Det tok mange år før jeg forstod at min effektivitet som leder har en direkte kobling mot hvordan medarbeiderne utviklet seg. Det er medarbeidernes effektivitet, kreativt og handlekraft som bringer organisasjonen videre – ikke jeg som leder. Jeg måtte transformere mitt «sjefsskap» til «lederskap» – i en erkjennelse av at ledere er «løftere». Ledere, i motsetning til sjefer, løfter sine medarbeideres tenkning og holdninger forbi selvantatte grenser for kreativitet og handlekraft.
Ledere tenderer til å gi menneskene større tro på seg selv (leaders are dealers in hope) og andre. Sjefer er som regel kun i stand til å holde teamet på eksisterende nivå. Ledere er ofte i stand til å løfte menneskene (teamet) til nye nivåer – nivåer de aldri har vært på tidligere. Det er en av flere egenskaper som skiller ledere fra sjefer.
Så hvordan «løfter» man medarbeidere videre – slik at de kan hjelpes mot sitt potensial? Først og fremst så må du etablere gode relasjoner til dine folk. Du må etablere kjennskap til Pia og Påls livshistorie, deres motivasjons- og gledeskilder, slik at du kan kartlegge deres styrker og svakheter. Du må altså ha et grunnlag for å kunne utruste og løfte Per og Pål – du må kjenne dem på god og vondt. Du må altså ut av kontoret. Relasjoner er alt i lederskapet – og i livet generelt dersom du skal påvirke mennesker i en positiv retning.
Jeg har erfart at når man overfører eierforholdet til arbeidet til dem som faktisk utfører arbeidet, så skjer det noe i organisasjonen og teamet. Delegering åpner ethvert lederskap, men det er bare er trygge ledere som delegerer. Det handler om å ta et viktig valg i forhold til egen trygghet og om medarbeiderne skal «slippes løs». Når man delegerer myndighet og fullmakt blir ansvarliggjøring et tilleggsprodukt. Vi må innse at feil vil bli gjort – og støtte våre medarbeidere når feilen skjer. Nettopp derfor er det kun «trygge» ledere som delegerer.
Støtte handler om å skape trygghet til å feile (og dermed bli bedre) gjennom veiledning og rettledning. En feil blir bare fiasko dersom den gjentas flere ganger. Mennesker blir kreative og motivert når de har et eierforhold til jobben og oppgavene, og vår jobb som leder er først og fremst å skape en kultur og ramme av trygghet slik at de tør å være kreativ og innovative.
Ledere evner å skape miljø hvor hvert enkelt teammedlem ønsker å være ansvarlig. Ledere veileder utviklingen av personlige evner fordi ledere lærer fort og oppmuntrer andre til å lære på en effektiv måte.
«Uansett hvor mye arbeid du kan gjøre, uansett hvor engasjerende personligheten din er, så vil du aldri komme langt i forretningslivet hvis du ikke kan jobbe gjennom andre». – John Craig. Dette er sant uansett om vi leder i privat næringsliv, offentlig sektor eller i frivillige organisasjoner. Potensielt gode ledere, som ennå ikke har foretatt transformasjonen fra sjef til leder, begrenser sine medarbeidere (og dermed seg selv og eget lederskap) gjennom å utøve det vi kaller «mikrolederskap». Mikrolederskap er et bilde på en sjef som styrer alt og alle, skal vite alt, skal bestemme/beslutte alt.
Resultatet i forhold til medarbeiderne er følgende; i begynnelsen er det trygt og godt – fordi sjefen alltid går foran, tar støytene, legger forholdene til rette for rutinepreget arbeid. Etter hvert så blir medarbeiderne pasifisert fordi de blir hjulpet til hjelpeløshet. Følelsen av ansvarlighet og eierskap forsvinner i en enkeltpersons agenda og behovet for alltid å ha kontroll. Når det er sagt så er det verdt å nevne at mikrolederskap (dirigerende lederatferd) tidvis er riktig å bruke, men da som en tilpasnings strategi overfor enkelt medarbeidere som trenger mye veiledning.
Jeg vil selvfølgelig oppfordre deg til å delegere – gi andre fullmakter. Da jobber vi reelt med og gjennom andre. Effekten av dette er i første omgang at du selv får bedre tid til å utøve lederskap gjennom de tre L’er; ledere lytter, så lærer de – før de leder. Ledere går sakte gjennom kontorlandskapet eller produksjonsgulvet, lytter (som ikke nødvendigvis er det samme som å høre), lærer av det dem lytter til, som igjen skaper grunnlaget for lederskapet tilpasset medarbeideren du har foran deg. Langtidseffektene ved å delegere er at du gir din innflytelse til andre for å skape personlig og organisatorisk vekst. Det er å se andres potensial og så gi av seg selv – sin innflytelse, posisjon, makt og muligheter – til andre for å gjøre dem i stand til å yte sitt beste.
Det å gi autoritet til andre har den samme effekten som å dele informasjon; du har ikke mistet noe som helst. Du har derimot gjort andre menneskers ferdigheter større – uten å gjøre deg selv mindre!
Postert 01.04.2010
Revidert og re postert 18.02.2026
John Kjetil Wang-Hansen
Autentisk lederskap 