante. Jeg vet ihvertfall følgende om meg: der hvor jeg er sterk kan jeg bidra mest, hente mest kreativitet og motivasjon. Hvis du tenker etter så tror jeg du føler deg mest levende når du får holde på med ting du elsker å gjøre? Og det er som regel der du også har dine styrker. En annen ting; dine styrker er ikke nødvendigvis det du er god på (talent)…! Selv er jeg god på å administrere. Samtidig så er administrasjon noe av det minst givende jeg kan tenke meg.

Den kloke lederen gir av seg selv. Da tenker jeg først og fremst på tid, energi og fokus. Så tenker kanskje du at tid ikke er en luksusvare i arbeidssituasjonen akkurat nå. Papairhaugen kaller og ikke skjønner du når skal få tid til menneskene rundt deg. Det handler om prioritering. For faktum er at jo mer vi ignorere denne viktige delen av lederskap, jo mindre blir din påvirkningsmulighet ovenfor de du er satt til å lede.

Kloke ledere er flinke til å gi sine medarbeidere eierfølelse i forhold til egen jobbsituasjon og de aktiviteter organisasjonen syssler med! Mennesker som inkluderes i prosesser, gis reell innflytelse og medbestemmesle vil i langt større grad føle eierskap til det som skapes. Sånn er det ihvertfall med meg – jeg tenderer til å forsvare det jeg har vært med på å skape i langt større grad enn om ting blir «tredd nedover hodet» mitt. Jamen, sånn er jo ikke hverdagen! Nei, for mange er den ikke sånn. Men da må vi heller ikke bli overrasket over at mistenksomhet og sinne ofte kan prege menneskene i en organisasjon.

Kloke ledere blir ressurspersoner for sine medarbeidere. Som ledere så er det opp til oss å skape en god atmosfære som gir medarbeiderne vår en mulighet til trening og utvikling både profesjonelt og som menneske. Kloke ledere forstår at støtte gjennom omsorg og sørge for at nødvendig verktøy er tilgjengelig vil være med på å utruste andre. Noe av det viktigste vi kan gjøre i så måte, er å være krystallklare på forventningene vi har. Men er det ikke det vi har stillingsinstrukser og arbeidsbeskrivelser til? Jo, dette er viktig. Derfor er det overraskende mange som faktisk ikke har en slik – og har dem det så er den ofte utdatert og ikke a jourført. Likevel er effekten en helt annen når du går til din medarbeider, ser henne inn i øynene og forteller hva slags forventninger du har dette året – forventninger knyttet til innsats, kreativitet – til holdninger og verdier du flagger i din organisasjon.

Kloke ledere eliminerer unødvendige byrder for sine medarbeidere – slik at de kan ha fokus på oppgavene. Så kan vi gå sakte gjennom korridorene – lytte til hva som blir sagt og gjort – ikke bare høre det. Hvis vi i tillegg kan gripe Per, Pål og Pia i å gjøre noe bra, og så belønne dem for det, ja, da er vi godt i gang med å utruste dem, gi dem muligheten til å jobbe innenfor sine styrker og føle at de er viktige for deg og din organisasjon.

Slike ledere finnes. Om en ikke mange. Og organisasjoner med slike ledere trenger ingen IA-avtale – for det ligger i organisasjonens DNA å vise omsorg, legge til rette, utruste og skape. Har ikke du også lyst til å lede på en slik måte? Det har jeg!

Hva er lederskapets kjerne?

~ John ~ 4 kommentarer

Jeg har nettopp googlet ordene «lederskap» og «ledelse». Som ventet så åpenbarer det seg et uttall av definisjoner, artikler, synspunkter om dette komplekse temaet. Svært få, om noen, berørte det jeg mener er ditt lederskaps kjerne; tjenerskap. Det å finne kjernen i noe er ofte et godt utgangspunkt for å gå videre. Selv er jeg forholdsvis pragmatisk i tilnærmingen til mitt lederskap; hva virker? Ofte så får jeg store øyne av andre når jeg hevder at lederskapets kjerne er å være en tjenende leder, og at ledere med et svært «rikt» lederskap har denne holdningen. Første gangen jeg reflekterte over begrepet «tjenende lederskap» tenkte jeg at et større paradoks mellom disse to ordene skal jeg lete lenge etter. Ledelse handler vel om «å sjefe» – så får de jeg leder tjene?

Tjenerskap handler imidlertid ikke om posisjon eller ferdigheter. Det handler om innstilling. En lederposisjon gir meg kun litt tid – enten til å utvikle min innflytelse på andre eller utradere den. Ferdighetene mine er ikke interessante for andre – før de finner ut om jeg bryr meg. Du har sikkert møtt mennesker i servicestillinger som har en dårlig innstilling til det å tjene. På samme måte kan vi raskt avgjøre om en leder har et tjenerhjerte eller ikke.

Ekte tjenende leder….
-setter andre foran sin egen agenda. Det betyr ikke at din agenda ikke er viktig, men at andres er viktigere.
-er trygge nok på seg selv til å kunne tjene andre. Det betyr at du har en stor grad av selvinnsikt og en forståelse av at det er medarbeiderne rundt deg som avgjør din suksess.
-tar initiativ til å hjelpe andre. Det betyr at du anerkjenner det faktum at tallet 1 er for lite til å utgjøre noe stort.
-er ikke opptatt av sin egen posisjon, men forstår at din posisjon kan være plattformen til å utvikle andre.

Tjenende lederskap er aldri motivert av manipulasjon eller selvhevdelse. At the end of the day så er romsligheten av din innflytelse avhengig av hvor stor omsorg du har for andre. Det er derfor det er så viktig for ledere å være villige til å tjene!

Utvikle en leder – og få vekst i organisasjonen

~ John ~ 4 kommentarer

En bedrift kan ikke vokse utad før lederen vokser på innsiden.  Jeg blir ofte forundret over hvor mye penger, energi og markedsføring ulike organisasjoner bruker på områder som ikke gir vekst.  Flotte brosjyrer og fengende slagord kan aldri kompensere for inkompetent ledelse.  En organisasjons styrke er et direkte resultat av ledernes styrke.  Svake ledere = svake organisasjoner, sterke ledere = sterke organisasjoner.